2011年轧钢厂上半年工作总结.doc

2011年上半年度工作总结 今年上半年，分厂在集团公司的指导下，广大干部职工紧紧围绕年度任务目标,克服岗位人员紧缺、坯料供应不足等不利因素，以狠抓生产总量为中心，以加强设备管理和严格标准化作业为手段，创新思路、攻坚克难、奋发进取，各项工作取得了一定成绩：分厂1-6月份共完成产量167.05万吨，完成董事局年度目标的50.17%，完成有限公司年度目标的47.73，与去年同期173.22万吨比下降6.17万吨。重点技经指标：合格率（棒/线） 99.81/99.63、成材率97.73、负偏差率3.71、主辅机电耗67.32千瓦.时/吨、工序能耗38.25千克标煤/吨、生产辅料及设备检修费用17元/吨、生产成本4166.35元/吨。各项专业管理旗类评比共获得24面红旗，安全管理轻伤以上人身事故为“0”。为认真总结经验，查找不足，确定新目标、制订新措施，奋战下半年，现对上半年工作进行总结： 1-6月份各项指标完成情况序号指标名称单位年度目标上半年 实绩去年同期实绩与去年同期比与年度 目标比1产量万吨350167.05173.22-6.17完成率47.732合格率棒材99.8099.8199.84-0.030.01线材99.5099.6399.480.150.133成材率97.7197.7397.74-0.010.024主辅机电耗kwh/t67.4567.3264.073.25-0.135工序能耗cekg/t3938.6438.97-0.33-0.366综合负偏差4.133.713.690.02-0.427设备检修费用元/t1312.0611.540.52-0.948生产辅料费用元/t4.84.944.140.800.149生产成本 元/吨4171.414166.35不可比-5.06主要开展的工作：一、多措并举抓好生产管理1、年初，根据有限公司下达的年度任务指标，结合多个方面，分析去年存在的问题和可挖的潜力，将年度任务指标细化分解，从分厂到车间、班组、岗位、个人，让每个岗位都有任务，每位职工都有指标，在分厂上下营造了“人人头上有指标，千斤重担大家挑”的管理氛围。2、抓好分厂二、三级经济责任制修订完善。合理岗位定员，在人员严重不足的情况下，进行内部定岗定编，以满足生产需要。及时增添、修改适应分厂实际的考核措施、细则：如热装比考核措施、中废奖罚措施、负偏差、产量单项奖措施，日、周修奖罚措施、单班超产奖及区域红旗竞赛，充分激发了职工干部的生产工作积极性，较好地树立广大职工的拼抢意识，促进了指标提升。如通过对卡车驾驶员进行了吨钢承包结算，有效地解决了车间内切头冷条堆积来不及外运的问题。 3、注重过程控制，针对制约生产的问题，分厂及时召开阶段分析会，进行协调解决。如二车间的烧轴承问题一度比较突出，通过分析会，从管理措施着手，提高动态检查，设备条线执行定期加油润滑制度，改装圆弧板加强轴向调整，生产条线注重条形吨钢控制，近两个月已逐步好转。一车间的加热炉推钢故障、热装热送问题等，经过分析会讨论制定措施后，停机时间也明显减少。三车间精轧机区域原来问题较多，通过提高工作标准，抓住一个“精”字，无论是堆钢频次还是设备故障都有明显下降，真正体现出了高速区技术含量高的特点。4.在车间管理上，分厂实行车间主任全面负责，设备主任积极配合的管理模式。在设备管理上实行两两合并，一二车间、三四车间两个车间一套班子，集中优势力量，全面做好设备管理工作。分厂领导班子坚持每天深入一线，全部下车间参加晨会，及时传达公司指示指令，布置好一天工作。要求车间一把手休息当天过来开好班前会，车间其他领导也是如此，使得班子的战斗力有了很大提高。坚持分厂班子例会制度，每月召开不少于4次班子例会，就阶段存在的问题进行讨论分析，研究制订整改方案，就上级的指示指令进行及时传达布置，确保各项工作形成“闭环”。针对今年人员有史以来最少、长病假人员多，品种规格向小的方面倾斜的不利情况，在二车间生产10mm、四车间生产16mm三切分时，多次召开班子会议，提前对上次生产过程中暴露的问题进行排查分析，对二车间活动墙进行改造，将四车间15#16#普通辊换成WC辊环，使得小规格生产能顺利进行。 二、精心组织，全力开展重点指标攻关认真学习传达文件精神，抓好活动动员，发动全员参与，对部门存在的主要问题及问题症结进行排查，高起点确定重点指标攻关项目及目标，制订了指标攻关责任管理网络，并落实了具体措施及责任人。今年分厂的重点攻关指标主要有成材率、负偏差和三车间的切废率三项，从3月份实施以来，通过组织轧线人员重新复习相关工艺规程、加强司炉质量、严把工装件质量关、加强轧机工的动态点检、抓好后区设备的稳定、减少耍龙钢等措施，除了负偏差与攻关实绩有差距外，分厂成材率指标达97.74%、三车间切废率达0.07%，都达到或超过攻关目标。三、狠抓设备操作标准，落实设备长效管理1、进一步强化设备基础管理工作，健全设备管理网络，层层级级分清职责，并结合实际，以以往事故为教训，狠抓内部管理。2、围绕设备管理标准化要求，坚持从规范职工行为抓起。通过不断灌输标准化作业的思想，已逐步规范提高。如四车间的油气问题，通过推进标准化作业，现在导卫更换的频次明显减少。一车间倍尺剪的编码器更换原来要6-7个小时，现在只要1个小时。3、严格执行日修、周修制度，为保证检修质量，继续实行日修早到制，常日班主值以上人员坚持每天提前到车间，全面了解掌握中夜班生产及设备运行情况，结合实际，有的放矢做好人员及检修工作安排，有效利用45分钟日修时间，确保日修质量。4、进一步加强设备生命周期管理，做好设备台账，严格执行设备定修制度，确保设备正常运行。四、坚持向小改小革、设备技改要效益分厂设备条线针对制约生产的薄弱环节,认真组织攻关。上半年，对一车间加热炉推钢机存在齿条座磨损、运行不同步等现象，利用大修对推钢机进行了彻底改造，大修后该区域故障基本消除。针对一车间1#剪剪臂内轴承，因剪切过程中冲击力过大经常损坏，更换频繁，把轴承改成铜套，彻底杜绝了这类故障。根据公司品种结构调整计划，分厂组织生产、工艺等条线技术骨干对四车间36mm、40mm螺纹钢的批量生产进行了为期6天的技改，主要对倍尺剪、冷床、精整进行了技改，对12#电机及传动控制线系统扩容。通过技改车间已基本具备了36mm、40mm批量生产的能力，丰富了车间分厂的产品种类，增强了市场竞争力。针对一车间4#成品倍尺剪因电气控制系统版本低经常出现漏剪、剪切速度不稳等问题，组织电气条线对控制系统进行了升级改造，彻底解决了漏剪问题，降低了工人劳动强度。 五、加强安全管理，保证安全工作处于可控状态1、抓好检修安全管理，在每次检修前认真研究制定检修作业安全方案和检修规定，同时对检修中存在的危险作业及特殊作业认真排查，制定安全方案，落实安全措施，确保检修安全。2、抓好班组长、专职安全员安全管理职能发挥，执行好班组长、安全员班中巡查制度。针对分厂周边复杂的交通状况，每天在主要路口派人执勤，安全员每月也参加1-2次执勤，做好表率作用。3、做好事故的分析教育，针对事故不回避，按照“四不放过”原则扩大层面进行事故分析，1个车间的事故4个车间都要组织学习分析，确保整个分厂都受到教育。4、抓好每周隐患排查整治活动，对排出的各类隐患，及时落实责任人限期整改及跟踪复查，对有价值的利用厂长基金进行对标奖励，促进安全生产良性循环。5、加强职工特别是新工人安全技能培训，在抓好职工日常岗位技能培训的同时，通过安全知识竞赛、安全演练等多种方法，进一步增强了岗位职工事故应急处置能力，提高了职工安全技能，上半年分厂共组织安全知识竞赛1次，各类应急演练2次。 六、 以人为本，科学管理，抓好职工队伍建设1、结合公司“增薪工作”认真组织开展谈心沟通，引导职工学会感恩，以自己更加努力的工作和更好的工作实绩回报企业。对一次性受到考核10分以上或月累计考核30分以上的人员，都要求车间主任或条线领导进行谈心沟通，及时排除消极思想情绪，正确认识问题和改进问题。2、领导班子对职工反映的问题高度重视，及早落实解决。如四车间行车工反映照明差，料易散捆，分厂及时派人解决处理。针对部分职工反映收入变少的情况，分厂将09年的收入、10年的收入全部打出来进行对比，以事实纠正他们的误解。3、抓好阵地建设，通过学习先进单位，改进本厂阵地建设不足之处，充分发挥阵地作用，对生产工作过程中的的好人好事，先进典型给予及时宣传，不断壮大先进典型队伍。4、结合“沙钢杯”技能比武工作要求，在培训过程中，严格奖惩落实，继续推行“最佳学徒，最佳导师”奖，充分调动了职工钻研业务技术和导师带徒、兼职教师授业的积极性，促进了师资队伍建设。今年1-6月份分厂、车间共组织各类培训147期，职工培训面达100，全员人均4.91课时，奖励82人次，累计奖励金额8032元。七、强化班子队伍建设，提升战斗力1、围绕“管理职能下移，管理岗位下挂”的思路，抓好身先士卒的作风建设，班子人员能够深入一线，及时发现解决问题。针对车间岗位人员紧张，各车间领导都能到主动到现场进行顶岗。如一车间主任王飞亲自到冷床进行拣料、拉料，二车间主任朱建平自己动手装冷条，三车间主任陈永康每天日修参与轧线换辊，代班看集卷筒，经常等中班换完辊子以后再下班，四车间主任茅彬在车间切分生产期间，几乎每天在现场指挥生产忙到9点以后才下班，四车间吴裕忠看到切分生产问题较多，不顾自己身体不好，主动要求下到生产班跟夜班。2、抓好秉公办事的廉政建设，做到在原则问题上不让步，在不良风气前不低头，旗帜鲜明，考核工作做到干部与职工一个样，坚持原则，对事不对人，在分厂上下树立了正气。3、抓好班组队伍建设，对照公司大考评、大考核相关要求，大胆使用钻研技术、责任性强的年轻技术骨干，为班组管理不断输送新鲜血液，在分厂内部营造积极向上的工作环境，以稳定关键岗位人员，建好一支敢打硬仗的班组管理队伍。今年1-6月份，分厂先后提拔了6名技术骨干担任班组长，同时对多名不太合格的班组长及时给予了降职或免职。存在的问题和不足：回顾上半年，我们虽然取得了一些成功的经验和做法，但更要看到我们还存在很多的薄弱环节和不足之处，具体表现在以下8个方面：1.年度产量脱幅严重，虽然完成了董事局的年度目标，但与有限公司年度目标比脱产近8万吨。脱产主要集中在一二车间，虽然存在设备老化、人员紧张等一定的客观因素，但主要问题还是生产环节抓得不够牢，车间管理层措施不力、办法不多，最终导致车间与车间之间差距大。2.设备管理工作还存在薄弱环节，抓设备管理关键环节不深不细。如反映在日修、周修管理上，由于控制不严，环节没有抓牢，导致日修、周修时间时有超标。有时不能做到日修保证3个班，周修保证一周生产。抓设备点检、润滑等标准化制度落实不到位，针对轧线烧轴承、倍尺剪漏剪、成品打捆松等制约生产问题敏感性不强，导致故障隐患长期存在，制约了产能发挥。油品消耗受到公司批评，漏油问题没有深入解决。 3. 质量管理上棒材车间成品弯料、弯头子判次较多。主要是成品上冷床耍龙、齿条板弯曲、冷剪刀片间隙没有及时调节。工作责任性不到位、不注重点检、取样不规范造成批量判次现象也时有发生。线材因索氏体含量低多次产生质量异议，共赔款82326元。主要是职工的岗位责任性不强，基本的温度控制金相变化原理不了解及降速料、堆积料不能及时分清判次造成的。4.安全管理力度不大。今年分厂事故频率较高，1-6月份共发生1起轻伤事故2起微伤事故，说明职工的安全意识还很薄弱，一些习惯性违章依然存在，安全员职能发挥要加强。5.文明卫生定置管理要求不高，6月份分厂文明卫生红旗竞赛被评为黑旗。车间对存在问题整改速度不快，效果不彻底。有些问题几个月都得不到整改，有重生产，轻卫生的思想。6.队伍建设还有待提高。领导班子成员的管理水平还需进一步提升，团结协作还需进一步加强。班组长的管理方法也有待改善，杜绝一些简单粗暴的管理现象。职工培训形式较为单一，培训教师教学方式方法有待创新，职工队伍整体素质有待进一步提高。7.创新意识不强，小改小革立项不多，技改推进进度不快，导致制约生产的问题长时间得不到解决，如二车间打捆机问题，目前仍是制约车间特别是小规格切分生产水平的发挥的一个瓶颈问题。8.重点指标实绩未全面达标，有些指标虽达标，但提升幅度不大，与攻关目标比还有差距，特别是棒材车间负偏差，与目标比差距偏大，制约了成本水平的发挥。 下一步主要工作打算： 1.围绕年度任务目标，以保证完成董事局任务目标，争取完成有限公司任务目标为前提，下狠心抓好下半年产量的提升。产量保证175万吨，争取180万吨，重点技经指标合格率（棒/线）99.80/99.50，工序能耗39.00cekg/t,成材率97.71，负偏差率14-20 4.30、22及以上3.30，生产辅料及设备检修费用控制在17.8元/吨以下。2.生产管理上，一二车间要加强过程控制，提高轧线工作标准，将四车间好的做法应用的一二车间的管理中去。抓好工装件质量，减少烧轴承，花大力气解决导卫互换性差的问题。3.围绕提高设备运转率，进一步强化设备管理。严格设备的点巡检维护保养制度执行，对责任性造成的设备故障热停，实施严格对标考核。加强后勤条线人员的工作责任，加强沟通协调，及时发现处理各类故障，提高运转率。加强备品备件的质量管理和返修设备的验收管理，明确专人负责，吸取上半年教训，保证上级质量。严格日周修时间、质量控制，加强各工种之间的协调配合，确保开班生产稳定。抓好三四车间的大修工作，并利用大修对四车间36、40的技改工作进行扫尾。4.质量管理上要加强二车间的打包机维护，提高打捆堆垛质量。通过加强培训，抓好棒材负偏差指标。