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人类社会经历了社会分工、劳动分工、职能分工及管理分工四个阶段。人类历史上三次大的社会分工：第一次：畜牧业从农业中分离出来；第二次：手工业和农业的分离；第三次：商业独立分工的优势能提高效率：提高了工人的劳动熟练程度；减少由于变换工作而损失的时间；简化劳动，利于创造新工具和改进设备分工的劣势：过于专业化，使人沦为机器的一部分，不利于发挥人的主观能动性查尔斯.巴贝奇（英国）对劳动分工理论的发展及主要贡献（1）认为分工可以减少支付工资边际熟练原则；（2）认为工人的收入应该有固定工资、利润和奖励三部分构成-利润分享制度职能分工：费雷德里克泰罗“科学管理”理论创始人（美国）主要观点和管理制度：用科学方法取代经验提高生产效率；动作研究、标准操作方法；差别计件制、差别工资率；标准化工艺规程、；管理与劳动分离；管理分工组织管理理论：法约尔认为，劳动分工同样适应于管理工作，适应于职能的专业化和权限的划分。法约尔把企业的经营活动分为6个方面的职能：1、技术职能（设计、制造）；2、经营职能（购买、销售、交换）；3、财务职能（筹集和最适当地利用资本）；4、安全职能（保护财产和人员）；5、会计职能（编制财产目录，进行成本统计） 6、管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）。业务流程的定义：为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。流程构成要素提法一（六要素）：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值提法二（四要素）活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者、完成活动的方式“活动”：企业流程中的活动是接收某一种类型的输入，在某种规则的控制下，利用某种资源，经过变换转换为输出。活动的类型：（1）复杂活动：包含其他活动的活动，如：某次公司年度表彰会议 （2）简单（基本）活动：本身不包含或不可再分解出其他活动的活动，是某种操作或工作的方式。活动的相对性：在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的方式，又是低层次流程目标的实现结果。工作&动作的区别工作：1、通过某些活动或工作方式而形成的一定的结果，具有可分性。2、由相互独立的相关活动以一定的方式连接构成完成某一工作的特定流程。动作：1、单个或特定的运动方式，即操作方式。 2、具有不可分性。 3、动作有开始有结束，是一个动态的概念。4、不完整性，只有通过多个动作的联合才能完成一定的结果。 5、动作变化过程中，动作的主体不能变化。6、活动的承担者（数量、素质、授权状况）影响流程的构成7、完成活动的方式：技术条件的不同导致不同的分工，从而形成不同的流程。例1：传统银行取款业务流程（使用计算机之前）流程的特点：目标性内在性整体性：至少两个活动动态性：按时序关系进行层次性：嵌套、子流程结构性是指组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。如流程的串联结构、并联结构、反馈结构。企业活动的分类：企业是流程的集合体企业部门分类- 生产部门&支持部门生产部门：直接满足外部顾客的需要，能够直接创造某种价值。支持部门：为生产部门服务，其活动与外界顾客没有直接的关系管理活动：企业运作过程中管理人员进行管理工作时从事的活动。营运活动：企业运作过程中非管理人员从事的活动。按企业活动性质划分管理流程：通过设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标。营运流程：从事生产或提供服务的基本活动组成的（活动）流程，以及为这些基本活动提供支持的活动组成的（支持）流程构成了企业日常的营运流程。按流程处理对象划分实物流程：流程的输入、输出中均含有有形实物的成分，这些有形成分经过系列活动的作用后发生变化。信息流程：流程的输入、输出成分中均只含有信息类成分，即只有无形的成分。信息：是人们同客观世界进行交换的内容和名称，是经过加工处理，能对人们各项具体活动产生影响的数据资料。它可以用各种符号来表示，例如字母、数码或其他符号等。判别一个企业流程是实物流程还是信息流程的标准主要看流程运作后的输出结果是实物还是信息。大多数的生产流程属于实物流程，而管理流程多为信息流程。企业流程类型划分（三）按流程实现的功能划分战略流程：用以规划和开拓组织未来，包括战略规划、产品或服务研发等。经营流程：用以实现组织日常功能，如赢得客户、顾客支持、收付款等，具体包括5种基本流程：（1）原材料供应（2）生产加工（3）成品储运（4）市场营销（5）售后服务保障流程：为战略流程和经营流程提供保障，如人力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等。采购流程：为企业整体服务。技术开发流程：用以改进企业产品和工序的一系列技术活动，包括生产性和非生产性技术。如：工程技术、决策技术、信息技术等。人力资源管理：企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等管理活动，用以支持战略流程和经营流程。基础结构：企业的组织机构、控制系统及企业文化等活动。（业务）流程管理（BPM）的定义：以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，持续性地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。业务流程重组BPR(Business Process Reengineering) :奠基人Michael Hammer和James Champy，定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争（Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。 BPM包含三个层面：规范、优化、再造为什么需要流程管理？企业发展各阶段需要流程管理的迫切度；小企业或企业发展初期；大企业或企业发展壮大期建立流程型组织：1组织设计；2、传统的企业组织结构；3、流程化组织的运作思路及特点；4、流程化组织与传统组织的差别；5、业务流程与企业组织结构的关系；6、如何建立流程型组织？7、如何挑选业务流程的负责人？1、组织设计组织结构和机构的确定首先是为了管理的效率。组织设计的实质：通过对管理劳动的分工，将不同管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。2、传统的企业组织结构：传统的以职能为中心的企业组织结构及管理模式所面临的主要问题有哪些？管理劳动的分工：1、横向分工。分解成不同岗位和部门，其结果是部门的设置或者“组织的部门化”。2、纵向分工。根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并规定各层次人员的职责与权限。部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位在管理劳动横向分工基础上进行。职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化：把同一产品生产和销售等工作放到相同的部门进行组织。区域部门化：把不同地区的经营业务和职责划分给不同地区的经理。以业务流程为主导的组织的运作思路：强调根据流程需要设立部门 强调管理要面向业务流程，以顾客为中心强调整体最优，而非单个环节或作业任务 强调流程之间人们的合作精神流程化组织的特点 围绕核心流程建立组织趋于扁平化； 基本工作单位为行使某流程职能的团队； 流程团队由不同专业的人组成，内部分工明确；既分权又集权，兼具灵活机动与规模效应； 更具柔性，更能适应变化的环境； 对流程关键节点的监控等要求较高；更适合知识性员工的需要； 以客户为导向，绩效关注整体输出；职能型管理模式与流程型管理模式的对比职能型流程型围绕职能，根据垂直职能划分部门围绕客户，以流程为导向流程在各职能部门分解，无整体性以客户需求为导向取代内部作业方便来设计任务依公司章程、领导指示行事，缺乏时间尺度以时间为尺度运行，时间是流程管理关注的重要对象职能部门间职能重叠、交叉或空缺以全流程观点取代个别部门的观点，打破部门本位主义思考方式管理以控制、协调性工作为主鼓励各职能部门成员相互合作，强调信息流效率，共同追求流程整体绩效及客户价值5、业务流程与企业组织结构的关系1、组织的产生往往非企业理性选择的结果 2、组织只能通过流程才能创造出价值。3、企业的竞争力体现在流程而非组织上。 4、组织的设计应该符合流程的需要。5、企业业绩的实现是通过业务流程实现的，组织并没有直接的贡献。6、建立流程型组织运用流程型的组织形式来提升企业业务能力的过程，实际上就是流程型管理思想在企业具体实践中的过程。 流程是组织能力的存在形式；流程的运营能力体现了组织的管理水平；流程是组织传递能力的载体和工具。“流程型”管理组织的目标实现的步骤：1、将原来基于目标的KPI管理转变为基于流程的KPI管理和流程管理（如2）。 2、通过培训，使员工按照流程能力产生一流的绩效，实现组织向员工的能力传递，有效提高每个员工的个体能力。（如3）3、通过统一规范的流程保证个体行为的一致性，从而保证组织的能力，从而推动整个团队组织能力的提升 （如4）4、最终通过组织能力保证组织目标绩效的实现 （如1）实现“流程型”管理所必须完成的5个方面的转变一、日常管理内容的转变 将原来的基于目标的管理转变为基于流程的管理，将流程作为管理的对象和改进的对象，其主要内容包括流程的识别、建立、优化和流程培训，及其流程文化的建立。流程管理重要的不仅是系统的改造，更重要的是所有人员流程意识的建立和工作方式、习惯的改变； 二、KPI设置方法的转变 将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI。 基于目标的KPI使员工工作目标与流程不相关，导致员工对流程的不重视。因此，必须将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI，使员工的日常工作目标和流程相关联。 三、组织架构设计方法转变 将原来基于职能的组织架构转变为基于流程的组织架构。 只有基于流程的职责划分，使各级人员成为流程中一部分，才能保证组织流程的有效顺畅运行。四、组织绩效评价体系的转变 将原来基于结果的评价体系转变为基于流程的评价体系。 我们不仅要评价结果，更有全面评价流程的运营水平和运行状态，保持流程高水平而稳定的运行，才能保证我们能够得到高水平的预期绩效。只有建立基于流程的评价体系，这样才能把企业的目标和个人的目标以及流程结合起来，促使各级人员重视流程，以保证组织流程的有效运行。 五、驱动组织业绩发展动力的转变 组织由原先的注重个人能力的提升，转变为更重视组织能力的建设； 管理者要更重视对组织层次特性的管理，而不仅是个体层次特性的管理流程的识别、建立和优化是实施“流程型”管理的前提和基础，流程应成为管理人员日常工作的管理对象和改进对象。案例分析-关键绩效指标（KPI)设置的转变基于目标的关键绩效指标基于流程的关键绩效指标较多的结果指标既关注结果，更重视过程。不一定与流程有关必须与流程有关在流程中无法测量在流程中可以测量基于流程的关键绩效指标更重视的是流程整体的运营效率，而非单个员工的绩效。通过调整，使不同岗位（部分）的员工都成为流程的一部分，从而保证了流程管理的顺畅执行。企业绩效提升动力的转变：1/由原来的依靠单个员工的进步转向借助对整个流程系统的能力与效率的改进来提升企业绩效。2/同时，企业把流程能力传送到员工个人，从而使个体也得到自我发展。一个理想的流程的特点：快捷、规范、低成本实现企业各管理要素的有效整合；具有自动调节和约束作用；提高企业整体效率与执行力。7、如何挑选业务流程的负责人？流程负责人： 指由管理层任命的整个流程的效果和效率负责的人。流程负责人的挑选标准：（1）所有权；（2）对流程施加影响的能力（3）领导能力如何确定由哪个部门来主导并负责流程的建设？标准：选择流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门哪些人应该参与到流程体系建设的工作中来？1、公司高层主导流程意识的培育及流程体系规划；2、业务部门负责人对跨部门流程的设计与优化负责；3、管理及支持部门负责人-对管理支持流程的优化负责；4、业务骨干人员-参与流程模块化建设；5、人力资源负责人配合高层转变企业文化、建立市场导向的激励机制。第二部分 方法篇第一章 业务流程设计基础流程描述的涵义：根据不同阅读者的不同需要，从不同视角来“展现”流程，包括展现整个流程体系、展现某核心流程，或者展现某子流程，或者某系列操作等等。n 流程描述的意义 1、绘制流程图以帮助不同人员理解并记录公司核心活动背后的关键细节； 2、明确完成流程所需的步骤； 3、明确流程的关键决策点； 4、明确与流程相关的文档记录； 5、明确相关任务的责任人； 6、实现流程的可视化； 7、将复杂流程简单化。二、流程描述原则原则1：以全局思考、局部演进的方式来描述流程。一般将企业流程分为四个层次：域（DM） 、 域过程(DP) 、 业务流程(BP) 、 企业活动(EA)原则2：针对不同层次的描述，应采取适合其层次需求的描述方法。下图为“三级流程描述体系”。对业务流程按一定标准进行分级分类是识别和描述业务流程的重要方法，一般将按管理层次划分为三个级别，他们分别是：一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。流程层级的其他划分方法根据业务流程所解决问题的对象属性划分序号层次说明1战略流程层1、组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发等2、流程管理的最高一级的层次2经营流程层1、进行日常管理工作2、反映经营情况的流程3支持流程层1、支持以上两流程层次的实现2、保障管理n 根据流程在企业经营管理中的重要性划分一级流程核心流程15-20个二级流程协控流程30-40个三级流程自控流程100个左右四级流程标准作业流程成千上万流程管理金字塔的各级流程说明序号级别说 明1核心流程部门间的信息传递、物流流转2协控流程本部门内部的具体执行步骤3自控流程影响范围比较大，一旦出现偏差或执行不到位就会影响全局4标准作业流程各个岗位的具体操作，数量较大小 结1、企业流程的数量多少取决于：企业的管理规划、任务复杂程度、任务间的影响程度、企业规模大小、层级多少等因素。2、在流程管理中，对流程的划分没有统一的标准。作为流程设计者，应结合企业实际情况灵活地采取适合的方法。三、业务流程设计原则流程设计：指坚持顾客导向，按照价值增值的过程并根据企业可用的内、外部资源将相关的操作环节进行整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的、完整的流程，并以此为基础构成企业的组织结构。流程设计的三项原则：顾客导向原则、价值增值原则、资源约束原则原则1：顾客导向（Customer Orientation）1、企业流程强调以适应顾客为原则，建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求企业单点联系的运营机制及相关的业务流程。 说明：这里的“顾客”既可以是外部的，也可以是内部的。2、现代竞争不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。因此，企业不仅要考虑内部的业务流程，还应对客户、企业自身及其与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行设计。原则2：价值增值1、企业存在的理由-创造价值，并使其本身的价值最大化。2、企业创造价值依靠流程来实现，价值增值的部分是经由流程的转换来完成的。3、企业经营的主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润）。4、企业的基本价值链（图略）基于价值理论的企业架构（图略）原则3：资源约束1、企业资源的组成结构 ： 外部资源：客户资源+渠道资源（供应商、分销商） 内部资源：1、组织资源：决策者、员工、文化、结构 2、知识资源：经营知识、管理知识3、技术资源：信息技术、设计技术、生产技 术、仪器设备2、约束理论（Theory of Constraints，简称TOC），是戈德拉特博士在他的优化生产技术（Optimized Production Technology)，简称OPT）的基础上发展起来的。TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么，就是那个产出率最低的环节(瓶颈Bottleneck)决定着整个系统的产出水平。n 企业生产环境中，约束资源指的是实际生产能力小或等于生产负荷的资源。此类资源限制了整个企业出产产品的数量。TOC的前身：最优生产技术OPT约束理论之木桶原理（短板理论）约束的来源3、员工约束 ： 员工的知识与能力是企业知识和能力的基础，是影响企业业务流程实际运行效率的重要因素。 因此，企业业务流程运行质量绝不会超过组织的所有员工的管理和操作水平。4、组织约束（图略）n 组织是业务流程的主体，是业务流程运行质量的推动力量。n 员工、组织结构、组织文化（价值取向、观念、思维方式）是业务流程设计质量的核心制约要素。n 权力-是组织约束最重要的表现形式，在员工的业务流程范围内，组织必须赋予员工相应的权力以保障业务工作的执行。注：不同业务流程中的员工对权力的要求是不同的。5、技术约束： 技术是企业用来使投入转变为产出的工具和技能，包括研发、工艺、生产、管理技术等。四、流程信息的收集一、收集企业流程的详细信息，通常采用三种方式： 观察法 、访谈法 、 问卷调查法1、观察法在不影响活动承担者工作的情况下了解流程的信息。通过观察员工行为，看出流程逻辑关系、各个活动所耗费时间等显性信息。通过查阅流程文件记录，了解活动的处理规则及所用资源。n 具体做法：跟随流程从起始点走到终点，同时做好记录。记录内容主要包括：流程类型 流程逻辑关系 活动耗费时间 流程的输入 流程的输出 所用资源 实际流程与规定流程的差异优点：直接、客观、获取信息量大 缺点：无法获知活动承担者的工作效率、完成任务的方式或技术、工作是否达到要求等2、访谈法注意：访谈前，对所提问题进行充分准备，宜以抽象的问题为主。访谈过程中不宜临时、随意更换问题。在访谈时，注意避免可能影响被采访者心理进而影响访谈结果客观性的因素，例如语气、语调、某种提示或暗示等。3、问卷调查法注意：关键在于问卷本身的设计，要深入研究、精心准备。问卷中的问题宜具体，最好是有选择项的题目n 通过以上三种方法采集到的流程信息可以划分为以下三个方面：图略二、业务流程中的关键因素定义：指在构成流程的诸要素里面，对流程的运作具有决定性作用的要素。注：不是指原有流程中的“瓶颈环节”，而是站在流程构成要素的基础上来讨论。案例1快餐店以麦当劳为例思考：1、流程是怎样的？2、流程的最终目的是什么？3、衡量其服务水平的评价指标中，你认为什么指标最关键？1、基本流程：下单（前台）生产（后台专业化、机械化、流水线制作）交付（前台）2、流程的最终目标是如何最快地将产品生产出来，即产品生产的实现方式。思考：如何能达到“最快”？办法：1、使用能高效率生产快餐的专业化机器-改变流程的活动承担者；2、改变生产方式，如部分预先准备下单配料加工交付，即改变了活动间的逻辑关系；3、排队预先询问，即改变了流程中的活动（数量)。案例2 某品牌服装生产企业启示1：在不同的流程里，构成要素处于不同的地位，但至少有一个要素是关键的。启示2：流程关键因素的识别，主要看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，即能否是流程更好地满足客户的需要，能否大幅度提高企业绩效。五、流程的量化分析1.流程单元：用来描述流程运行时输入输出的量化指标。可以是物化的，也可以是非物化的。流程分析前，常常需要利用流程单元的价值量（如成本、价格或人工）来定义流程单元。例子： 某家居公司流程中的车库产出包括A型100个单位，B型200个单位，C型300个单位。当不考虑型号间差异时，流程单元总数是_个单位？当考虑型号间差异（如成本相差很大），则须分配权重以示各型号的相对重要性。若已知各型号成本分别为125元、100元和70元，且选择B型为标准，则总的流程单元数为_个B型标准单元。n 思考1、一个普通的流程单元平均要在流程中花费多少时间？2、单位时间内平均有多少流程单元通过流程?3、在任何给定的时刻，流程中平均有多少流程单元？定义1、流程流转时间：衡量一个流程单元通过整个流程的时间。 2、流程流转率：衡量单位时间通过的流程单元的个数。3、库存：衡量在任何流程时刻，流程中的流程单元个数。引申：1、流程流转时间的倒数被称为“库存周转率”。 2、平均库存量=平均流转时间*平均流转率2.流程流转率（R）：指单位时间内通过流程中特定点的流程单元的数量。当一段时间内流入速度大于流出速度时，流程中的流程单元数量会增加，反之，则减少。一个稳定的流程是指在长期限内平均流入速度和平均流出速度相等。单位时间流过（流入或流出）流程的流程单元的平均数，称之为“平均流转率”，用R表示。例子：某家居公司生产预制车库。3.流程流转时间(T) 流程单元处在流程中的整个时间称为流转时间，其状态包括（1）正在工序加工；（2）等待工序加工。一段特定时间内，所有流出该流程的流程单元的流转时间的平均值，为平均流转时间，用T表示。平均流转时间表明把原料投入转换为产出所需要的时间，也表明了流程占用资源的时间。4.库存( I )在t时刻流程中现存的流程单元数就是t时刻流程中的库存,用I(t)表示。既可是物化的量，也可是非物化的量。它适应任何流程，无论是制造产品、提供服务流程，还是信息流程。具体的，例如订单、客户、产品、现金等各种各样的形式。包含流程中的所有流程单元，即原材料、在制品（半成品）和产成品。 即使在一个稳定流程中，库存也会随时间的推移而波动，但其平均积聚速度为0。库存平均值用I来表示。平均库存告诉我们流程中平均的流动单元数，有助于确认工厂生产时所占用的流动资产量（资源），也有助于估计实物流程中所需的存储空间。5.流程流转率、流转时间和库存之间的关系 I=R*T第二章 流程设计一、绘制合理的流程图流程图：是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一个过程。这个过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务所必须的管理流程。1、流程图的三种形式（图略）2、绘制流程图的原则n 以客户为导向，尽最大努力满足客户需求。n 以流程为中心，将企业的管理模式从以任务为中心转变为以流程为中心，将独立的任务连接成表示任务之间关系的流程。n 以人为本，加强团队成员间的合作。3、绘制流程图的步骤明确目的 列出作业各项内容 用图形替代列出的作业配置 将各图形符号连接起来 确认流程并检查流程图 绘制前，要明确绘制目的、作业范围和作业起点。绘制前，列出流程中包含的作业的各项内容。书写原则：从左到右、从上倒下。用流程线“ ”将符号与符号连接起来。如果有“”符号，而且条件设定为“是”时，原则上“是”的箭头往下，当为“否”时，箭头指向为横向。绘制完毕后，需要再次检查流程整体，确认流程是否完整、合理，是否在条件设定时有疏忽或遗漏的地方。4、流程图的图形符号（略）5、注意事项：只有一个起点，至少有一个终点。 除了决策符号，所有符号只有一个流出线；决策符号必须有两个以上的流出线。除了起止符号，所有符号都有一个流入线。 除了终止符号，所有符号都有一个流出线。6、流程图的使用：绘制完毕后，应及时下发公司各部门遵照执行。同时，应注意以下问题：提高领导层对流程图的认识，发挥他们作为决策人和领路人的作用。加强对基层人员的培训，使其能自觉执行流程。克服旧的管理二、流程设计的关键要素序号要素说明1设计流程1、观察现有流程的质量2、按照市场要求调整已有流程2分析流程发现流程的缺点，明确潜在的需要改进的地方3优化流程按照以下原则进行：1、流程结果创造价值2、致力于高价值的流程3、要创新不要重复4、优秀的流程需要优秀的拥有者5、考量什么就得到什么n 流程设计三个关键要素之间的关系;不断优化 、 循环进行 、不可分割1、设计流程，主要包括：流程由哪些（活动）内容组成 以什么样的顺序完成 分别由谁来完成 需要什么样的服务支持第三章 流程分析一、流程分析和诊断 (参见课本第六章）74页6.1 流程分析的内容6.2 客户需求分析6.3 流程的资源消耗成本分析6.4 流程的瓶颈分析6.5 流程的内部控制分析6.6 流程的稳定性分析二、确定关键业务流程1、关键业务流程的标准 流程管理的核心在于增值，能够为客户创造价值的同时也要让企业得到回报的流程，就是关键流程。通常，关键流程含有以下几项相关的活动：与核心业务相关的活动； 回报率最高的活动；客户可见的活动； 占用资源量最多的活动； 出现问题最多的活动； 被顾客投诉最多的活动。三、化解流程中的瓶颈环节n 个别效率与整体效率的关系n 化解瓶颈环节的策略 ：（一）流程同期化 1、涵义：通过各种可能的技术、措施调整各作业单位的单件作业时间，使它们尽可能与流程节拍一致或者与流程节拍成整数比关系，以使作业单位满负荷工作。 2、“流程节拍”：指流水线上连续投入或产出两件产品的时间间隔。 3、实现流程同期化的主要措施采用高效率的工具。合理布置工作场地，缩短每道工序的机动时间和辅助时间。根据实际情况进行工序的分解与合并。提高工人的熟练程度。 四、流程合理化报告书1、意义： 企业在制订管理时，需要出具流程合理化报告书，以此来规定企业目前的业务原则。 流程合理化报告书能够将企业的管理重点、导向和具体流程衔接起来，同时及时总结流程执行过程中的经验和教训。 2、流程合理化报告书的内容内 容说 明流程描述立足整体，对整个业务流程情况进行详细描述，包括各流程执行的部分、岗位、阶段等。流程诊断运用各种科学方法，如绘制流程图、NVA/VA分析法、5W1H分析法等，对企业现有的流程进行诊断，并指出不合理之处。流程建议针对流程被诊断出的问题，提出建议或解决方案，以逐步实现流程的合理化。3、流程描述：（企业三种流程的内容）4、流程合理性诊断方法 流程图法：最基本、最典型的工具。简单明了地说明流程中包含的任务、任务间的关系以及流程中的停顿、检查、库存等环节。通过绘制流程图并进行分析，找出存在问题的环节。 NVA/VA分析法：将构成一个流程的各项活动任务划分为以下三种类别： 非增值活动（NVA）：不增加附加值的活动，但是企业流程中必不可少的，是连接各项增值活动的链条。增值活动(VA)：能使产品或服务提高附加值的活动。浪费活动（Waste）：既不能增加附加值，又不是必要的活动。 5W1H分析法：企业在设计流程时，可以通过思考以下留个问题来进行。 为什么要开展这项工作？(WHY)工作内容是什么？(WHAT)具体安排谁去做？(WHO)从什么时候开始做?(WHEN)应该在什么地方做?(WHERE)怎么做?(HOW)5W1H分析法的具体内容事项现状如何为什么能否改善如何改善对象生产什么为什么生产这种产品是否可以生产别的产品应该生产什么产品目的什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点在哪里生产为什么在那里生产是否可以在别地方生产应该在哪里生产时间什么时候生产为什么在那时生产能否在其他时间生产应该什么时候生产人员由谁负责为什么由那个人负责能否由其他人负责应该由谁负责方法为什么那样做为什么使用那种方法有无其他方法应该使用什么方法针对以上6个问题继续提出新的问题，如下：为什么要开展这项工作？为什么安排这个人来做？为什么确定在这个时间和地点做？为什么需要用这种方法做？为什么需要这么长的时间才能完成？如果管理者能够合理、充分地回答以上5个问题，则说明企业当前的流程是科学、合理的。否则，流程的运行一定存在问题。5、流程不合理性的一般表现序号表 现说 明1不全面流程设计不全面，企业无法从整体上对生产经营活动进行规划和把握，甚至造成业务流程的断裂。如：物流环节缺失2环节太多流程繁杂，阻碍工作顺畅运行，令员工产生厌烦情绪。例如:*审批流程3不细化流程设计必须精确到每个环节的具体事务，否则管理无法做到清晰化、细致化。例如：环节的任务指派不清、操作规范粗略4效率低导致企业无法快速生产大量产品，也影响企业实现价值5能动性差流程形式化、空洞化、不切合实际，员工无法发挥主观能动性，导致流程缺乏执行力。6缺乏有效控制得不到有效控制，导致流程运行偏离轨道，达不到预期效果和目的。7流程成本高企业难以实现降低成本、提高效率、最终获取利润的目标。一旦流程被诊断为不合理，则必须：指明不合理之处；说明不合理因素导致了哪些问题的产生；说明产生了哪些损失？6、给出流程管理建议n 常见的建议与方案如下：取消。对流程中出VA/NVA以外的环节（WASTE)，建议取消。合并。对流程中性质或程序类似的，且所用到的资源基本相同的环节，建议合并。重排。对运作效果不佳的串行环节，可建议改为并行 。此外，对各项活动的顺序可以进行重新排列。简化。环节过多，程序太复杂，可建议采用新技术、新方法进行简化。第四章 流程优化n 优化的含义是指工作做得更好、更有效和更经济。n 流程优化&流程设计：严格来讲，流程优化是另外一种流程设计。因此，流程优化的方法与流程设计并无本质不同。只不过优化工作建立在对现有流程的分析、诊断基础上，而流程设计主要建立在流程体系的需求上，因而，在方法上有一些细微差异。一、流程优化流程优化要从整体出发。流程整体优化的过程包括:：按照企业的预期目标进行 依据企业的现有条件制订几个可供选择的方案 对其中的可行性方法进行评估 对不满意之处由设计人员进行改进 实施改进后的流程方案流程优化的4种方法：（1）消除多余的工作（2）强化增值业务（3）减少流程周期时间（4）应用先进的技术1.消除多余的工作n 官僚主义-帕金森定律 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特帕金森出版了帕金森定律(Parkinsons Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟. 特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为金字塔上升“现象。n 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了 n 帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。n 检查流程中哪些是不必要的操作：降低流程的复杂性2.强化增值业务n 价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的活动被认为是真正的增值活动。 A/从顾客角度来看，真正的增值活动就是那些为顾客提供所期望的产品和服务所需要的活动。 B/从业务流程要素的角度来看，增加的价值应该是流程单元输出时的价值大于输入时的价值的那部分。n 将价值融入产品中，即通过简化产品工艺过程，在满足顾客要求同时，确定必要功能，剔除不必要功能，使产品功能与成本两者有效结合，以更低的成本达到更好的质量水平。（1947，通用电器工程师：迈尔斯L.D.MiLes) 补充知识：价值工程（Value Engineering，简称VE），又称“价值分析”(Value Analysis)价值：在价值工程中，价值指对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比。功能：指产品能满足顾客某种需求的属性。价值的计算公式：V=F/C 【V对象的价值 F-对象的功能 C-对象的成本 】产品价值的高低表明产品合理有效利用资源的程度和产品物美价廉的程度。n 实现产品价值提高途径： （1）C不变而提高F。常用的方法有产品的美化和成套化，例如：艺术灯泡、成套家居（2）F不变而降低C。常用的方法有产品微型化、节能化、标准化。如：电脑 （3）F大幅提高C小幅增加。常用方法有产品的多能化，例如组合厨柜（4）F小幅下降C大幅下降。常用方法有产品的低值易耗化，如一次性用品（5）F提高，C下降。这是最理想的情况。例如，塑料替代金属材料、废物的综合利用等。3.减少流程周期时间：并行工程4.应用先进的技术：先进的技术主要指信息技术（计算机技术、网络技术等），有时也称为自动化技术。5.人员与流程的匹配 流程的设计必须与员工的素质相吻合 实施新流程时要对员工做相应的培训 新流程要求的人员常常会减少，富余员工的安排和消化，必须在流程改造的同时完成。 人员的减少并不意味着工作负担的增加二、流程的评测1、流程评测的必要性人们想要被评测，需要被评测。在工作单位里，人们的工作需要被认可，需要被赞扬、更需要得到奖励。在以流程为核心的企业里，这种奖励是员工努力工作的重要动力。3、 建立评测体系内容及步骤：评测与反馈系统 评测指标 标准步骤一：建立评测与反馈系统 具体而言，要确定评测点、评测对象和反馈机制。流程效果评测点：指流程中的各个环节，即一个人转到另一个人或从一个部门转到另一个部分的交接处。流程效率评测点：指流程中大量使用资源（原材料、人工、设备等）的地方。步骤二：确定评测指标 具体内容：效果（质量）：指接受产品或服务的人（内部和外部的顾客）所设定的标准。效率（生产力）：流程的内在效率，即当一切正常运转的时候，提供产出所需资源的最小值。适应性：指流程满足顾客基本要求以外的需求的能力以及企业的灵活性。步骤三：建立标准：标准设定了个人完成一项业务的最低可接受绩效。活动绩效：是指经过工作培训，有必需工具并有能力做这项工作的人在现有活动中取得的成果。4、评测内容（1）效果评测：主要针对顾客的需求和期望。要能对流程效果做出准确评价，需做到以下：首先，确定顾客的需要和期望；其次，用可计量的词汇明确描述这些需要和期望；最后，确定收集数据的方法。（2）效率评测：主要集中在金钱、时间和其他资源的使用方面。典型的效率评测指标包括：流程单元的处理时间每单位产出所消耗的资源每单位产出的增值成本处理时间和周期时间的比例每单位产出的等待时间（3）适应性评测 提高流程适应性可采取的措施如下：获得授权采取特别的行动；从满足基本需求转向超越预期；适应不断变化的顾客期望；提供非标准活动以满足特殊顾客的要求。4、 流程评测的变化趋势：从产品评测到流程和服务评测 从达到目标到持续改进 从数量评测到以效果、效率和适应性为中心的评测 从以设计和业务规范为基础的评测到以内、外部顾客的期望为基础的评测 从关注个人到关注流程三、流程改进中的细节问题1、确定流程的边界-即把错综复杂的流程分解成符合逻辑的、可管理的若干部分。2、绘制流程的框架图-找出关键性部门及由谁负责关键性的运作。3、改进过程中的问题分析-即对流程改进过程中可能出现的问题做出预测，并提出相应的应对措施。4、确定流程改进小组的工作，内容主要包括： 绘制流程图 收集流程成本和质量的信息 建立评测点和反馈圈 设计和试试改进计划 报告效率、效果和改革状态 确保流程的适应性、设置子流程改进小组：在复杂情况下 ，可把流程分解为若干子流程，选定子流程负责人和子流程改进小组，并定期要求他们在流程改进小组会议上提交改进报告。6、 流程信息收集：在流程改进之前，收集关于各种流程要素的关键信息。包括： 流程投入的供应者（输入） *谁是流程产出的顾客（输出） 与本流程有联系的其他流程（流程的层次结构） 完成流程所需的技术要求（机制）7、确定流程评测指标 关注整体，而非关注细节。第三部分 实践篇第一章 业务流程自动化设计第一节 现代信息技术条件下的企业信息流20世纪七十年代，对业务流程的管理主要是通过规章制度或操作手册等文件将某一任务的处理过程固定下来。20世纪70-90年代，管理信息系统的开发一般都是以原有的流程为基础实现计算机化的。20世纪90年代以后，变成以过程为中心，具有用户定义，与任务执行完全分离的工作流系统。一、基本概念1、 “信息流”：在企业管理中，决策者们根据企业内外环境变化所产生的信息及知识来作出决策，同时，又将相关信息传递给内外环境。于是，在信息及知识的产生和使用之间形成了源源不断的“流”，即信息流。2、信息流交换的渠道 （1） 信息及知识的生产者与利用者之间的信息交换。-非正规渠道