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文档简介

根据公司总部创造价值的方式 有效的公司总部通常通过五种途径来实现总部的价值 市场研究发展方向确定市场定位国际拓展收购竞争对手 总结集团内企业的成功经验推广先进管理技术人才选拔 培养和激励企业文化创造业绩考核 市场协同生产协同采购协同物流协同研发 技术协同信息知识协同 资产重组债务重组企业并购人才配置 品牌创造和分享资金共享信息共享政府与公共关系处理法律 税务共享 咨询工具 管控 集团管控模式选择 核心功能 财务 资产集团规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计集团营销R D采购 物流销售网络人事管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 资产集团规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理 总部组织机构的管理 财务 资产集团规划监控 投资管理收购 兼并 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 总部组织机构的管理 不同的价值创造方式组合对应不同的集团管控模式 管控模式可归纳成三种基本的管理模式 财务管理型 战略 指导和控制 型 操作管理型 通常绝大多数集团是混合型管理模式 管控模式之间也没有明显的界限划分 集团管控模式选择 定义 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 追求投资业务组合的价值最大化 指导 集团总部设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值控制 集团总部对经营管理进行详细的评估 战略 计划 业绩管理 关注协同效应 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为统一与优化 对行业成功因素的集中控制与管理 咨询工具 管控 集团管控模式选择 一般而言 集团总部可以通过四种角色对下属业务单元进行管控 对应集团管控的三种基本模式 集团管控力度最弱 集团管控力度最强 投资者 财务型 集团以投资 资金分配和收益分配等方式实现对下属业务单元的管控集团总部不直接介入下属业务单元的发展战略和日常经营集团主要是对财务表现进行考核 并作为投资者采取行动 战略制订者 战略指导型 集团统一制订各业务单元的发展战略集团总部把握整体业务发展方向 但不直接介入下属业务单元的日常经营集团既考核财务表现 也考核其他既定的战略指标 经营监督者 战略控制型 集团对下属业务单元的经营管理进行经常性 系统性的评估和监督但集团总部不直接进行经营活动集团既对各指标的结果进行考核 也对经营管理的过程进行监控和评价 直接经营者 操作管理型 集团直接承担日常经营管理的职能 如销售 采购 人力
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