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企业管理毕业论文人力资源管理评估 人力资源管理评估第一部分案例情景情景一：职能部门的冲突“你们知道除非我们生产出什么东西否则公司就什么也没有发生”生产部门主管说研究开发部主管评论道“不对除非我们设计出东西否则公司就什么也没有发生”“你们说什么?”市场营销主管说“除非我们卖掉些东西否则公司就什么也没有发生”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要除非我们核算出各种结果否则谁也别想知道我们发生了什么”人力资源部主管总结说“知道发生什么又样如果不经过我们的绩效考核你们的个人努力如何获得奖励又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励也没有晋升的机会你们还会这么努力?”情景二：预算的理由在一个大型会议室里通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议在回顾了过去一年取得的成就后每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算当市场营销副总裁说完预算要求后他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减接着是人力资源副总裁发言：“各位我不想占用你们太多的时间因为会议已经开了一整天你们应该知道人力资源部为公司所做的一切我们负责招聘培训支付工资提供福利咨询诸如此类人力资源部不想增加太多的预算我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6有问题?”话音刚落市场营销副总裁提出了异议：“等一下我的预算已经被削减而你却要求比去年多6我承认我们是需要一个人力资源部但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟广告吸引了顾客并帮助我们赚钱而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的因此只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹而且还有一些令人信服的理由否则人力资源部的预算将被削减情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心现在倾向于把它看作利润中心人力资源投入的增长会提高组织绩效人力资源部门作为利润中心运行时可以对自己提供的服务和计划项目收取费用典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用从效果上看人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损假设所有的服务项目都定价处理那么该利润中心就代表一定的资金回报其大小由分担到人力资源部门的投资额决定利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则第二部分评估程序一、什么是人力资源管理评估人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本效益的测量并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标二、为什么要进行人力资源管理评估证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观三、由谁进行人力资源管理评估高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源四、如何进行人力资源管理评估（一）评估标准表1：人力资源管理评估标准分类1.绩效测量总体人力资源管理绩效人力资源部的成本和绩效2员工满意度测量工作满意度对人力资源管理职能的满意度3员工绩效的直接测量流动率缺勤率次品率其它质量测量工作转换要求率抱怨率安全事故率员工改进建议数目表2：人力资源部效果评估标准主观标准来自人力资源部的合作水平直线主管对人力资源部的效果的观点人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度员工在人事部门的信任和信息处理问题的速度和效果人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率向高层管理层提供的信息和建议质量的比率顾客（员工和主管）的满意或不满意管观标准人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度行动目标的完成程度完成要求的平均时间依据所服务人次分摊的人力资源部的预算（二）评估过程评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数本文将着重介绍省代表性的二种方法一、人力资源会计：会计学的思路人力资源会计基本思路：What什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益Why为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)Who由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计Where从何处入手：高校从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本其中形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等Which些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本Wheel人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值复杂劳动的衡量通常以综合复杂系数来表示其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动Whim人力资源会计的创新：人力资源权益可变资本创造新价值不变资本只能消耗和转移价值二、人力资源指数：心理学的思路“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充美国、日本等工业发达国家的最新研究表明一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时注重工作生活质量的提高“人力资源指数”的概念最早由利克特提出他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据以此对人力资源管理作出评估这种努力遇到了一系列的困难包括专业会计的反对结果人力资源统计只好尽量少用财力数据更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况企业在衡量人力资源管理效果时往往只注重些数据如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)是一种自下而上的组织气氛调查通过员工对15项人力资源工作的满意度测量获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价由于组织中双向沟通渠道的开辟人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间作者：不详 人力资源管理评估第一部分案例情景情景一：职能部门的冲突“你们知道除非我们生产出什么东西否则公司就什么也没有发生”生产部门主管说研究开发部主管评论道“不对除非我们设计出东西否则公司就什么也没有发生”“你们说什么?”市场营销主管说“除非我们卖掉些东西否则公司就什么也没有发生”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要除非我们核算出各种结果否则谁也别想知道我们发生了什么”人力资源部主管总结说“知道发生什么又样如果不经过我们的绩效考核你们的个人努力如何获得奖励又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励也没有晋升的机会你们还会这么努力?”情景二：预算的理由在一个大型会议室里通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议在回顾了过去一年取得的成就后每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算当市场营销副总裁说完预算要求后他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减接着是人力资源副总裁发言：“各位我不想占用你们太多的时间因为会议已经开了一整天你们应该知道人力资源部为公司所做的一切我们负责招聘培训支付工资提供福利咨询诸如此类人力资源部不想增加太多的预算我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6有问题?”话音刚落市场营销副总裁提出了异议：“等一下我的预算已经被削减而你却要求比去年多6我承认我们是需要一个人力资源部但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟广告吸引了顾客并帮助我们赚钱而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的因此只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹而且还有一些令人信服的理由否则人力资源部的预算将被削减情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心现在倾向于把它看作利润中心人力资源投入的增长会提高组织绩效人力资源部门作为利润中心运行时可以对自己提供的服务和计划项目收取费用典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用从效果上看人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损假设所有的服务项目都定价处理那么该利润中心就代表一定的资金回报其大小由分担到人力资源部门的投资额决定利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则第二部分评估程序一、什么是人力资源管理评估人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本效益的测量并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标二、为什么要进行人力资源管理评估证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观三、由谁进行人力资源管理评估高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源四、如何进行人力资源管理评估（一）评估标准表1：人力资源管理评估标准分类1.绩效测量总体人力资源管理绩效人力资源部的成本和绩效2员工满意度测量工作满意度对人力资源管理职能的满意度3员工绩效的直接测量流动率缺勤率次品率其它质量测量工作转换要求率抱怨率安全事故率员工改进建议数目表2：人力资源部效果评估标准主观标准来自人力资源部的合作水平直线主管对人力资源部的效果的观点人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度员工在人事部门的信任和信息处理问题的速度和效果人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率向高层管理层提供的信息和建议质量的比率顾客（员工和主管）的满意或不满意管观标准人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度行动目标的完成程度完成要求的平均时间依据所服务人次分摊的人力资源部的预算（二）评估过程评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数本文将着重介绍省代表性的二种方法一、人力资源会计：会计学的思路人力资源会计基本思路：What什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益Why为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)Who由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计Where从何处入手：高校从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本其中形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等Which些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本Wheel人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值复杂劳动的衡量通常以综合复杂系数来表示其数学计算公式为：教育费用+