简单有效的管理思维与方法

管理实战演训课程 简单有效的管理思维与方法 管理的误区 熟悉 了解 案例 楼梯的游戏 我以为 案例 多写一个0 与重点大学失之交臂 管理的真相 钱可以解决一切问题 中小微企业为什么不愿招应届毕业生 管理故事 打破砂锅问到底 1950年 丰田公司遇到极大困难 为了改善局面 丰田喜一郎 三顾茅庐 聘请当时赫赫有名的管理能手石田退三 担任总经理 石田上任后立即下到车间 科室现场察看 发现了丰田走下坡路的原因 浪费 在石田率领下 杜绝浪费的治厂纲领和执行方案随即出台实施 管理故事 打破砂锅问到底 石田规定 所有管理干部都要走出办公室到现场办公 一旦发现有任何明显浪费现象 就要不断地追问15个 为什么 比如 当有人报告 车床停了 就要问 为什么停了 因为保险丝断了 为什么保险丝断了 因为掉进了铁屑 为什么让它掉进了铁屑 因为没有防护罩 为什么没有防护罩 因为车间没有统一安排 管理故事 打破砂锅问到底 于是 立即由车间主任解决车床加防护罩问题 从而使这种浪费永远不会再次发生 就是依靠这一系列最基础的决策管理 丰田很快度过难关 重新起飞 管理故事 打破砂锅问到底 启示 解决问题的方法不是凭空想出来的 而是通过对问题发生现场的观察和分析得到的 想要找到问题发生的根源 管理者就应该 打破砂锅问到底 找到问题发生的根本原因 最终采取有效措施解决问题 案例 三秒钟攻克行业难题 在奥特龙调研时发现 由于抽油烟机灯不亮而造成的产品返工占到返工总量的70 因此 项目组将解决 灯不亮 作为品质攻关第一仗 许多老员工得知后 都劝项目组老师 这个问题困绕我们三年啦 是没办法解决的行业问题 你们还是别碰它 案例 三秒钟攻克行业难题 项目组没有反驳 一场围绕 灯不亮 的攻关战悄悄展开 同时 项目组派老师轮流到生产线蹲点观察 从拉头跟到拉尾 边观察边记录 首先 派人对供应商提供的灯泡送到质检部门检测 检测结果 灯泡完全合格 那是什么原因造成灯不亮呢 于是 项目组把重点放在生产作业现场 案例 三秒钟攻克行业难题 经过一周的详细观察和分析 灯不亮的原因找到了 原来出在滚动传输带上 拉头第一道工序工人将灯泡装上后 经过传输带传输到最后一道工序 工人装滤网装上时 灯泡已经被振松了 一检测灯不亮 只能退回拉头重新返工 项目组设计了这样一个动作 装滤网的工人在装网罩前拧紧一下灯泡 三秒钟困扰企业三年多的 难题 迎刃而解 案例 三秒钟攻克行业难题 它告诉人们 企业没有什么问题是不能解决的 只要摆正心态 潜心研究 下大力气抓落实 不达目的绝不罢休 一切皆有可能 管理问题的最大敌人不是问题本身 而是我们头脑中管理 常识 要解决管理问题 必须打破 常识 打造企业执行力 快速提高执行力的6个方法1 要素控制法4 分段控制法2 会议控制法5 稽核控制法3 横向控制法6 激励控制法 提升执行力方法之一要素控制法 打造企业执行力 什么是执行到位的关键 一件事情执行到位有哪些要素 控制三要素 标准 制约 责任 打造企业执行力 企业现象 人人都在做事 个个都在忙事 结果 有人做事 无人管事 如 员工忙于生产 产品做了出来质量如何让人控制 研发忙于产品设计 至于进度是否如期 产品是否有市场竞争力则无人管控 打造企业执行力 标准 一件事情怎样做 做到什么程度 都要事前明确规定 检验标准 作业指导书 订单评审流程 财务报销制度 会议纪律等 打造企业执行力 制约 监督 跟进 检查的过程 企业现状 有规定 有标准 无人检查与制约 只有领导检查 没有专人检查 打造企业执行力 责任 检查之后落实责任 做得好奖 做得差罚 企业现状 有规定 有检查 无奖罚 打造企业执行力 案例 前不久参加一个机加企业安全生产会议 一名员工由于未按 作业指导书 操作 导致手指被开料机切断 问起车间安全生产落实情况时 车间主管理直气壮地说 我已经多次要求员工一定要按操作规程作业 可员工偏偏不听 我有什么办法呢 言下之意 他已经尽责 这都是员工的错 打造企业执行力 提升执行力方法之二会议控制法 打造企业执行力 思考题 公司目前有哪些会议 部门有哪些会议 结合本职工作 围绕 如何才能把一个会议开好 谈谈个人的体会 对公司现有会议存在的不足提出改进建议 打造企业执行力 会议控制法要善于利用会议做管理 提升执行力 优秀的领导是会议专家 毛泽东 任正非 张瑞敏 柳传志 打造企业执行力 会议的价值上传下达 群策群力统一思想 达成共识公开监督 形成压力形成决议 贯彻落实 打造企业执行力 执行从领导开始 每一层级的员工都应在自己的职责范围内处理一切事物 都担负起应有的责任 从我做起 开始改变 李健熙 三星电子集团CEO 打造企业执行力 这样的现象在企业随处可见 我安排了 我要求了 我布置了 这类话经常挂在各级管理者嘴上 布置了 要求了 下指令了 但没有跟进检查员工是否真正按要求做 做的效果如何 打造企业执行力 管理界名言 下属不会做你期望他做的事 只会做你检查的事 一件事情 无论你事前计划得多好 只要不去跟进 检查 监督 最终的结果总会令人失望 打造企业执行力 提升执行力方法之三横向控制法 打造企业执行力 为什么会这样呢 原因 企业管理模式 领导式管理 解决之道 将领导式管理转为流程式管理 实行横向控制 打造企业执行力 少靠行政命令 多靠流程推动 减少对领导的依赖 让员工相互管理 效果 既调动了员工积极性 提升执行力 又将领导从繁琐事务中解放出来 打造企业执行力 华为总裁 任正非 小米董事长 雷军 东鹏陶瓷集团 具体做法 流程管事 让员工按流程做事 实行做管分离 有人做事 有人管事 让部门之间 岗位之间 工序之间 相互管控 相互监督 打造企业执行力 提升执行力方法之四分段控制法 打造企业执行力 细节决定成败 汪中求 细节决定成败 作者 打造企业执行力 如何发现和控制细节 细分 出细节 控制 定成败 打造企业执行力 提升执行力方法之五稽核控制法 打造企业执行力 企业现象 凡事靠领导推动 下属总是被动等待上司下命令 推一下 动一下 领导很忙 很累 整天上窜下跳 成了四处灭火的 消防员 打造企业执行力 打造企业执行力 稽核要注意 1 设计流程制度方案要考虑别人不执行怎么办 在设计方案之初不要试图一步到位 起点不要太高 同时要做好万一不执行的对策方案 考虑出现了违反 抗拒的情况怎么办 要有多次反复的准备 打造企业执行力 2 要有重点和时效 它有别于企业厂规厂纪的行政检查 它不是对所有的事情都检查 稽核的内容重点放在推行的流程 制度 会议决议 更重要的是对生产任务的达成进行以天为单位的稽查 如 配合生产日计划 每天检查达成情况 每天兑现奖罚 频繁和时效是做好稽核的关键 打造企业执行力 3 重视稽核工具的运用 根据稽核控制精神 结合企业实际制作 稽核控制卡 管理工具 将谁负责稽核检查 稽核的要点 稽核的奖罚 责任追究都清楚地写在小卡片上 让执行人和稽核人都明了 便于检查 便于执行 4 注重对稽核工作的宣导 将稽核结果通过宣传栏 稽核战报等形式及时曝光 进行排名发布 对执行达标者予以批评 并帮其分析原因 提出改善措施 接受全厂监督 打造企业执行力 提升执行力方法之六激励控制法 打造企业执行力 通过制度建立和加强执行力激励机制 有效保障执行力的提高 执行力的激励机制包括 薪酬体系 考核机制 奖惩制度 压力制度等 打造企业执行力 提升执行力的有效工具微信助力抓执行 打造企业执行力 微信的6大功能 社交功能 营销推广 内部管理 学习分享 团队建设 企业文化建设 打造企业执行力 创建执行文化说到做到 知行合一 高效执行 没有借口 执行要从领导做起 执行要从我做起 打造企业执行力 培训作业 你的感想是什么 怎样把执行力运用到你的学习和工作中 打造企业执行力 细节决定成败 如何发现细节 控制细节呢 把工作做细 把规则做细 把检查做细 把奖罚做细 何为细节 细节就是细微 细小的管理环节 重视细节 才能管控到位 把工作 服务 管理做细 关注细节 才能最终达成目标 案例 某饮料公司业务员岗位职责 按计划负责所属区域的销售业务 与经销商 零售商保持经常联系 负责提货送货 及时回收货款 协助经销商做好销售工作 及时向上级汇报工作进展 提出建议 积极开发新客户 提出市场开拓建议 参加销售会议 提出建议 配合广告 公关人员搞好宣传促销工作 案例分析 上述条款 大都是笼统的 定性的 粗放的工作要求 缺乏细化和量化 没有实施细则 没有执行标准 也没有检查考核细则 一句话 粗而不细 这样的规定员工执行起来有很大的弹性空间 很大的随意性 比如 与经销商保持经常联系 什么叫经常 一周要联系几次 怎么联系 方式 没有规定 案例分析 又如 协助经销商工作 怎样协助 具体做哪些工作 做到什么程度 都没有明确具体的规定 员工做事不到位 主要原因是管理不到位在先 即执行指令粗放 笼统 缺乏约束力和可操作性不强 如何做好管理的细化 纵向细分 按工作进程或时间顺序 划分为若干个阶段单元或工序 细分到不能再分或不必再分为止 如第5方面 按计划拜访零售客户 可纵向划分8个步骤 三级事项 如何做好管理的细化 出发前的准备检查户外广告向客户打招呼检查库存销售商访谈确定订货收集意见 建议向客户致谢 如何做好管理的细化 11个二级事项 还可分成更具体的三级事项 如客情关系 可细分为4个三级事项 客情对销售的意义 业务员应有的友好态度 客情关系应遵循的重点 良好客情关系的评价标准 案例 控制过程才有好结果 案例 控制过程才有好结果 在与众多老板接触中 听得最多的一句话是 我不管你怎么做 我只要结果 只要结果 乍听起来 这句话仿佛是务实的代名词 但细细琢磨却不尽然 案例 控制过程才有好结果 这种 成败论英雄 只管结果不管过程 的管理方式很糟糕 对企业的危害也很严重 很多老板 高管动不动就说 我不管过程 我只要结果 结果要到了吗 工厂办了一二十年 并没有得到你想要的结果 是不舍得花钱吗 花了大把的钱 人不舍得用吗 走马灯一样地换人 有的企业一年换三个老总 不知道引进模式吗 什么ISO ERP 绩效考核 应有尽有 但最终没有得到想要的结果 案例 控制过程才有好结果 为什么会这样 因为它违背了一个基本的规律 没有过程 哪来的结果 案例 控制过程才有好结果 笔者经常跟一些老板打比喻 你会不会把你的孩子生下来就交给别人 然后说18岁你让他考上北大 清华 你要200万 我给你200万 要多少给多少 你会跟人家做这笔生意吗 不会的 因为你知道孩子要一天一天管 一天一天带大 他有一个成长过程 案例 控制过程才有好结果 管孩子不可能花一笔钱托付给一个人 最后得到一个想要的结果 管企业 为什么就以为花一笔钱别人就一定会给你要的结果呢 可见做管理经常出一个问题 把知识掌握了 把常识忘记了 案例 控制过程才有好结果 怎样才能有效地控制过程呢 笔者研究管理多年发现一个规律 单位划小 控制更好 做管理一定要懂得分段控制 案例 控制过程才有好结果 所谓分段 就是把一个很长的过程切分成一小块一小块 然后分块控制 比如生产计划 很多企业生产计划的控制周期拉得太长 业务部把订单交给生产部 8月20日要出货 怎么做你看着办 结果9月20日货还没出来 根据分段控制的思想推行日计划可以有效控制生产过程 提升生产效率 案例 控制过程才有好结果 分段控制法总的指导思想是分 可以按时间分 比如将月计划分解成周计划 周计划分解成日计划 也可以按空间分 比如将任务分解到各个车间直至工序 准确规定每个车间 每道工序的任务量和完成时间 还可以按人头分 将责任分解到每个人的头上 避免相互推诿 案例 控制