假日里的思考(简版).doc

假日里的思考拥抱变革，将“二次创业”推向新高潮各位同仁：中秋、国庆两假相叠，除了亲情、友情的交流与分享，更多的还是工作的交流与思考。特别是对公司当前正在进行的一系列变革的所思所想，犹如一条千回百转的溪流，无限地在脑海中萦绕着今年初，我们一起完成了“二次创业”的宏伟构想，并投入实施。从“一次创业”到“二次创业”，应该说是一次历史性的变革。在这一变革中，我们要通过一系列的改革措施，使公司发生“鹰之重生”似的蜕变，从而改变现有通信市场格局，实现“二次腾飞”。由此想到这个关于鹰的故事：鹰的寿命在世界鸟类中是最长的，可达70岁。但到40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰，必须做出一个艰难且重要的抉择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程几个月漫长的蜕变。为了重获新生，它必须勇敢地选择后者，很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到啄完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一一啄掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新获得了翱翔和捕猎的能力，从而，开始以崭新的状态再度过30年的岁月！如果鹰不经过断啄、去趾、拔毛的痛苦过程，就只能活40年；为了再活30年，它必须完成蜕变。我们企业在“一次创业”中曾经辉煌过，那时，凭借着独家经营和卖方市场的优势，凭借着改革开放对突破通信业这一发展瓶颈的渴望，凭借着国家给与的各种优惠政策，迅速崛起，即使是在通信体制改革初期，我们的行业老大地位也没有被撼动。但经过历次通信体制改革，通信市场格局已经发生了质的变化，昔日的独家经营已经变成了“百舸争流”，昔日的卖方市场已经变成彻头彻尾的买方市场。当时的环境虽已荡然无存，但我们适应那种环境的体制（包括管理观念、文化、体制、机制等等）还存在着。我们这个百年老企，在新的环境中，“啄”似乎变得迟钝了，“爪”也趋于老化了，过厚的“羽毛”也使“翅膀”变得沉重了，“捕猎”的能力已难以适应生存之需。种种现象，可见一斑：观念和文化还停留在“一次创业”时期，习惯于关起门来，以我为中心研究经营，不关注或不善于研究市场环境（包括友商情报、客户需求、通信技术走向、产业政策等），并据此变化制定营销策略；企业的组织机构设置还没有做到以市场为中心，基于行政管理的多层级的体制使市场信息上传和经营决策的贯彻执行层层衰减，使得企业整体的市场应变能力差，经营效率低下；机构臃肿，职能综合交叉，专业化、精细化经营能力差，上下左右缺乏协同，后台支撑不适应市场竞争的需要；过多的人员集中在机关和支撑层面，客户端人员数量和质量严重不足，形成极为不适应市场的倒金字塔结构，造成一方面我们在几家运营商中具有人员数量的绝对优势，另一方面我们销售能力又严重不足，处于劣势地位的局面；营销资源配备跟不上一线参与市场竞争的需要，激励政策适应性差，造成基层活力严重不足；市场竞争归根到底是人才的竞争，但论资排辈的传统观念及制度上的种种限制，制约着企业内部年轻优秀人才脱颖而出，使一些有志之士报效无门，也大大降低了对外部人才的吸引力，“不拘一格降人才”的局面还远没形成所有这些问题，都充分说明，我们已经到了“努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢”的时候了。今年以来，我们针对上述问题的各项改革已经取得初步成效。比如“小机关、强支撑、大市场”组织模式得到有效推进，整合建立了集客、销售、产创、电子商务、导航等专业体系，实施了“结构优化”、“多元激励”、“卓越人才”三大工程，开展了“固本强基-支援一线”活动等等，改革的步伐在加快，改革的效果在逐渐显现，但这些改革措施在整个“二次创业”的历史性变革中也许是才刚刚“飞到山顶”。最近，我听说一些员工开始担心改革步子是否迈得过快了、过大了，建议我们在推动体系变革和一系列新制度、新政策的制定上应该再缓一缓，甚至可以等到业绩再糟糕点再说，可能那时候我们做出种种努力的阻力会小一点。我认为，我们应该这样看待此问题：糟糕的经营业绩固然是变革的机会，但是那时候我们就会失去资源的承受力，就没有回旋的余地，今天我们开始这场变革，正是我们的业绩还没有糟糕到那种山穷水尽的地步，我们还有余地和可供变革的资源。另一方面，我们改变市场格局的窗口期在缩短，LTE快速成熟，移动即将迈入全业务时代，广电的进入已经开始了新的角力，3G的优势以及传统的宽带、固网、网元的市场份额将面临更大的挑战和威胁。因此，我们的“蜕变”将是缓一步死，快一步生。我们今天要做的是说服更多的人，让大家真正理解对于我们今天的企业，不变革是不行的，缓一步也是不行的。为了让更多的人理解、认同、支持我们所共同推动的变革，我想和大家交流三方面的问题一、如何认识这场变革的目标和愿景。河北联通的各级管理者目前的危机意识和紧迫感还远远不够，还必须对我们所进行的这场变革有明确而清晰的目标和愿景，这样才不会迷失方向，才会有克服各种困难的准备，才会有制胜的信心和决心。那么，究竟应如何理解这场变革所要达到的目标？或者说经过变革，我们这家企业要达到什么样的境界？我认为这场变革的目的就是要急速加快由“二次创业”到“二次腾飞”的进程，使我们的企业及早“树立移动互联网时代的行业区域领导者地位”。为实现这一目标，要通过一系列的改革措施，使企业文化、体制机制、运营模式等等，不断地适应新的市场环境，实现新的“蜕变”，始终把适应市场环境的变化作为变革的导向。由于市场环境是动态的，这就决定了我们这场变革也不可能是一劳永逸的，必须持续跟进，必须不断破旧立新，要做好进行多次痛苦“蜕变”的准备。就近期来讲，这场变革至少要达到以下要求： 第一，实现小机关、大市场、强支撑。由于历史的原因，这一点对我们这样的公司变革任务更为繁重，且尤为迫切。可喜的是大家对此已有了较多的共识，并正在为之付诸行动。在通信市场竞争日益激烈的情况下，谁能最广泛地接近客户，谁能最迅速地满足客户需求，谁将占有先机。现在的问题，是如何加快实现这一目标要求（市场、支撑、机关三条线人员比例分别达到70%、25%和5%）的进度，如何更有效、更彻底地做好此项工作。第二，实现专业化、扁平化、集中化。这是移动互联网时代的必然需求。所谓专业化，主要有三方面要求：一是营销组织设置和营销模式的确定做到细分市场化。不同的细分市场，需求特点不同，这就要求我们必须改变原来营销职能大而全的组织机构设置方式，针对不同的细分市场设置相应的营销组织，并采取相应的营销模式，真正做到营销组织、营销模式能够与重要的细分市场对应起来，使我们的市场营销实现专业化、精准化。比如，大客户强调网络接入能力、网络维护质量、解决方案和一站式服务，要有专门的营销组织对其实行一对一定制化营销；中小企业是一个聚类市场，对其要相应采取聚类的驻点营销和名单制，一个类型客户一种服务方式、一种接入方式、一种产品组合、一种营销政策。大众市场中也可细分出许多需求特点相近的群体，对这些具有不同特点的群体也要采取不同的营销组织和营销模式。如何做到营销组织、营销模式与不同细分市场的科学对应，这是今后改革的一个重要课题。二是实现对一线考核的清晰化。在以往管理模式下，我们很难评价一个组织、一个人真正的绩效。比如传统社区经理的营维合一，在一定程度上掩盖了网络资源与营销目标不匹配的矛盾，这是我们宽带发展中的系统性问题。通过营维分离，实现分工清晰、考核清晰，这种矛盾就会充分暴露在分工断裂面上，从而引起更高层次管理者的重视，及时调整整体的网络规划和解决维护质量问题，使网络资源匹配和网络维护工作真正实现客户导向。三是实现营销队伍的专业化。一线营销队伍的专业化是营销工作精准化、精细化的重要保障，是我们所进行的一系列变革中的重点之一。对营销人员要通过规范化的管理、专业化的培训、透明度高的激励，使他们的专业知识、职业素养、职业技能切实达到规范要求，尽快在全省形成一支规模大，形象好，素质高，获取客户、服务客户能力强的专业化营销队伍，这样，我们的“前沿阵地”兵强马壮，加之“司令部”指挥有方，就完全有了竞争制胜的把握。同样，专业化也体现在我们的网络公司改革方面，其中一个重要变革点便是市对县（区）公司机构的派驻，可以有效集中网络的建设和维护，从而更精准的使用有限的投资和维护成本。所谓扁平化，主要有两方面要求：一是实现企业整体的“低柜台”。记得在1994年的时候，老的中国联通曾经在服务上推出一个具有变革意义的新举措，在营业厅以低柜台接待客户，与客户面对面坐着沟通，在那个整个电信业盛行封闭式高柜台的时代曾一时被传为佳话，如今这已经成为整个行业的寻常之事。今天，我们所提出的组织机构的扁平化，就是要让我们整个公司的组织机构和体系变成“低柜台”，让我们的高层管理者和掌握公司资源的权利部门最大可能地贴近客户和市场，唤醒组织对环境应对的本能，让组织中那些长期迟钝的功能得以修复。为什么要取消营销中心，由分公司直接管理网格？我们只有理解了这样做的初衷，才会坚定使企业整体实现“低柜台”的决心。二是通过推动“网格化”强化末梢的营销和维系能力。所谓营销资源下移，强壮下肢，强壮末梢，就是要提升网格的营销能力。这一点是公司营销战略的重要组成部分，怎么强调都不过分。网格化经营将极大地深化我们与客户的联系，在驻地网运营上做到守土有责，通过制定针对性的营销和维系策略，有效应对友商的蚕食，提升市场份额；在公众客户的直销上，通过宣传推广，吸引客户，并与合作厅、代办点和自营厅真正形成基于网格地域属性的销售协同。未来的电信竞争一定是决战末梢，决战渠道的，谁掌控了最后一百米的网络，谁掌控了最后一百米的营销末端，谁就掌控了市场。所谓集中化，就是将公司原来分散的资源和职能进行统一整合，实行集中管理，使企业的整体活动更加适应市场环境的变化。对于集中化的内涵，我们决不能片面地认为它就是资源配置（包括网络资源、成本费用资源、物资资源、人力资源、信息资源等）的集中，它还包括企业生产运营的集中（包括网络建设与维护、市场营销、招标与采购管理、物流配送与库存管理、客户服务等）、企业管理的集中（战略管理、财务管理、计划管理、人力资源管理）等方面。这三者，相辅相成，其中，资源集中是基础，生产经营集中是核心，企业管理集中是保障。在层次方面，要认识到集中是以集中化为目标、以标准化为制度保障、以信息化为手段，三者互为支撑。对于我们这样的企业而言，集中化的意义就在于通过对资源和企业内部活动的有效整合，使资源配置更好地配合和服务于公司的发展战略，使企业内部的各种活动更加灵活、有效地适应公司的市场导向，增强竞争制胜的能力。正如美国管理学家阿兰兰德尔在 资源经济学中所述：“企业竞争力的核心内涵就是企业资源配置与整合能力”。以往，按照行政区域划分的传统分散的运营模式，导致公司资源配置能力低、运营效率差、区域水平差异大。在营销资源方面，疏于系统性、统一规范的营销活动安排及成本管控，业务宣传和营销政策缺乏整体性、持续性及足够的力度，各行其是的营销活动削弱了整体成效，用户发展“大进大出”，营销渠道各行其道，造成产品、宣传、渠道及员工激励不统一，使我们难以准确判断营销政策决策的合理性、执行的有效性，营销活动的针对性与科学性大打折扣；在人力资源方面，人员结构不合理，用工管理、薪酬发放、激励考核不科学、不到位；在网络资源方面，统一调配能力差，设备空耗与能力不足并存；在房产资源方面，闲置与成本高浪费同在；在网络运维成本方面，分散式面面俱到的管理模式导致线路设备质量不能有效改善和运维成本居高不下的矛盾凸显；在信息资源及支撑方面，信息孤岛不同程度存在，经营数据关联性不足，问题得不到普遍重视，经验得不到推广；在物资采购管理方面，分散式模式造成借货与高成本、物资积压与供应不足等问题并存。因此，整合公司各类资源，适度上收部分管理职能，激活与放大资源潜力，是公司“二次创业”的必由之路，是我们这场变革需要突出的重点。特别是在市场营销方面，集中统筹营销资源、统一规范营销策划，可显著提升营销阵地战和集团规模作战能力，有效扭转市场竞争中我方“火力”不集中，冷枪冷炮现象比较普遍的局面。这里，需要提请大家注意的是3G时代的市场营销有两个重要变化：一个是客户往往先选择手机终端再选择服务提供商，另一个是客户的购买行为从小的代办点转移到了手机卖场。鉴于此，整合营销渠道，做好渠道运营和规划，是我们打开3G局面的关键，要通过集中管理、规范服务、转型提升，把渠道的力量充分发挥出来，形成真实的3G业务营销能力。第三，实现以客户为中心的系统性流程能力的提升。什么是我们所说的流程能力？它是在流程受控状态下，客户需求与流程表现（产品品质或产量的变动程度）的比值，如果流程表现越能满足客户需求，则流程能力越强，反之则越差。由此看来，我们说的流程能力，实际就是满足客户对产品（或服务）质量、品种和数量要求的能力。流程能力的提升不仅涉及流程本身的改进，还涉及员工营销技能和工作热情的提升以及相关生产要素的改进和提高。目前开展的一系列活动，包括领军人才、骨干人才的评选工作，就是要让各级组织中那些想干事、能干事、干成事的员工受到关注，得到尊重，获得提升。人力资源部也正在下发我们对营销类人员的各种考核激励办法，采取底薪+绩效+提成的方式，拉开一线营销人员的收益差距。让有能力销售的骨干先尝到甜头，带动一批人，激活整个队伍。关于对流程的变革，最终目标就是以客户认可来考核前台，以前台认可来考核牵引后台，形成公司整体对客户负责和快速响应的系统性的流程力量。我们现在已经开展管理提升，流程梳理等工作，但大家对这些工作的重视程度还远远不够，没有意识到这是改变我们工作方式，提升效率，推动公司变革并真正形成公司核心能力的宝贵契机。研究竞争论的一位管理学大师，叫迈克波特，他对这种流程力的描述最深刻而到位，他说“企业的核心能力就来源于企业内部一系列活动的有效整合”。这个问题很重要，我拟专题和大家交流。二、如何降低为变革所支付的“成本”。大家不会否认，我们正在进行的这场变革，其最终结果肯定会是“正利润”，但这并不等于我们可以不为这场变革支付必要的“成本”。因为变革是破旧立新，不可能没有阵痛，不就像鹰为了再生一样，不得不忍痛去掉自己的啄、趾甲和羽毛，还要为之流出一滴滴鲜血。它会预见这些痛苦，但它为了新生仍然会坚定地去完成“蜕变”。对于我们这场变革，我们不怕为其支付“成本”，但我们通过努力又完全可以做到为其支付尽可能少的“成本”。这是各级管理者共同的责任，我们不仅要为之身体力行，还要动员更多的人认可、参与和支持改革，努力减少改革的失误和负面影响，这是确保这场变革顺利进行的关键。这个问题能否解决好，要看我们能否把握好以下三个关键点：第一，强化专业化分工基础上的协同。专业化分工实现之后，职责更加清晰、责任更加明确，工作更加专注，市场营销正在迅速向精准化、精细化方向发展，但不同专业之间的协同问题又会凸显出来，为防止由此带来的消极影响，我们必须在机制上为专业化分工基础上的协同搭好桥，建立相应的约束机制。首先，要建立不同专业部门之间的协同保障机制。集客体系专业化以后，我们已经逐步实现了公众、大客户、中小企业的专业化经营。分专业考核带来的内部竞争会不由自主地将资源专业化和部门化，本位主义必然会发生，特别是占有公司更多资源的部门表现会更为突出些。这些问题解决不好，就会大幅度抵消改革的成果。因此，专业化以后我们比以往任何时候都要更加强调资源共享和协同，并建立相应的约束机制，防止资源专业化、部门化和在工作上掣肘的倾向出现。同时，我们还要比以往更加关注专业部门干部的大局意识和责任感，并在考核使用上加重对这一因素的考量。总之，要用这样的强调以及相应的机制，将专业化带来的负面影响最小化。其次，要建立不同专业渠道之间的协同保障机制。专业化分工后，在一线，同一区域往往存在多个专业的营销渠道，如果都从各自利益出发，互不协作，或者跨专业争抢客户，就会产生消极影响，使改革成果大打折扣。因此，我们要着重从机制上防止这些问题的发生。各市已经探索了很多的方式，比如收入双记，或者收入记网格，业务受理记营业，效果都很好。另一方面，客户虽然是分群的，但服务和受理是无界的。只要是联通客户，尤其是重要的大客户，我们的所有营业前台都要有受理的条件，不允许说“这不是我管的客户，您找客户经理吧”。为了实现客户的全覆盖，对于那些至今还没有使用我们业务的潜在大客户，在自身直销无法实现的情况下，我们可以借助社会渠道的资源和能力实现整体撬动。这部分客户的渠道政策，集团和公众要共享一致，有了政策和机制的保障，集团客户的直销渠道和社会渠道才能形成对大客户的真正意义上的合围。再次，要建立“营”与“维”之间的协同保障机制。营维分离后，对社区经理中负责维护的人员，要有机制鼓励他们利用与客户服务沟通的机会多说一句话，推广我们的产品，形成机会营销。要把装拆移修过程中与客户的接触点真正当做是为客户服务的过程加以监控和考核；无条件受理后能否快速地响应客户需求，并将营销中分散化的需求汇集、整理、提炼成下一步对网络建设、维护和网络整体布局加以优化的依据，从而提高整体响应效率，这些都需要“营”与“维”的更大范围的协同。这些，在新的体系建立过程中及过程后，都需要各级管理者予以关注，并在变革的实践中探索建立相应的机制，以保障协同的持续性。第二、科学处理“破”与“立”的关系。我们在变革中强调破旧立新，但变革决不是简单的“破”与“立”。变革的目的是“立新”，“破旧”只是变革的手段，为了更好地降低因“新”“旧”交替断档带来的风险，必须科学地把握“破”与“立”的时机。就我们这场变革来讲，不破不立的思维如果从最终结果角度看是正确的，但在过程中，我们为了降低风险、减少损失，完全可以先立后破，或边立边破。特别是我们在变革中大讲特讲破旧立新的时候，千万不要忘记在“破旧”之前尽快地建立新的流程、规范和秩序，以立新来破旧。营销体系的扁平化，将使网格成为经营活动的主体。旧的区域营销中心被撤掉，而新的网格还一时不能正常运行，这将引起营销秩序的混乱，导致市场份额的流失，是我们必须竭力防止的，也是我们在科学处理“破”与“立”关系上应把握的重点。当前，就全省网格化的进程看，有两类情况：有的已经部分推行，有的尚在准备阶段，即使是前者，也是刚刚起步。整体而言，我们完全可以做到先立后破。因此，我们要在全面撤销原有的区域营销中心之前，通过学习借鉴兄弟单位已有的经验教训，结合本地实际，尽力提前谋划设计，精心科学安排，做好全面推行网格营销的准备工作，切实有效防止新旧交替过程中断档问题的发生。首先，要尽快提前完善网格化营销的系统支撑。网格营销推行中的市场摸底清查、存量的维系、增量的考核以及客户漏斗式营销的管理，均需要有坚实可靠的系统支撑。只有尽快从根本上改变目前系统支撑滞后的局面，才能使网格的威力真正爆发出来。缺乏系统支撑，新的营销模式的运作必将陷入一筹莫展的境地，谈何活力和效能的激发？因此，我们必须下决心及早解决这一关键性问题。其次，要全面制定并落实网格营销的运营规范。这是确保网格在一定区域内秩序井然、卓有成效开展营销工作的重要前提。具体要做好以下基础性工作：一是摸清市场家底，掌握区域内客户类型、需求特点、潜在价值及各种环境因素。二是优化渠道布局，有效协同布局自有、合作、直销、代办点，实现网格营销全覆盖。三是规范销售模式，结合制定、落实培训计划，深入开展十八类销售模式的培训，学用结合，针对不同的场景采取不同的营销方式，将动作标准化、模版化，摸索出网格营销的新路子。四是搞好“帮带扶”，在网格营销的划分中合理分配原来的销售骨干，为“帮带扶”创造良好条件。经验不能共享和传承是企业最大的浪费。网格营销刚刚起步，要通过“帮带扶”和培训，不断将已有的经验固化在所有网格人员的日常工作中（“帮带扶”要落实到维护、营销、支撑各项工作中。五是制定行为规范，将营销计划分解到月、到周、到日、到人，在明确网格内各类人员职责的同时，建立分工协作机制。六是做好业绩考核，制定和实施适合网格营销特点的考核激励办法，有效激励网格销售人员创造良好销售业绩。第三、处理好资源集中化管理与贴近一线需要的矛盾。把更多的营销资源集中了，确实方便了规范化管理。一声令下，万“炮”齐发，集中的“炮火”必然使攻击的效率大大提升，但是掌握资源的部门往往缺乏对一线实际情况的了解，很难使“炮弹”的配置真正贴近一线的实际需求，造成一线“火力”不足，甚至会有部分“阵地”失守的危险。因此，资源的配置如何能更加贴近一线的要求，阵地战的营销方案如何与一线营销的实际需要紧密结合，这是专业化后我们面临的一个重要课题，要引起各级管理者的高度重视。要真正解决好这对矛盾，对资源配置要有流程、有办法、有考核；还要对资源管理部门的一线调研有要求、有制度，终端、号卡、广告、促销品需求和方案的制定要征求一线的意见。在明确贴近一线方向的前提下，我们的整体性策略如何体现出每一个营销单元的价值，真正实现整合与协同的价值？这给我们市的营销组织管理者提出了更高的要求。三、如何更加坚定而有效地推动变革。推动企业全面的组织变革，是一项艰巨而复杂的系统工程，是一条布满荆棘、充满坎坷的艰难之路。对变革的风险，我们必须有充分的心理准备。但是，环境变了，我们不变革，就会象鹰至40岁时一样面对的是等死；变革，虽然会象管理变革大师说的那样会有难以应对的“危险”，但也同样孕育着希望，孕育着新生。因此，我们义无反顾地选择后者！谈及如何坚定而有效地推进变革这个问题，我想送给大家二十四个字：愿景沟通，全面发动；立新破旧，系统推进；把握节奏，优化提升。第一， 高层推动，沟通愿景，让更多的人认同支持变革。首先，我们各级管理者自身要进一步明确公司体系改革的紧迫性和必要性，明确这场变革的整体方向和愿景。省公司的各部门制定方案前必须“左右下上”、必须主动听取省公司所属各单位意见，吸纳合理建议，做好充分的沟通。只有各级管理者真正理解了变革的方向、目标和路径，我们才能更好地带领大家一起前行，才会心往一处想，劲往一处使。其次，做好所有员工和各个层次的干部、骨干员工的分别沟通、动员和发动。企业需要将确立的目标对内进行沟通和有效地传递给相关人员，使得上下一心，为共同的目标进行变革。之所以把沟通放在前面，就是强调没有有效的沟通，发动和动员都会大打折扣。这种沟通一定是由公司高层推动的，最好是各级的一把手亲自做，让大家知道这是动真格的。这也给了各级一把手一种压力，在沟通前，你要先想清楚。沟通和动员不同，一定是双向的，分小组的，在大会上不会有人给你提意见。要在沟通过程中注重倾听一线员工的意见和建议，并将合理的建议纳入变革方案中；在沟通中要让员工真正理解我们推动变革的初衷和目标，特别是要解释清楚我们推动一系列变革的必要性和紧迫性，让员工正视我们企业面临的问题和外部环境，不要不敢将企业的坏消息告诉大家。增强员工的危机感和紧迫感是企业实施变革的核心，员工认识到企业不变不行了，才会自觉采取行动。只有变革愿景符合实际并得到大家认同，才真正有助于激发各级干部和员工的热情，才能真正推动变革朝着既定目标顺利进行。第二，以立新来破旧，以配套降阵痛，确保变革系统推进。这里，我想强调两点：其一，变革中最核心的问题不是战略、系统和文化，而是如何改变员工的工作行为，这需要相应的流程和规范来保障，立新才能破旧。其二，任何组织的变革都是一个系统工程，不要只见树木不见森林，一系列配套制度和措施要及时跟进，否则阵痛期会剧烈会延长，人们会怀疑改革的方向。机构改革是整个体系改革的起点，不是终点。我们把区域营销中心解散了，变成网格了，我们的营销能力就一定会提高吗？不会。如果你没有建立新的流程和规范，缺乏配套措施，我看不仅不会提高还会下降。没有网格的运营规范，没有有效的激励考核办法，没有有效的系统支撑和细致的基础工作，员工不知道到了网格做什么，做得还和以前一样，那还改什么？集客体系的改革也是一样，人员到位了，培训跟不上，没有人带，没有考核激励，就松懈了，就回到了原点。这样不仅实现不了我们变革的初衷，还打击了一批支持参与改革的人，给变革抹了黑，使人们动摇了信念。各级管理者要认识到变革中存在的和可能存在的这些问题，像正视自己身体的疾病一样正视变革中存在的问题。破旧是为了立新，能否迅速立新，让新的流程和规范运转起来是变革的关键，也是改变员工行为的关键。同时，在破旧立新的过程中，让参与的员工有适度、合理的授权，也是形成新的规范的好方法。关于要提前做好“立新”的工作，我在前面已经作过阐述，这里不再重复。第三、把握节奏，优化提升，促生企业持续变革的动力。在这里我和大家共享一些变革的方法论，希望能对目前各级管理者推动变革带来借鉴。变革往往是一个长期过程，需要有节奏地推动。在变革过程中，由于各个变革项目不可能同步推进，一些效果显现需要时间，在局部还可能形成先破旧，未立新的局面，会给人造成不如变革前的印象。这往往会带来各种冷嘲热讽。因此，各级管理者要学会将整个变革过程分为若干阶段进行，并设立分阶段目标，创造一些立竿见影的成果，公开奖励那些做出成效的人员，适时地鼓舞士气。这样才能让参与者有信心，让员工感到变化，让变革的阻力难以形成。组织的变革既要系统推