项目管理过程之过程控制.doc

项目管理过程之过程控制访问：1729 日期：2007-1-31 11:17:13 源自：互联网 作者：未知 网友评论【 字号： 大 中 小 】 项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”（参见PMBOK2000PMI）。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为“任务”看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。 按PMI的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组： 启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行； 计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案； 执行：组织人力、协调其他资源以执行计划； 控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标的实现； 结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。 上述的5个过程组中，每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始，我们将结合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。 1.1启动和目标定义 项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看，最典型的承诺方式就是合同。合同明确承诺项目要达到的目标，也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括以下几个要素： 工作范围：要做哪些事？ 进度计划：多长时间完成？ 预算成本：需要多少成本？ 质量标准：达到什么要求。 这里要强调的是：目标一定要明确具体（SMART原则），不能与方针或策略混为一谈。例如“我们要到一个美丽的海岛去旅游！”就只是一种方略，而不能作为一个目标。因为“美丽”无法度量，什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说：“我们要在2002年8月前到海南岛玩10天，每人最多花5000元。当然前提是发1万元年终奖”。这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条件，实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。 理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标，但现实工作中，特别是IT行业中则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么，在项目中才逐渐明确；第二种情况是项目过程中目标常常会发生改动，不得不经常进行变更甚至返工。为此，项目在启动前中要注意把握以下几个原则：与其事后花时间打官司，不如签合同前费点功夫讲清楚； 宁可事前消除客户不切实际的“期望”，也不要事后让客户“希望破灭”； 不光要承诺完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准项目中的过程文档要完整保留；与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。 由于“项目”的产品提前不可见，因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。因此，项目合同也要复杂一些，还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下软件开发项目所使用的一种说明性文档工作说明书。工作说明书中详细定义项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等多种条款，下面一一进行说明： 前言。介绍编写工作说明书的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终止的条件和日期等内容。 项目概述。说明项目要实现的主要业务功能；项目与现行系统和其他系统的关系；目标系统的硬件和软件结构。 工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作，还可能界定项目与外部的接口关系和接口方式。 主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点；同时描述交付物应该满足的格式和内容的质量要求。 前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客户自己采购设备，则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。 验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责；可以明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。 实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易测量的标志作为界定依据。 组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任，还可以明确说明项目中的沟通和决策机制。 双方职责。对与双方需要配合完成的工作（如需求分析），要明确说明双方各自承担的工作内容和担负的责任。 变更流程。明确规定项目发生变更时的处理流程，并对照组织结构声明最高的决策机构；最好在项目开始前对客户进行必要的培训。 版权及保密。声明最终产品的版权，资料的保密级别、保密期限等事项。 工作说明书可以作为合同的一个附件使用，具有同等的法律效力。配合工作说明书中里程碑的定义，也可以在合同中规定各个里程碑的收款比例，避免项目最后发生重大变化而“血本无归”。实际上，与客户讨论和确认工作说明书确实比较费