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业务流程再造理论给我国企业的启示 毕海水（中州大学旅游与经贸学院，河南 郑州 450005）内容摘要：业务流程再造理论是管理理论的新发展，它的出现使企业获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，增强了企业的竞争能力，从而获得企业绩效的巨大提高。我国企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的运营模式不适应市场经济体制，必须进行变革。运营模式的变革催生了流程再造的需求。所以对我国企业来说，业务流程再造显得尤为重要。海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为我国企业提供了一种全新的战略方向和经营观念。关键词：业务流程再造理论；我国企业；启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。特别是20世纪90年代初美国管理学家迈克尔.哈默与詹姆斯.钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。所谓“业务流程再造”是通过对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。该理论认为，应从顾客的需求出发，根据环境的变化对企业流程进行根本性思考和分析，重新设计流程，对业务流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进业务流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力，从而获得企业绩效的巨大改善。 一、业务流程再造的特点业务流程再造观念突破了传统的职能分工管理理论，强调一种流程化的管理思想。传统的企业管理形式强调内部分工，内部组织界限分明，产品的生产过程被分解为一系列简单而重复的工序，而管理人员则按照工程设计、采购、生产、营销等不同职能进行分工组合，为了保证专业人员的工作成效，企业必须建立金字塔状的集权监控管理模式。这种传统的企业管理模式在工业化大生产早期曾取得过积极成效，然而，随着全球经济一体化发展势头的日益强劲，企业间竞争日益激烈，顾客需求的变化与产品更新速度日益加快，企业的合作关系变化日益频繁，传统企业管理模式的弊端也日益凸显。而业务流程再造理论则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”（内部顾客或外部顾客）, 为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。二、业务流程再造对我国企业的影响我国企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的生意模式主要是通过完成上级指令性计划、依靠上级拨款维持生存，所以，企业不需要面向最终用户，长期以来只需要对上级负责，以完成上级指令性计划为运营目标。然而今天是客户经济时代，应该由客户而不是生产者、管理者决定商品或服务的价值。德鲁克就提出，必须用客户的眼光观察周围的一切，从客户需求出发，从客户愿意支付的金额出发，决定应该提供什么，以多大的成本提供。这种占位的转换对于从计划经济向市场经济过渡的企业来说，是革命性的。在经济全球化的环境下，盈利应该是来自于为用户提供全方位全过程服务，生意应该来自于市场，市场应该是全球、全过程、宽领域的需求。以完成指令性任务形式获取收入的盈利模式必须彻底转型。要实现生意模式的顺利转型，就必须对支撑生意模式的运营模式进行针对性的变革，运营模式的变革催生了流程再造的需求。所以对我国企业来说，业务流程再造显得尤为重要。我国有很多企业在这方面已经进行了一些尝试，海尔集团就是典型。海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：(1)规避“大企业病”的发生，提高流程效率。“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。(2)提高员工的整体素质。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。“海尔”经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。“海尔”建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。(3)建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和用户的高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准顾客的个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源如设备、工具、材料等，转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的报酬。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。海尔的业务流程再造具有世界意义，原因是它坚持用户至上的文化理念，消除了流程再造组织手术的观念障碍，而在流程再造的组织手术上，海尔更是独一无二。海尔的流程再造从四个方向同时展开：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这种全新的流程再造，不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个和海尔对接的产业链条的流程。它在消除仓库困绕的同时，还消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立了一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。三、进行业务流程再造应注意的问题海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。我国企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念。下面谈谈笔者的一些看法：首先应当明确，BPR是一种深层次的变革。同样关注于流程，BPR与TQM（全面质量体系控制）的根本区别在于：TQM是渐进的变革，着眼于从现有流程中挤压效率变革；而BPR的思想核心是从零开始重新设计。在目前处于急剧变化的环境中，企业不从根本上解决问题，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资和资源浪费。但抛弃一切现实的基础，正如把一架飞机在空中重新拆装一样，风险可想而知。所以白板设计对于强调BPR的革命性及打破常规的思维方式是有价值的，也是鼓舞人心的，但在具体的实施当中，必须在现实的文化、制度、组织结构基础上，把人、技术、流程、企业战略各方面因素综合起来去进行。企业在实际进行BPR时，对于那些与目标流程高度一致的关键的核心流程，可以进行持续的渐进的改进；对于远未达到理想状态的关键的核心流程，只能采取根本性的、迅速的变革；对于与组织战略、目标流程高度一致的非核心流程，则少投资或直接外包，尽可能简化甚至取消 ; 对于与组织战略、目标流程不一致的非核心流程，则取消或转移到能带来更高附加值的企业中去。关停并转微利甚至不赢利的流程，保留具有竞争力的流程是BPR的策略重点。实施上应从以下步骤入手：第一阶段为发现准备阶段。应摸清各部门的分工及其相互关系，在此基础上确定哪些流程可划入再造范围，从而提出再造要求与目标。而后进行初步的影响分析，即对前项纳入可行性范畴的项目加以审议。对审议分析项目可能涉及的各部门，划定分析范围，对项目所涉及的部门要查看其有哪些要求，并进行初步的成本收益分析，从众多的备选项目中选择最为重要的“最优项目”以明确再造工作的总体范围。 第二阶段是重新设计阶段。业务流程的再造工作具体包括审核方针、业务规章、成本、增值、收入、工作流程等内容，重点是理清相互关系，输入模型定量内容，最终形成现有流程的详细模型，为设计新流程做准备。在这一步骤中，特别要弄清楚在现有业务流程中存在哪些问题，然后要界定新的业务流程备选方案。新的流程设计一般是根据前面几个步骤为项目设定的具体目标，修正整