信息化建设采购项目应用支撑平台投标文件

招标编号： XXX项目名称：XXX信息化建设采购项目分包号：第三包 应用支撑平台投标文件投标人名称：XXX投标时间：2013年01月04日1.报价部分41.1.开标一览表51.2.分项报价明细表62.技术部分72.1.投标产品的品牌、型号、配置；82.2.投标产品本身的详细的技术指标和参数（应当尽可能提供检测报告、产品使用说明书、用户手册等材料予以佐证）；142.2.1.报表工具142.2.2.统一用户管理192.2.3.统一身份认证212.2.4.统一门户232.2.5.数据交换系统252.2.6.中间件332.2.7.站群管理平台（网站管理系统）372.2.8.短信平台392.3.技术方案、项目实施方案；402.3.1.技术方案402.3.2.项目实施方案1972.4.投标产品技术参数表；2452.5.产品彩页资料；3052.6.产品工作环境条件；3062.7.产品验收标准和验收方法；3082.7.1.产品验收标准3082.7.2.产品验收方法3102.7.3.项目终验3132.8.产品验收清单（注明各部件的品名、数量、价格、规格型号和原产地或生产厂家）。3142.9.用户手册、产品白皮书、检测报告、开发手册3153.商务部分3163.1.投 标 函3173.2.投标人企业法人营业执照副本、税务登记证副本3183.3.投标人组织机构代码证副本3203.4.法定代表人授权书321附：1. 法定代表人身份证复印件（加盖公章）322附： 2.授权代表身份证复印件（加盖公章）3233.5.投标保证金缴纳凭证3243.6.制造商家授权书3253.7.证明投标人业绩和荣誉的有关资料3263.7.1.投标人类似项目业绩一览表（应用集成类项目）3263.7.2.投标人类似项目业绩一览表（XXX行业应用集成类项目成功案例）3743.8.投标人和投标产品符合招标文件规定的资格、资质性及其他具有类似效力要求的相关证明材料3903.8.1.投标人基本情况表3913.8.2.投标人软件企业认定证书3923.8.3.投标人计算机信息系统集成二级证书3933.8.4.投标人CMMI3证书3943.8.5.投标人ISO9001质量体系认证3963.8.6.投标人2010-2011年度财务审计报告3973.8.7.投标人社保缴纳情况4273.8.8.投标人纳税情况(2011年7月至今)4283.8.9.数据交换系统多级互联实施案例证明4383.8.10.中间件具有的成功案例4393.8.11.应用服务器中间件提供商作为JavaEE6标准制定成员的证明4403.8.12.投标产品双软证书（软件产品登记证书及计算机软件著作权登记证书）4413.8.13.投标人近三个月财务报表4423.9.售后服务相关材料4433.9.1.售后服务方案4433.9.2.产品制造厂家或投标人设立的售后服务机构网点清单、服务电话和维修人员名单（加盖公章）；4703.9.3.说明投标产品的保修时间、保修期内的保修内容与范围、维修响应时间等（分别提供产品制造厂家和投标人的服务承诺和保障措施）；4723.9.4.说明培训内容及培训的时间、地点、目标、培训人数、收费标准和办法等4743.10.商务应答表4773.11.投标人承诺给予招标采购单位的各种优惠条件4793.12.投标人本项目管理、技术、服务人员情况表480附人员相关证书复印件及社保缴纳证明4823.13.中小企业声明函4943.14.投标人履行合同所必需的设备和技术能力的承诺函4953.15.投标人无重大违法记录承诺函4961. 技术部分1.1. 技术方案、项目实施方案；1.1.1. 项目实施方案1.1.1.1. 实施方法应用支撑平台建设将在软件工程理论基础之上，根据项目的具体特点，结合我公司多年的建设实施经验，本项目将采用我公司总结出的“四层五段”实施方法论，从而推动项目的成功实施。四个层面是对项目实施工作中，对工作域的划分。1、PMPM是项目管理工作域。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。2、业务业务管理域，主要对项目的业务进行总体把控，对数据进行总体规划，对流程进行统一梳理，对系统整合进行总体规划。业务的梳理决定了系统的走向，决定了系统的适用性、可用性和业务的切合性。业务域的工作从项目开始贯穿于项目始终。3、技术技术主要是对业务需求的系统实现，提供合理的、可行的实现方案，完成系统的编码实现，进行严格的测试，保障系统质量。4、实施完成业务梳理和系统实现后，进行系统的实施上线工作，包括系统上线、调试、试运行和维护等工作。五个阶段是从软件集成项目的特性提出的项目过程。1、咨询规划其中咨询规划作为第一阶段和项目实施的首要步骤，以业务人员引导完成咨询规划和流程梳理，本阶段具体完成的工作包括：（1）业务规划、功能规划和系统规划根据政策、制度要求，基于流程梳理结果，输出相应的业务视图，主要包括业务视图、功能视图、系统视图、演进与部署等几部分组成。即从用户的现有核心业务流程出发，明确其业务组成，据此推论出核心业务组成所需的系统功能支撑，再根据所有的功能视图，依据数据一致性、系统U/C分析等，推出系统视图，完成基于该方向的业务/管理系统的目标体系架构以及实施思路；最终形成针对该业务的系统实施架构和分系统、分步骤的实施规划（所有系统的演进与部署建议）。（2）流程梳理从流程梳理出发，调研分析现有业务和管理相关的流程，包括XXX业务相关流程、多级XXX中心间的工作流程、XXX中心与卫生局的工作流程、活动和任务，分析流程现状和问题，进行流程优化和改进；同时明确岗位职责和业务承接关系，建立配套的管理制度与考核体系。在规划过程中，各视图都有明确的分析过程以及验证过程。如业务视图的规划过程中，将从目标业务部门的工作任务出发，先以组织结构视角分析各任务归属的业务任务，然后以业务任务视角呈现各业务涉及的专业工作、科室及部门，最后业务任务细分、补充，以业务过程的视角呈现业务视图。在形成业务视图后，还将抽取部分业务视图，依据业界的规范或标准进行映射验证，以验证业务视图的正确性和完备性。2、需求分析在咨询规划和流程梳理工作完成后，将进入需求分析阶段，在此阶段业务人员将依据我公司实施方法论完成用户需求的调研、分析，完成用户需求说明书、IT流程图、系统核心数据模型、界面原型、功能分析、用例等一系列输出物。3、设计开发测试在系统设计、开发、测试阶段，技术人员将进行概要和详细设计、系统开发和测试，业务人员将配合跟踪设计、参与设计评审、跟踪测试等。在此阶段的业务人员参与系统设计主要是为了保证前期规划结果和项目需求得到延续和继承，保证在系统设计中体现最初规划的成果。4、实施运行系统实施、运行阶段，实施人员将进行系统安装实施、配合进行培训、上线测试等工作；业务人员将跟踪项目的使用情况，进行培训中的业务答疑、培训问题分析、测试答疑、测试验证等工作，并根据最终测试结果对照系统最初的规划以及需求，提出系统改进建议。5、系统推广在系统推广阶段，实施人员将配合进行系统推广工作，而业务人员在此过程中将主要负责制定系统推广策略、跟踪系统推广效果，提出改进推广的改进建议。具体的推广建议可能会包括试点项目情况总结、形成推广流程及调整的IT需求、推广准备程度的评估、推广启动会、跟踪系统运行情况、识别改进机会、不断完善流程和系统等。项目实施需要先进的方法论指导，我公司结合自身在信息系统建设项目方面的经验，与多家咨询公司、设计单位合作，在政府、军工、企业等多个领域进行过相关流程的梳理，通过实施这种“四层五段”的IT系统建设思路，相关系统的建设都取得了较好的效果。1.1.1.2. 项目阶段划分一个项目的最终成败，很大的程度上取决于项目实施的方式方法，包括对配置的项目管理及实施团员人员的经验、对项目成员职责的划分、对公司管理层的重视程度等。本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。我公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段：1、项目规划阶段（工程准备期）2、项目实施与开发验收阶段（工程中期）4、项目使用运维阶段（工程后期）下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系：项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：1、项目组织机构的建立2、实施计划的制定3、实施开发小组培训4、系统详细实施方案设计5、实施方案的评审设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括：1、当前的及期望的流程模型2、安装调试3、现场培训4、系统测试项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括：1、用户和系统管理培训2、数据转换、导入与迁移3、系统试运行4、系统调整5、系统正式投产6、项目完工评价1.1.1.3. 项目实施组织1.1.1.3.1. 项目组织结构根据我公司多年的系统集成项目实施经验，本项目的组织结构如下：1、领导小组职责工程实施领导小组由甲乙双方共同组成，其成员一般为分管领导和技术负责人，该小组的职责是：（1）项目的高层管理（2）制订商业目标、安排人员、控制进度、风险等重大决策（3）项目审批（4）项目监控（5）项目实施的协调（6）解决项目实施中所出现的问题2、业务咨询专家团业务咨询专家团成员由用户方的业务专家组成，由工程实施领导小组聘请，其职责为：（1）业务咨询（2）业务流程优化（3）给项目组进行业务培训（4）项目阶段评审时对业务内容进行把关3、项目实施咨询顾问项目实施咨询顾问由专门的咨询公司组成，由工程实施领导小组聘请，其职责为：（1）项目策划（2）项目过程规划（3）项目监督（4）项目实施培训（5）规避风险4、CCB（变更控制委员会）职责变更控制委员会直接接受项目实施领导小组领导，其人员由甲乙双方人员共同组成，其主要职责为：对软件需求的变更提供集中的控制机制，以确保妥当地考虑、批准和协调每个变更请求；只有经过CCB审核确认的需求变更才能付诸开发实施。5、QA质量管理（Quality Administration）简称QA，本小组直接接受项目实施领导小组领导，其职责是：（1）编制项目的QA计划（2）准备检查表（3）根据QA计划对项目进行审计（4）编制质量审计报告（5）对审计中的不符合性问题进行解决和追踪6、甲方项目组的职责（行政协调组）甲方项目组由甲方人员组成，设项目经理一名，副经理13名，该小组和项目经理的职责是：（1）及时提供项目需求书（2）建立验收和测试环境（3）进行验收测试（4）协调项目所涉及的各方关系（5）在用户方、管理方、开发方、协作单位之间进行协调，确保信息畅通（6）准备生产环境的布置和准备，给项目的部署、实施、培训提供场所和条件（7）为开发方的现场需求联系用户方的单位及人员，资料准备（8）评审会议的召集和组织7、实施方项目组的职责实施方项目组由项目承担方组建，设项目经理一名，其职责为：（1）制订项目实施计划（2）建立并管理项目实施队伍（3）掌握项目的实施过程（4）定时汇报项目进度报告（5）人员管理、风险管理、质量管理（6）项目变更的管理（7）按计划执行项目（8）项目交接的管理8、测试组职责测试组由双方项目经理共同领导，其人员组成为：业务专家、计算机操作熟练的一线技术人员、软件工程师，测试组职责为：（1）制定下列测试计划（2）系统软件验收的测试计划（3）应用软件验收测试计划（4）配合应用开发及技术支持组进行测试（5）系统集成测试、验收测试，对测试结果进行评价，并将评价结果反馈给开发组，供其作为软件改进的依据9、标准制订组标准制定组职责为：（1）制订数据采集标准（2）制订数据共享标准（3）制订接口规范10、合作伙伴管理组对合作伙伴的开发过程进行监控，合作伙伴管理组的职责为：（1）为合作伙伴的开发提供统一的标准和接口（2）用统一的标准评价和规范合作伙伴的开发（3）要求并指导合作伙伴提供统一格式的文档，对他们进行统一的知识管理和开发成果管理11、配置管理组配置管理是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。配置管理组的职责为：（1）为开发小组建立功能基线、指派基线、产品基线（2）建立软件开发库、软件受控库、软件产品库（3）对各配置项进行管理，这些配置项包括：文档、程序、数据（4）确保经过审核的文档进入基线库（5）确保经过测试的软件进入基线库（6）确保经过审批的数据进入基线库（7）搭建并维护开发组的开发环境（8）对开发成果进行知识管理12、技术支持组技术支持组的职责为：（1）系统检查和安装（2）全面协调项目实施（3）设备测试及调整（4）用户培训，包括培训计划的制订、教材的编制、教师的培训和组织、培训结果的反馈（5）系统的验收与测试1.1.1.3.2. 项目实施人员组成类别职务姓名职称常驻地资格证明（附复印件）证书名称级别证号专业管理人员项目经理技术负责人技术人员系统分析师技术总监架构师软件工程师软件工程师实施工程师售后服务人员售后负责人售后工程师售后工程师售后工程师售后技术负责人售后工程师售后工程师1.1.1.4. 项目具体实施环节1.1.1.4.1. 实施环节规划为了使项目能够按部就班、有条不紊地进行，我公司将系统集成的实施分为工程准备期、工程中期、工程后期三个阶段，每个阶段根据具体任务分为多个环节。具体内容如下表所示：项目环节任务内容简述任务执行组工程准备期设备订货与物流配送与设备厂商进行商务洽谈，确保项目中所有硬件、软件如期、安全地到达客户现场。商务组制定详细实施方案配合完成本项目网络、业务软件系统的应用设计规划、参数制定等工作；编制工程实施中工程安装手册对所有参加实施人员进行培训；负责解决实施过程中的技术问题。设计规划组质量管理组内部技术培训针对详细实施方案以及培训方案，对相关技术人员进行系统培训。设计规划组培训组工程实施组制定培训计划制定理论培训计划，并撰写初、中级培训教材；培训组实施环境调查检查实施现场的环境。工程实施组工程中期设备到货及验收设备到货，并在指定的地点交货，并对设备进行到货验收工程实施组现场安装调试实施小组进行现场设备安装调试工作工程实施组理论培训组织理论培训培训组系统联调与自测实施组完成安装调试工作后，与凉山州电信和迈维公司进行系统联调，并依据测试计划对系统进行自测。工程实施组提交工程文档提交相关技术文档。文档组系统集成验收根据验收方案对系统进行验收。工程实施组系统验收组工程后期系统试运行查找和发现系统运行中的隐患，并及时解决。工程实施组系统终验根据验收方案对系统进行最终验收。系统验收组技术支持与售后服务提供给客户及时准确的帮助，包括使用方面的热线咨询、故障的修复。支持与服务租备注：理论培训时间安排将与项目单位协商后确定。1.1.1.4.2. 软硬件产品订货与配送我公司与项目采购方签订合同后，立即向厂商订购货物，确保在最短时间内安全配送到XXX。我们将保持与各产品厂商的联系，密切跟踪货物生产、运输情况。我们将以到货情况跟踪表的形式，每周向项目采购方通报一次货物情况。到货情况跟踪表格式如下：XXX订购货物跟踪一览表项目名称：XXX信息化建设采购项目招标编号：XXX设备名称涉及厂商到货情况问题原因报告时间报告人1.1.1.4.3. 制定详细实施方案我们将由设计规划组和工程实施组共同对实施方案的技术细节进行分析、探讨和引证，并制定出详细实施技术方案，网络设备配置参数表、服务器系统安装参数表等配置参数表、工程安装手册等。在多年的系统集成工作中，我公司积累了大量的IP地址分配、参数设计、操作系统、数据库、应用服务器、数据交换系统、报表工具、统一身份认证等软件系统的安装和调优经验，并形成了各类清晰、规范、实用的技术表格，如设备配置参数表、地址分配表等。完成实施方案的设计和编写工作后，我公司将对实施小组、培训小组等人员进行内部培训，务求参加项目的有关人员都能了解、熟悉系统的整体结构、方案设计的详细内容、实施的具体任务、各类技术细节和设备调试方法，以保证工程的质量。1.1.1.4.4. 核实现场环境为确保各工程实施组到达现场后能够尽快展开工作，保证项目顺利进行，我公司将在工程准备期对项目单位设备现场环境进行核实，通过电子邮件、传真、电话等形式，下发现场环境调查表，同时，我们在货物安装前对安装场地的具体要求在合同生效后函告项目单位，在项目单位的积极配合下，确保在现场实施工作开始前完成场地环境准备工作。现场环境调查表格式如下所示：XXX现场环境调查表项目单位填表日期联系人联系电话电子邮件传真联系地址邮编调查内容机房情况机房的空间尺寸机房服务器安装部署位置机房原网络设备示意图机房有无UPS电源UPS的剩余负载量可用电源接线板数量隔离装置配置参数网络安全防范配置现有防火墙及配置设置现有局域网情况核心交换机空闲端口数量是否支持VLAN 是否与其它相连接1.1.1.4.5. 设备验收在各类设备到达项目单位指定的实施地点后，即由工程实施组的技术人员与项目单位共同进行设备验收工作。若验收结果合格，由项目单位、参与验收的有关人员和XXX共同在硬件设备及系统软件验收清单上签字，并注明日期。同时，使用验货记录表，对设备的序列号进行详细登记，以便于进行设备的保修事宜。XXX承诺：当出现损坏、数量不全或产品不符等情况时，负责解决问题。1.1.1.4.6. 现场安装调试设备验收工作完成后，工程实施组的技术人员将开始软件系统安装调试工作。在安装调试前，工程师将会为项目单位各县当地的技术人员进行现场设备配置与调试培训。此外，我公司真诚希望项目单位的技术人员能够共同参加项目的现场安装调试，结合现场培训，更好地熟悉产品配置，为今后系统维护打下坚实的基础。我公司在现场实施过程中将本着“准备充分进现场、实施完毕再撤离”的原则，争取在每个实施节点做到一次实施完毕，一次测试通过。为保证工程实施的顺利进行，工程实施组在出发之前，将召开预备会，明确实施步骤，强调实施期间的注意事项，结合系统情况制定现场实施规范，并且按照实施准备流程进行准备。1.1.1.4.7. 系统联调与自测系统现场安装调试后，我们将进行系统的联调。系统联调的主要任务包括：（1）数据库服务器、应用服务器等各方面的性能，保证各产品设备能正常运行；（2）报表工具、统一用户管理系统、统一身份认证系统、统一门户系统、数据交换系统、中间件、站群管理平台（网站管理系统）、短信平台功能测试；（3）与其它系统的数据连通性测试；（4）对联调阶段出现的问题及时解决。在系统联调阶段，一旦出现异常和故障，实施组将立即通报实施组负责人及调度管理组，及时进行技术协调，尽快解决故障。同时，实施组将填写工程问题报告单，详细记录问题所在，为调度组处理问题提供详尽的依据。工程问题报告单格式如下：XXX工程问题报告单（文件编号：GKHB-SK-OP02B 版次：V02） 记录编号：GKHB-SK-OP02B-报告人记录编号单 位报告日期联系电话问题分析问题类型确定： 技术原理设备硬件操作系统平台网络布线通信线路系统应用软件软件版本升级客户需求变更新增加模块其他问题描述（如空间不够可加附页）：实施组负责人意见及签名：调度管理组批示意见及签字：1.1.1.4.8. 系统集成验收在完成系统联调工作后，我公司将与项目单位共同对系统进行系统集成验收，如果通过验收，则系统进入试运行阶段，在试运行中，我公司将与软硬件设备厂商参与系统的维护和管理。1.1.1.4.9. 试运行通过系统集成验收后，整个系统所要求的功能已全部实现。为确保系统能够稳定、高效地运行，消除故障隐患，将通过连续6个月的试运行阶段进行综合性的测试以及时发现并解决问题。对于在试运行中系统出现的故障，技术人员在解决问题后，将及时填写问题报告单进行汇总记录1.1.1.4.10. 理论培训理论培训工作建议在软硬件设备安装、调试完成后开始进行，具体的培训内容与培训计划详见投标书“培训方案”章节。此外，在项目实施过程中，将由各工程实施小组在安装配置现场，对项目单位的技术人员进行现场培训，主要包括报表工具、统一用户管理系统、统一身份认证系统、统一门户、数据交换系统、中间件、站群管理平台（网站管理系统）和短信平台等软硬件设备的配置与调试、系统维护等。1.1.1.4.11. 技术文档的提交在项目实施期间，我们将编写各类技术文档，及时提交项目单位；在项目完成时将全部技术文档汇集成册交付给项目单位。我们将同时提供所有软硬件设备的中文技术文件。1.1.1.4.12. 系统终验在系统试运行结束后，我公司将协助项目单位、第三方技术专家（如项目单位认为需要）组成联合验收组，对整个系统进行完整的验收。1.1.1.4.13. 技术支持与售后服务在系统集成验收后，系统将进入技术支持与售后服务阶段，由我公司客户服务中心对系统进行技术支持与售后服务工作。有关技术支持与售后服务工作的安排请参见投标书“售后服务方案”章节。1.1.1.5. 项目实施进度计划1.1.1.5.1. 进度管理方法论XXX深刻理解项目进度控制的重要性，我们将采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。以下项目进度管理措施将保证按时保质完成此次项目任务：1、制定进度计划根据本项目的任务量和任务难度，我公司将系统集成划分为多个环节，并确定每个环节的重点任务和任务完成的标志及考核标准。进度计划的制定要兼顾高效率和可行性。既不能制定得高不可攀，也不能过于宽松。2、网络化管理项目参与者由项目经理、项目管理组和各职能组的各个角色成员组成。我们通过建立有效的管理组织体系，形成一个完整的项目实施系统。我公司自上而下都设有专门的职能组负责项目的检查、统计、分析、调整等工作。各职能组的进度管理职责清晰分明。管理组织体系通过集中控制，分工协作，形成一个纵横相连网络化的项目进度管理系统，保障项目进度计划的贯彻执行。3、里程碑事件里程碑事件是一个标志性的事件，例如在订货、发货、到货过程中的里程碑事件就是设备到货验收。只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。我公司为本项目定义了里程碑事件，它们是实施方案确定、到货验收、系统联调完成、系统集成投入使用前初始验收、项目终验。在系统集成的过程中，我们将制定严格的里程碑事件考核标准，按部就班地推进项目进度的正常发展。1.1.1.5.2. 我们对本项目实施过程的理解XXX在仔细研读招标文件后，把本次项目任务归结为以下几个部分：序号任务名称备注1编制详细的项目实施方案2采购所有软硬件产品3系统设计及定制开发4客户培训5软硬件产品的安装调试6系统试运行期间的现场值守和维护7项目验收前的各项准备工作8项目验收，移交各类资料9进入项目质保期由于本次项目涉及的产品种类较多，加上实施时间周期跨度较长，所以必须按照“总体规划、分步实施”的策略来规划、组织、实施。我公司在本次项目建设中，将严格遵循统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施的原则，将通过质量管理，最大程度地规避风险，保证项目的顺利实施，按时、保质完成所有任务，让客户满意。1.1.1.5.3. 项目实施进度表XXX承诺自签订合同之日起，100天内完成系统的安装、部署、调试、测试、培训，软件系统集成等工作，随后再在六个月的时间以内进行所有系统的上线试运行以及最后的项目验收工作。项目实施周期自合同签定之日开始计算，实施进度计划见下表。任务工期（自然日）工程准备期项目启动及资源准备1机房及网络环境确认2制定详细实施方案7制定培训计划、培训教材5实施方案评审2详细设计10工程中期(软硬件设备安装调试)设备集中到货于XXX 1代码实现40系统单元测试（陆续）15系统整体负荷测试2服务器安装、加电测试、系统联调及检测配置、现场培训（含安全运维）、文档提交5系统软、硬件联调5系统初验1实施时间总计96天工程后期系统试运行6个月项目终验3天质保期运维根据合同1.1.1.6. 项目实施工作方法1.1.1.6.1. 决策制度决策内容包括以下几个原则：1、项目经理首先决策原则对于项目实施过程中的日常工作，一般由项目经理进行决策，然后提交给用户项目领导组、*项目实施组和项目经理部，一般在2天之内，如果没有任何一方提出异议，则该决定生效，如有异议，异议应以书面方式表达。2、最高权力机构准则项目领导组是项目实施过程中的最高决策机构，对重大问题具有决策权。3、决策书面准则一切决策应有书面文件，并且在项目文档管理组备案。1.1.1.6.2. 交流制度1、问题及早提出准则参加项目的系统工程师对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务承担人。2、及时澄清准则对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。3、提醒道义准则所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。不提醒是没有道义的。提醒可以以书面或口头方式。提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作（因为工作安排有各自的计划与方式）。1.1.1.6.3. 例会制度1、周例会每周五下午，由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会，总结上周工作，形成项目周报，项目周报的内容包括：上周工作进展报告、本周工作计划、本周任务分派报告。 2、问题的提交参见“问题与争议管理方法”章节的相关内容。3、审批与确认审批或确认人在收到问题后的二个工作日内向提出人给出书面回复。4、报告体系报告格式遵循*项目经理工作指南及项目管理规范。1.1.1.6.4. 问题与争议管理方法1、问题及早报告原则对于一个问题，问题发起人必须在问题发生的1日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。2、报告方式如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。3、争议管理在项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目管理部。争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。争议裁决人由项目管理部项目经理选择。争议的最高仲裁机构为项目领导决策组。如项目领导决策组仍不能达成一致意见，则遵循，谁决策，谁承担决策失误给对方和项目带来的损失之原则。1.1.1.6.5. 失误管理制度失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视。对以下各个事件，必须做出失误分析：设计方案有重大改动、设备有较大变化、技术有严重的缺陷、进度与计划差别较大、设计有误、其它重大事件。项目经理应每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。如果失误分析报告看不出项目有重大影响，而项目实际有重大问题，则为项目经理之职责。1.1.1.7. 工期保障措施为保障本项目在100天内完成系统的安装、部署、调试、测试、培训等工作，我公司根据以往类似项目的实施经验，制定以下工期保障措施：1、在本项目中我公司投入的项目部领导班子，是一个施工经验丰富，组织管理能力强，结构形式合理的项目部领导班子，并配备一批优秀的技术骨干，是一个高质素、高效率的实施队伍。我公司各个职能部门将对该工程所需的工具、设备、技术人员、材料、资金给予优先保证，以确保项目按工期要求完工。2、精心编写详细的项目实施方案，做到保证重点，统筹兼顾，以保证实施工作的顺利进行。为了保证项目进度，实行进度计划控制，编制合理的总体进度计划。在具体实施中，将规定的任务结合现场条件，如实施场地的情况、工具等资源条件和实施的实际进度，编制周密细致、切实可行的分项计划，强调当天计划当日完成，维护计划的严肃性，从而达到对施工项目整体进度的控制。3、建立施工进度计划实施的组织系统，项目部的各级负责人，从项目经理，技术负责人，架构师，系统分析师及其它所属成员共同组成项目进度计划实施的完整组织系统，根据工程进度及施工难度，确定项目实施的具体人员，坚持合理分工与密切协作，把有实施经验，有创新精神，有工作效率的人委以重任。各专业队伍遵循计划规定的目标去完成任务。项目经理和有关人力资源调配、材料设备、采购等职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，把计划分解到部门，落实到个人，层层签订责任状，承担各自的经济责任、权限和利益，或者采用下达任务书，将作业下达到具体的小组，明确具体的任务、技术措施、质量要求等内容，确保按计划完成规定的任务。 4、做好项目实施进度记录，填好进度统计表。在计划任务完成的过程中，各级进度计划的执行者都要跟踪做好实施记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期，为项目进度检查分析提供信息。5、做好施工中的现场管理工作。实施过程中，我公司将加强现场的管理工作，并结合实际情况进行必要调整，采取相应的防范措施，及时发现和处理实施中遇到的各种意外情况，及时采取有效措施解决发现的问题；每周定期召开会议，检查实施计划的执行和落实情况，对滞后的计划及时作出相应的调整，维护实施计划的严肃性，贯彻实施项目主管人员的决策。6、加强与业主、监理、设计单位和厂商的联系，保持多方良好的交流和沟通机制。7、施工进度计划的实施是全体项目成员的共同行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，协调一致，将计划变成全员的自觉行动，充分调动全体人员的干劲和创造精神，建立奖罚严明的绩效考核制度，激发全体成员的热情，提高实施效率。 总之，在本项目实施过程中，我公司将最大限度地发挥主观能动性，投入足够的人力资源、工具和设备，科学地组织和管理，确保按期完成实施任务。1.1.1.8. 质量管理1.1.1.8.1. 质量体系我方严格按照ISO9000的质量保证体系，建立了ISO9000质量控制程序，由项目管理办公室（PMO）对项目进行控制和监督，采取的质量管理措施包括：1、建立项目文档体系和项目文档管理制度建立一个标准化的项目技术文档体系是项目管理规范化、程序化的重要手段。通过项目文档体系可以实现对整个项目的计划与预算，定期报告，特别报告，对问题状况的分析、测评和响应这一完整过程。而正确地管理、使用各类文档则使项目管理工作变得有据可依，井井有条。项目每一个环节的实施都严格按照技术规范进行，项目文档的管理贯穿于项目实施的始终。2、建立项目的定期报告（周报）制度使我方和客户及时掌握项目进展状况，发现问题及时加以解决。同时，通过项目状态报告汇总与公布使有关各方掌握项目动态，更加紧密合作。3、在项目运作过程中，作定期或不定期的项目随访在项目实施阶段，对客户进行不定期随访，听取客户对项目的意见和建议；项目试运行期间每月对客户进行一次随访，询问网络系统运行状况，回答、解决客户的问题；项目终验后，仍保持不定期客户随访。4、在项目运作过程中组织阶段性评审参与评审工作的通常是有关方面的专家、顾问或经验人士。通过评审发现并解决问题，并将有价值的意见和建议反馈到有关环节或部门，用于指导、改进工作。5、适时对项目进行总结与评估项目组将在适当的时候做总结回顾：项目通过初验后，项目经理作出项目初步总结报告，从项目网络技术、成本费用控制、质量管理与控制等多方面进行分析和小结，由有关人士对项目进行评估；在项目终验结束后，项目经理作出项目总结报告，总结项目管理的经验和教训，评定项目业绩。6、组织专题讨论组织相关人员进行专题讨论，针对性解决项目中存在的各类问题，特别是质量问题。7、定期分析各项项目进度每周汇总各项目的进度情况，掌握项目动态，合理调用公司资源(人力、物力、财力)，提高项目质量，降低质量成本。对进度有拖延的项目从不同层次上加以控制。8、建立项目概预算制度在制定项目计划的同时，作出项目的成本预算；并以预算为依据，对项目的成本进行控制，包括对项目使用人力资源的控制。定期统计分析项目的阶段性支出和总支出，控制项目整体成本；并通过各项分析，为改进工作和宏观调控提供依据。1.1.1.8.2. 项目质量保证措施根据我方项目实施经验，我方认为采用以下实施细则可以有效保证项目进度和实施质量。详细介绍如下：1、项目实施前，技术人员、设备厂商和监理方提供负责人名单和联系电话，我方提供项目经理和技术经理联系人和电话。2、我方项目经理在实施前提供项目进度安排，项目人员安排和项目实施技术方案。3、我方项目经理每周实施后，在周五下班前提供一周工作总结和下周工作计划，统一提供给交通部技术人员和监理方。4、我方项目经理、技术人员和监理方每周一进行项目碰头会，讨论上周工作情况，出现的问题，下周的工作计划，项目的整体进度情况。5、我方在实施过程中，完成设备验货报告、项目实施日志，完成现场培训。6、我方在软硬件设备配置完成后，统一检查用户名和密码，并提供软硬件设备配置的配置解释。7、我方在完成实施后，提交功能测试申请和测试报告。9、我方在实施中出现问题后，提交故障解决报告。除以上实施细则外，还有很多项目管理手段，不在这里一一赘述，详细内容在合同签订后与采购人共同协商讨论来制定。1.1.1.8.3. 软硬件产品质量保证我方承诺按照招标书的要求提供软硬件产品质量保证，即：1、我方保证所提供的设备及软件均为原厂商正规渠道原装产品，按招标文件要求提供原厂商针对本项目对我方进行的授权。并且所有厂商都具有完整的质量保证服务体系，确保由于设备和软件质量产生的问题能够得到及时迅速的处理，并保证软硬件设备的升级、扩展具有技术及服务上的延续性。2、在试运行期间，由于设备质量等造成某些指标达不到要求，我方将予以更换，试运行期顺延六个月。3、我方保证所提供的软硬件产品质保期为两年。在质保期内，如果系统发生故障，我方将调查故障原因并修复，直至满足最终验收指标和性能的要求。设备维修期间，我方将提供替代设备，保证现有系统正常运行。如果设备发生故障二次及以上，则我方负责整机更换故障设备。相应的设备要重新计算质量保证期。4、我方保证在质保期内对提供的软件系统进行免费升级。5、我方保证在质保期内保障整个系统持续、安全、稳定运行。1.1.1.9. 风险管理1.1.1.9.1. 风险识别本项目涉及XXX系统的建设，以及相关硬件设备安装调试，涉及国家标准、卫生部标准、信息化建设标准、电子政务信息化建设标准等多个标准，和国网、市网、区域卫生平台等多个国家级、省级、市级的数据平台保持互联互通。项目存在设计复杂、专业应用系统多、数据整合难度大、实施周期紧、任务重等特点，在整个项目的实施过程中会出现诸多风险导致项目无法正常实施，主要表现在以下几个方面：1、方案设计风险方案设计是整个XXX信息化建设采购项目建设成败的关键。方案设计大到整个平台的建设和运维，小到平台中各个应用系统的设计与实施，需要兼顾安全性、合理性、专业性、扩展性、行业特性、人性化操作，遵循XXX中心的质量管理体系。无论是本项目的总集成商还是各分包商，都需要对XXX卫生业务有充分的理解，否则，信息化系统建设将面临失败的风险。2、设备到货风险整个项目建设涉及多个系统需要与相关的硬件进行整合调试开发、验收，在项目实施过程中需要采购相关硬件设备，存在硬件设备到货延期的风险，有可能直接造成项目的开发成本增加以及项目周期延长的风险；3、需求变更风险需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；需求不明确，而进一步的定义会扩展项目范畴；用户需求变更或继续深入发现的新需求；提需求的用户发生变化，如工作调动、来自自身或上级的压力；产品定义含混的部分比预期需要更多的时间，在做需求中客户参与不够或表述有偏差，缺少有效的需求变化管理过程。这些都会产生需求变更风险，需求变更是信息系统建设项目成本超支，进度延后的主要原因。4、人员变更风险开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢,影响全局；缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；员工之间的冲突；某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；没有找到项目急需的具有特定技能的人。5、计划编制风险计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；计划是优化的，是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”；产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。6、组织和管理风险仅由管理层进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；计划和任务定义不够充分；低效的项目组结构降低生产率；管理层审查决策的周期比预期的时间长；预算削减，打乱项目计划；项目所有者和决策者分不清；管理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导至工作失误与重复工作；非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。7、开发环境风险设施未及时到位；设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；设施拥挤、杂乱或者破损；人员缺乏系统培训；开发工具未及时到位；开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。8、客户风险客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长；客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；客户许诺的内部环境不具备（比如网络）；客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。9、产品风险矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度；严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；软件的复用程度不够理想；开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；依赖正在开发中的技术将延长计划进度。10、系统设计和实现风险设计质量低下，导致重复设计；一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；代码和库质量低下，导