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客户关系案例精粹二十例案例一：移动通信行业客户挽留（数据挖掘）高价值客户流失预测我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，同时随着国内外运营商经营力度的逐步加大，现在正步入企业生存的关键时期。由于运营商寡头局面的形成，移动通信客户有了越来越多的选择，移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊，涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现“增量不增收”因此，分析客户流失原因，吸引潜在客户入网，增加现有客户满意度，减少客户流失几率，提高客户消费水平，充分占有市场是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。客户流失分析作为经营分析系统中的一个重要主题。主要任务是根据流失客户和没有流失的客户性质和消费行为，进行挖掘分析，建立客户流失预测模型，分析哪些客户的流失率最大，流失客户的消费行为如何，客户流失的其他相关因素，如竞争对手的优惠政策、业务系统事故国家政策和现行经济运行环境等。为市场经营与决策人员制订相应的策略、留住相应的客户提供决策依据，并预测在该策略下客户流失情况。通过建立客户流失预测模型，使企业能够预测客户离网的可能性，并通过对客户离网原因的分析，提出相应的挽留政策，从而使客户保留在自己的网上，降低客户离网率，从而减少企业的运营成本。因此，该模型的建立对企业来说有着极为重要的意义。1.商业问题目标化随着电信企业之间竞争的加剧，电信运营商不断推出新的套餐和新的业务，希望能够争取到更多的市场份额。但同时，这也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使得客户离网现象频繁发生。客户流失情况也逐渐凸现出来。客户的流失对企业来说有着重要的影响，与企业利润是息息相关的。客户流失问题已经成为移动通信运营商必须尽快解决的问题。针对这种客户流失的情况进行分析，并制定如下的商业目标：首先，通过对预测出的可能流失的客户进行挽留服务，降低总的客户流失率。然后依据获得流失客户特征，分析出原因和流失特点，针对性地采取措施。由于客户流失的种类较多，包括主动流失、被动流失以及内部流失和外部流失四种情况。主动流失，由于客户自身原因自愿与运营商解除服务合同；被动流失，通信运营企业由于某种原因而决定中止向客户提供服务；内部流失，指客户解除合同后，继续选择了本企业提供的其他产品和服务；外部流失，指客户解除服务合同后转向竞争对手。其中，客户被动流失主要是由于客户恶意欠费或信用问题造成的。而内部流失又包括优向和劣向两种情况，如果客户新的选择的业务品牌优于原有的品牌，对企业来说，这种流失带来的是客户价值的提升，属于优向流失。如果客户放弃高端品牌选择了低端品牌，就属于劣向流失，这种流失是企业应该尽量避免的。我们关心的就是高价值客户的外部流失，主要是指客户解除服务合同后转向竞争对手，是电信运营企业最不愿意看到的一种流失，也是企业客户流失分析的重点。2.数据理解在这一部分中，由于高价值客户对于企业具有十分重要的意义，因此我们沿用已有分析得到的高价值客户群体为观察对象，对这部分客户进行流失预测。我们选取已得到的动感地带高价值客户群体1038人的数据来训练模型，选定时间窗为3个月，如果这些用户在紧接这3个月后的连续3个月中发生流失，就定义为己流失的用户，否则为非流失用户。为解决客户流失模型，根据移动通信行业经验，我们需要的数据源包含两大类，客户基本信息和客户通话行为信息。客户基本信息包括：用户的性别、年龄、在网时间、职业、爱好、籍贯、入网品牌与号码、注册服务等级（SLA）、客户标识、地域编号、受理渠道、客户状态、开户时间、入网时间、最近开停机时间、退网时间、销户时间，资费套餐标识、服务套餐标识等。这些资料在客户登记入网或客户调查等过程中得到，是对客户个体特征的描述，并永久保存在客户资料数据库中。不同背景的客户有不同的社会行为特征和爱好，如职业影响收入，年龄影响产品购买类型等。客户通话行为信息：这部分数据包括两类：一是基于用户通话清单设计的多个统计变量，例如：工作日通话时间、费用；周末通话时间、费用；IP通话时间、费用；短信次数、费用；国内外长途通话时间、费用；通话对象及亲情号码、通话地点、漫游类型、数据业务使用情况、消费积分、客户价值类型等，这些数据可以在计费中心客户消费话单和账单中获取。二是客户通过投诉渠道或客户服务界面（如营业厅、网站、客户经理等）进行的有关缴费、服务投诉/建议的情况。通过这两类数据给客户个体有了一个较为丰满、全面的描述。3.数据预处理在明确我们可以使用的数据源之后，我们需要对数据进行预处理，具体过程包括数据清洗、整合、格式化，以消除数据中的噪声部分。数据预处理的细节包括：在用户状态中仅选取正常状态的用户，去除数据源中的极值和超出范围的部分，选择在研究期间（05年69月）全部在网的客户，同时我们需要对所拥有的数据进行分析探索，以确定我们建立模型需要的关键变量。我们对变量选取的原则是：（1）选取数据质量好的变量，要求85%以上的数据符合要求。在对数据进行分析的过程中，我们发现客户基本信息数据中部分达不到要求，我们将给予去除，而所有的客户行为信息则质量较好，相对稳定，基本符合要求。（2）在某些变量中个别类别所占的比例极小，我们将这些类别合并为一类来考虑。若在各个类别中的流失比例相近，则认为这些变量对客户流失影响不大，不予考虑。如客户性别这一属性，男女流失人员比例基本相等，则认为性别对客户流失模型没有影响。按照以上原则，经过认真的思考和反复验证，我们选取了以下22个经过数据处理可以用于建模的变量。4数据挖掘结果与相应对策提出最终，我们的模型生成了如下6条打分规则。将所有客户进行了分类，并且每一类客户都有分值代表其流失倾向的高低，并通过IF-的规则来描述此类客户的行为特征。在没做模型时候的平均流失率为5.31%，那些客户分类得分高于5.31的表明该分类降低了数据的不确定性，使捕获潜在流失客户变得更加准确。（ZM_Count=月平均周末通话次数，FM_Time=月平均繁忙时段通话时间，IP_Time=月平均IP通话时间，OnDays=在网时间，HR_Count=月平均呼入次数，YY_Count=月平均语音使用次数）规则流失率If ZM_Count3.5 And FM_Time89.5Score 14.6%If 3.5=ZM_Count And FM_Time89.5 Score 6.7%If 62.5=IP_Time And OnDays=89.5 Score 9.2%If 62.5=HR_Count And 107.5=OnDays And 89.5=FM_Time Score 2.1%If YY_Count84.5 And IP_Time62.5 And OnDays107.5 And 89.5=FM_Time Score 8.4%If 107.5=OnDays310.5 And HR_Count62.5 And 89.5=FM_Time Score 5.9%仔细研究这6条打分规则我们可以发现繁忙时段通话时间（FM_TIME）、在网周末通话次数（ZM_COUNT）和目标变量LIUSHI（流失倾向）有很显著的关联。凡是繁忙时段通话时间越长、在网时间越长、周末通话次数越多的用户其在月后三个月流失倾向越低，反之客户的流失倾向较高。所有的客户都按模型的打分规则获得了一个代表其流失倾向的分值。移动运营商可以将客户按打分高低排序导出前30%的客户名单交于市场部，市场部针对这些名单，通过打关怀电话、设计优惠套餐、送小纪念品等多种方式来挽留流失倾向大的客户，最大限度地降低客户流失率。1.根据案例归纳概况数据挖掘的流程2.设计可能的主动挽救顾客的营销策略。案例二：CRM项目为什么会失败？不少企业的主管常常面临这样的困惑：我们花了不少钱在CRM的软件上，但业务员却不愿意输入资料，搞的这套系统无用武之地，我们该怎么办？这个问题可能是让很多对CRM满怀希望的人头痛之处。支撑电子商务效率的基础是CRM、商业智能与ERP等诸如此类的信息管理系统，而且它们彼此之间纠结缠绕，想要理清它们之间的关系确实不易，因此，很多人习惯于把失败的责任推给CRM技术的复杂性。其实，一个企业有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功还需要其它方方面面因素的支撑，如果这些因素不具备，将很有可能导致CRM最终的失败。在CRM失败的案例中，最常见的非技术因素就是：没有让员工接受适当的新系统操作训练。CRM可针对客户对应用系统的需求提供有效的方法，但如果客户服务中心无法将这些优势转化成行动，那么最后的结果可能比不用CRM还糟糕。比如说，为减少负面的互动经验，企业常会采用自助服务机制，向客户提供自治权，让他们在线解决问题。虽然自助服务方案对客户和企业来说都有益，但它绝对不能取代实体的互动。因此花些时间，通过适当的训练来向员工灌输正确的客户服务观念，才能占有竞争的优势。另一个可能导致CRM项目失败的原因是：在导入CRM系统前没有制订一套具有凝聚力的长期策略。如果CRM系统无法打破部门间的界限，全面地对企业提供支持，那么“快餐型”的部署方式只会促使体统快速解体。CRM的终极价值来自资料中的商务“智能”，将资料统统存储在一个部门或单位，会限制CRM的实用性及其终极价值。CRM需要通过一个单一化界面来检测所有的客户互动通路，以保障资料的全面性，并向企业和商务伙伴提供一个可作为依据的精确预测工具。最后，工具最终是要人来使用的，如何提高业务人员使用CRM系统的积极性，把CRM的各项功能设置得更具人性化，也是保证CRM成功的必不可少的因素。系统设计人员不妨多问自己几个为什么：1、系统的受益者是谁？如果企业在设计这个系统时，只想到如何用这个系统来管理业务员，从而强迫他输入原来每天记在笔记本上的内容，那么这个业务员肯定不愿意配合。不妨从另一个角度来看看，这个系统对业务员到底有什么帮助。2、数据输入是否过细？设计系统的人通常求好心切，总希望CRM能从各个角度来观察分析客户，所以业务员就得全方位地输入资料，这样当然有问题。不妨思考一下，到底那些数据才是真正相关而应该输入的。3、输入的渠道是否方便？例如，输入一张名片可能要花3分钟，那么系统有没有方法让业务员避免输入已有的重要数据？比如同一家公司已经认识了五个人，那么是不是同一个地址就要输入五次？另外，现在一般人通过e-mail就能记住往来对象，如果能让e-mail的通讯簿自动转入CRM系统就方便多了。最后也可以考虑用名片扫瞄。4、CRM系统是否能与现有的工作流程或信息系统的资料紧密结合？如果没做好这件事，业务员就必须到不同的系统搜索，才能找到较完整的资料，或者他必须多次重复输入，这自然会损害他使用的积极性。总之，企业主管设置CRM时，当然会希望能通过它管好业务员，但是，也必须均衡一下，考虑到它对每个使用者的效益或不便之处。一个设计良好的CRM，不一定是能存储最多最精密的客户信息系统，但一定储存了最有用和最好用的信息，否则结果就会事与愿违了。案例三 杭州银泰移动CRM卖百货一场静悄悄的革命正在杭州银泰百货进行.2002年10月，它与浙江移动杭州分公司（以下简称杭州移动）签订了协议，由杭州移动提供移动短信商务平台，银泰百货则使用自己积累的数据库，开始了一系列移动客户关系管理的尝试。杭州银泰百货在杭可谓业界翘楚，商场沿街长度达160米之巨；营业面积达30000平方米，各级员工3000余名，去年实现销售额11.14亿元，成为浙江发展最快的大型百货商场之一。近几年来，它们一直在关注IT技术对传统企业的改造。这次的“IT”手术，总共有来自三方的四家公司参与。银泰百货对移动客户关系管理表示出了极大兴趣，经过5年的积累，银泰百货手上已经积累了几万名VIP客户的详细资料，但是，面对如此庞大的数据库，他们也“办法不多”。于是，总经理希望利用IT技术来改善客户关系管理。其实，浙江移动早已上了个简单的移动商务平台，可是只能实现一些初级的短信群发、短信回收之类的功能，并没有想过将管理观念、营销理念导入。“当初做这个平台时，考虑得比较简单。很多属于短信办公助理，比如你常看到的今天产品大打折，一按鼠标，一下就发送出去。软件装在客户端，比如企业内部通知，相当于内部的宽网。应该说这个想法挺好，但是没有从顾客心理出发，没有研究企业需求，所以一直不理想。但也找不到更好的解决办法。”杭州移动的一位技术人员告诉记者。作为移动合作方的“军师”，罗兰贝格则态度积极。陈说，“我们调查了不下30家企业，发现企业真正需要的是双向互动，比方搞个活动，我们不仅要把客户资料收集过来，还要分门别类加以处理，这类人可以做短信打折，那部分客户可以进行短信促销，既有主动信息发送，也有客户上行，而且当这些客户上行后，可以做成一个数据库，这数据库可以作为企业以后进行客户关系管理的一个重要手段。”一、银泰百货演绎移动CRM2002年10月开始，银泰百货利用移动短信平台开始了一项互动的市场营销活动，活动中，与顾客往来交流的各种信息都会及时反馈到公司的客户关系管理系统。“银泰的流量非常大。以前给VIP客户发一轮信函，不仅需要大量的人手，而且每封邮费就要一块多，成本很高。但通过短信商务平台，直接把产品与客户数据连在一起，不但方便快捷，而且即使每个客户的成本按一毛钱算，费用也节省了90。而实际上，由于移动公司给了大折扣，实际费用还要低很多。”一位银泰百货的内部人士告诉记者。目前，杭州银泰每个月都能借助移动短信平台，进行三四次短信促销、调查活动。另外，通过移动短信平台，还可以对收集来的信息，进行合理的信息分类，进行数据库营销。最简单的形式就是，商家搞活动，对新产品进行促销。举个简单的例子，如果顾客买了化妆品，打开后，按照上面的标签，发个短消息到某地就可以有某种优惠，数据库便可收录她的喜好。当她在三个月产品用完后，及时消息便会自动找上门来。专业人士认为，其实对银泰百货这样的零售企业最理想的移动客户关系管理模式，除了短信行销之外，还有一块也极有吸引力，正待挖掘，那就是定位系统。比如，当顾客走到商厦附近的时候，系统就能自动根据数据库中收录、分析出的顾客爱好，发一条针对性强的促销信息。事实上，通过现有的技术，这并不难实现。只要顾客的手机开着，他附近的三个基站就能监测到他的位置，并通过一些算法，定位系统就能准确定位，误差不过十几米。二、杭州移动的算盘在移动商务的拓展领域，杭州移动扮演一个沉默但积极参与的角色。杭州的移动运营商竞争激烈，价格战打得很厉害，重压之下，移动需要寻求资费之外新的赢利模式。“移动商务可行不可行，移动运营商是关键。相比浙江来说，许多地方的移动运营商活得实在太舒服，他们没有足够的改变的推动力，所以对涉足企业客户服务这么重要的领域，竟然视而不见。”一位不愿披露姓名的人士感慨到。一位专家指出：“现在个人数据的业务赢利模式已经很成熟，移动市场如果还有激动人心的事物发生，一定是在企业数据业务这块。现成的终端硬件设备，短信技术从理论上说也并不复杂，通过简单的应用，就可以节省一块钱的直邮费用。何况，运用短信商务平台，企业可以进行动态零售监控，有针对性的促销，甚至是小额支付平台。”对于杭州移动来说，更大的驱动力还在于客户资源。如果某个企业推行移动商务平台，则意味着这家企业内部的所有员工都要使用该运营商的服务，移动商务平台成了一个捆绑企业客户的重要手段。 “个人手机的号码可能换就换了，不受约束，而企业客户不大可能轻易改动。尤其是，当企业的管理模式是基于移动商务这个平台之上，员工基本上不可能去换手机。所以，其实这是个很重要的、绝对的经济增长点。”杭州移动的老总刘尧根通过电话告诉记者。有了银泰的例子，有消息透露，目前杭州移动正在马不停蹄跑马圈地，力图将移动商务平台渗入各个行业。各行业中，首先受到关注的是保险、证券、出租、IT、中介，这些高流动性行业，其次是零售、汽车、航空等有庞大客户群的行业。“这就是商机所在。杭州是著名的旅游城市，即使是导游对顾客的管理，酒吧的客户关系管理，都是极有潜力的市场。这块蛋糕非常大。”陈说。思考题：1.银泰如何利用移动技术开展CRM？2.移动和银泰双方能够从移动CRM获得的利益？案例四：X电信客户关系全生命周期的服务营销策略X电信通过建立客户关系管理系统，在对客户各方面的信息进行详尽、客观、动态、全程的掌握分析之后，就能准确地区分客户关系所处的全生命周期阶段特征，从而采取相应的服务营销策略。一、客户关系识别期的服务营销策略X电信通过市场调查，感知客户需求产生的刺激和动机所在，然后帮助客户分析问题、提供解决方案的建议，通过引导和影响那些对客户决策产生影响的因素以及为客户提供广泛的信息，来影响客户的最终评价和最终购买。值得指出的是，对于不同类型的客户信息采集的方法是不同的，对商业客户与公众客户以客户群为研究对象、对大客户重点客户、集团客户，需要花成本进行相关的调查研究，以发现个性化的需求信息，了解客户的消费习惯和消费趋势。客户为了测试企业的工作绩效或履约能力，会尝试性地下一些订单。只要企业有形产品的性价比高于同行业的平均水平，客户一般会感到满意。客户满意感觉来自于主观价值与期望价值的吻合。满意是购买后客户感知价值评估过程的开始，也是客户与X电信之间关系的开始。而针对这一时期客户的潜在期望，湖南电信可以实施频繁市场营销。即通过数量折扣、功能折扣等方式进行，目的是让客户在竞争的情况下主动第二次直至重复使用湖南电信的服务。频繁市场营销可使客户每重复购买一次就能够得到更大的优惠。在客户重复购买的情况下，客户才可逐步积累对湖南电信的认识和评价，使企业在关系延续的情况下再度吸引客户。另外企业通过调研分析，初次确定重点客户，向其提供特殊待遇来进行销售诱导。例如吸引客户成为客户俱乐部的会员等等，使重点客户感受到湖南电信的关爱，享受到湖南X电信提供的客户意料之外的有价值的附加产品。当客户主观感知价值大于比较水平时，即客户的基本期望得到满足而潜在期望得到部分或者全部满足时，就会驱动客户不断的重复购买。这有助于顾客关系向发展期发展。2、 客户关系发展期的服务营销策略在这一阶段，X电信与客户关系距离缩短，但客户需求和价值倾向还没有明晰，客户群体稳定性较差，客户的波动性较大，关系发展仍有可能背离同向趋势。因为此时客户关系还没有固化沉淀，在购买决策时，客户还会花一定的时间对竞争性产品进行评价对比，来自社会、心理因素的影响会对客户的决策产生巨大的反作用。竞争对手也会采取各种各样的促销组合与X电信抢夺客户。因此，在客户关系发展期的营销策略，主要体现在满足客户的基本需求，推出好的“商品一服务，提高服务价值、售前售中售后服务以及x电信的品牌和形象，并为客户提供好的服务支持。具体策略表现在如下几个方面。1. 基础产品和服务：基础产品和服务为所有的客户提供高质量的基础通信服务是对电信运营商的最低要求，对于不同价值的客户设定不同等级的服务质量优先级仍然是湖南电信理应考虑的策略之一。2. 品牌形象树立：由于服务质量日益无差异化，当前运营商间的竞争更多地体现为品牌之间的较量，对新客户更需要灌输和传达业务品牌所代表的理念。3. 业务创新与引导：当前运营之间的竞争方式，除了价格战外，主要体现在业务创新能力的较量，因此业务创新是实现价值创造的关键和最有效的手段。对于X电信来说，可以开拓以宽带为重点的数据和互联网新业务，也可以开发基于互联网的内容和应用业务，如网络游戏、电子商务、会议电视、网络电视、远程教育、内容管理服务等。4. 个性化服务及时响应：对高价值客户提供的个性化服务应尽量向通信服务领域以外的方面拓展，比如可以增加特约商户的数量和行业种类，为客户提供出行的接机、登机和食宿安排等服务，航空、酒店、娱乐、餐饮等更多的社会资源也应该成为个性服务的一个内容，这样，客户才能感受到真正的“与众不同”。三、客户关系稳定期的服务营销策略顾客对X电信非常了解和熟悉，而湖南电信的产品和服务也是顾客生活不可或缺的部分，因而顾客对湖南电信有一种潜在的归属感希望成为湖南电信的一部分而且自我对X电信重要价值能得到承认。要满足顾客的这种心理，应采取客户组织化策略将客户视为企业的一部分，让他们参与到X电信活动中来，听取顾客对湖南电信各方面工作的建议并给予奖励，让顾客有成就感，有参与感，使顾客和X电信真正成为一家人，使顾客的潜在期望得以满足。在另外一方面，对于企业类用户，也可起参与到客户的业务活动中，通过双向联系使X电信与客户之间的关系更为紧密。可通过自身的优势为客户的发展提供帮助，例如向客户投资、解决渠道问题等。其他还可以采取针对忠诚度代价，设计一些忠诚度奖励方案。如果客户从X电信网流失，则会造成一些损失而如果继续留在湖南电信网，则会得到相应的奖励，如对老客户实施让渡利润，增大老客户的消费者剩余，对于己在钢一定时间的老客户给予在话费或其它方面的优惠。在网时间越长，则优惠力度越大，从而牢牢地锁定客户。总之，客户关系稳定期是客户需求稳定、客户关系最牢靠、客户利润获取最大，是X电信最大化客户终生价值的有利时期。 四、顾客关系衰退期的服务营销策略客户关系衰退期管理策略指的是客户进入衰退期，针对客户的不同衰退原因，采取不同的策略，或恢复，或完善，或应对，或放弃，以此来充分挖掘客户潜力，实现企业收益最大化，并尽可能地降低不满意客户给X电信带来的不良影响。对应的策略为四种，即急救策略、完善策略、应对策略和放弃策略。1.急救策略：对高度重视客户所采取的策略。因为原因的频发性高，应该高度重视，而且原因的可控性也很高，X电信完全可以通过自身的努力，扭转局面，恢复衰退客户关系到稳定状态。 2.应对策略：对足够重视客户所采取的策略。因为原因的频发性比较高，应该引起足够的重视但是可能性比较低，所以应对策略应该在努力减少不利于X电信的影响向外扩散的同时，帮助企业由被动局面转化为主动局面，尽量将不可控因素转化为可控因素，在以后的竞争局面中赢得得主动。3.完善策略对适当重视客户所采取的策略。因为其频发性比较低，一方面需要这些原因进行完善，避免由于对这些原因的忽视在日后导致越来越多的客户流失另一方面，通过一定的完善策略可以降低这些原因在客户中的影响。4.完善策略的制定需要保证这些因素处于可控范围内，并且对X电信的发展起到有力的促进作用。放弃策略对顺其自然客户所采取的策略。因为频发性低，重视程度可以降低而且可控性也低，企业努力之后改变的效果也不会很大。所以，不妨采取放弃策略，以免浪费人力、物力和财力。当然，在实施放弃策略时，应该很好地选择时机，这样，在放弃这些客户的同时，也把客户不满意的情绪很好地终结在这些客户之中，不再向外散播。X电信在客户全生命周期的各个阶段，应坚持以客户的需求为中心，不仅要满足客户的现实需要，而且要掌握他们的潜在需求，在细分市场和客户的基础上，针对客户群的需求，制订差异化的服务标准针对客户关系所处的不同阶段状态，采取相应的服务营销策略。对大客户，要在提供综合应用解决方案上下功夫对商业客户，要在采用组合套餐式综合服务上下功夫对公众客户，要在推行标准化服务上下功夫。1.归纳客户生命周期不同阶段的特点，以及不同阶段的营销策略？2.在经济与管理理论中还有哪些生命周期理论？案例五：乞丐与客户关系管理您相信吗?一旦乞丐学会了客户管理，就再也不想抛弃他那只乞讨的饭碗! 现在只要您一出家门，随处可见各种各样的乞丐，他们以不同的形式、不同的方法向过往路人乞讨着。有的呢，一见到有人经过，立马伸出他那双乞讨的手，紧紧地跟着您，一直到您付了钱或者给他一个厌倦的眼神为止，往往是空手而归;有的呢，跪在地上，前面铺一张写满字的纸，诉说着凄惨的人生，往往围满了许多看热闹的，却攒不上几个子儿;有的呢，干脆在地上爬着，抖露着那条不知真假的断腿，嘴里不断地念着，命好苦啊，给点吧，但就是难得有人理。不过，乞丐还有非同一般的，有的祖祖辈辈以乞讨为业，还在继续传承给后代;有的呢，刚才还是衣裳褴褛地在乞讨，转眼间就西装革履地进出豪华餐厅;还有的呢，刚当几年乞丐，家里就盖起了楼房，彩电、冰箱一应俱全。他们行里还有这么一说，不会讨饭，连老婆都娶不着! 什么叫会讨饭，什么叫不会讨饭?说到底，就是看您懂不懂客户管理的理念，有没有建立以客户为中心的管理模式，会不会用客户管理的方法。有人要笑话了，别在这里瞎吹了，要饭还讲什么客户管理?见着人就讨呗。唉，您别说这里面确有学问。会要饭的与不会要饭的，明眼人一看就知道。哪些属于会要饭的呢?见着人就要的，肯定刚出道，只能勉强吃个饱。但如果您看到一个人明明是乞丐，您在他面前晃来晃去，他就是不向您要，这个乞丐肯定不简单。您别看他好象歇着，什么也不干，其实他的脑筋与眼睛一刻也没歇着，他要么不出手，一出手保证有收获。为什么呢?他是在时刻留意着来来往往 的人群，快速分析着各个人的特性，然后不断地问自己，谁才是我的目标，我如何出手，一旦瞄着了，他就会以独特的表现方法，让他的目标心甘情愿地给他施舍，甚至让他的目标深深地记住他。用客户管理的理论来说，他是在分析着自己的市场，细分自己的目标客户，然后提供有效的客户需求解决办法，最终使自己的客户满意并为自己带来满意的回报。 乞丐还有客户?有，施舍人就是。这怎么解释?这是一个普通的人之所以转换为施舍人，是因为他存在可以通过施舍或其它类似活动来满足的某种或某些需求，包括怜悯之心、 伦理道德、社会责任、好奇心、同病相怜的感觉等等，这些东西都希望能通过某种途径来实现或满足，而乞丐的乞讨行为是其中的途径之一，也就是说，乞丐是个生产者，他的产品就是乞讨，而他的客户呢就是施舍者。 做得好的人，他善于分析目标客户，并学会推出新产品，即乞讨的表现形式与方法。而其他乞丐呢，只会跟在后面效仿。由于有的产品，很容易仿效，比如写一张纸跪在地上，那相对于见着人就伸手，虽是一种新产品，但用不了两天，就会冒出许多竞争者，大家都在学着做了，以至于在这一市场中的份额被挤得越来越小，最后也只能用来混口饭吃吃。要是想永远保持领先地位，就得不断推出新产品，正如我们这几年看到的层出不穷的新鲜乞讨法，或者呢，提高产品的技术壁垒，即如何提高乞讨中的技术含量，列车上您听到的那催人泪下的歌，就有着很高的技术含量， 一般的乞丐是效仿不了的。有了这些还不够，还要学会管理， 形成一种管理理念，建立一套管理模式，学会应用管理方法。 这就奇了，乞讨市场还要管理，怎么管理?确实需要管理。学会管理的乞丐，他向您乞讨时，他一定会做到让您“满意”，让您觉得花了钱，值!再次遇到了还要给，不仅如此， 您还会自愿帮他做广告，一回到单位就说，我今天遇到一个乞丐怎么样怎么样，而您同事会说，真的，真有这么回事，我要是有机会能见识见识就好了。这是为什么?因为他对您做了大量的经验分析，为您提供了一套别致的需求解决方案，他把曾经的经验教训积累下来，不断地完善，从而形成了一套自己的乞讨方法。通过前人的教诲，与自己多年的实践，他会最终认识到，客户满意才是其乞讨的目的，只有客户满意，他才能讨得期望的东西，客户不满意，讨着了也不叫讨，那叫骗、那叫抢，下次客户不会再上当，不会再那么粗心，不但如此，而且如果这样的不满意做多了，或做得人多了，很可能会影响乞丐的名誉，最终会造成整个乞丐行业的不景气。这就是形成客户满意的管理理念。形成以后呢，他会想我如何提高客户满意的概率?也就是说如何降低客户满意的偶然性、提高其必然性，或者更进一步，如何把这种偶然性转换为一种必然性?那时候，他就会把前人的、别人的与自己的经验、方法总结起来，摸索出各种各样的规律，制订出不同形势下采用不同营销手段的规划，以及如何控制成本、提高效率等等的生产管理方法，遇到问题如何分析、解决， 如何纠正或实施纠正措施，等等，最终形成了自己独特的一种以乞讨为业的客户管理模式。这种管理模式，将会一直传下去，传给他的子子孙孙，当然其中也少不了持续的改进与完善。那为什么说，乞丐学会了客户管理，就不愿放弃这一“行业的工作”呢?是不是他们天生就懒?或者，他们的素质太差，不想转到更好一点的行业中去?不是。那是因为，他们很了解他的乞讨市场，这个市场里充满了商机，而且他具有这方面的技术，还有与之相适应的管理模式，以及具体的管理方法，他不会去轻易换一个自己完全不熟悉的市场，冒然地进入，而且他不知道自己现有的技术与方法能否在那里依然有效，所以，除非他在另一个市场上发现了别人未曾发现的巨大商机， 且有把握抓住这个商机，或者除非是法律法规或其他环境的变化，使他不得不放弃这心爱的“职业”，他是不会丢掉自己的那只乞讨的金饭碗的。（本资料来源：世界营销评论） 案例六：克连锁超市客户关系管理开拓者：肯罗布，高级营销副总裁启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。肯罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯邦德（James Bond，007系列电影中的神探-译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)-一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客-这足以发动一次批量订制营销运动了）。假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略-面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。1997年尼尔森公司(A.C.Nielsen)对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”案例七：强生公司网络营销策略分析pp美国强生公司是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。公司成立于1886年，迄今为止已在世界54个国家设有200家子公司，全球共有员工112，000多名，产品畅销全球175个国家。强生公司为世界500强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自1986年起，强生公司被职业母亲杂志连年评为职业母亲的最佳公司。被商业周刊评为2001年度全美最佳经营业绩的上市公司，2002年度全美50家表现最杰出公司榜首，2002年度全美“最佳声誉公司”，2003年被财富杂志评为全美最受赞赏公司之第5位。强生(中国)有限公司1992年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。管理学者们素来对强生公司“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵在公司信条有所体现，这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。该公司的历任领导者们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品，关注与满足百万网民的实际需求。公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。于是，强生选择其婴儿护理品为公司网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，将年轻网民的“宝宝成长日记”变为站点内容的一部分，沿着这本日记展开所有的营销流程。将一家拥有百年历史且身居500强之一的企业站点建成“您的宝宝”网站，变成一部“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”，这一创意的实施证明是成功的。公司网站的确是个“受欢迎”和充满“育儿文化气息的地方。在这里，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、哭闹、体温。随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”等孩子所需的公司产品。年轻父母们会突然发现，身边这个老保姆和育儿宝典的重要性。进入强生网站，左上角的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名，每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母。首页上“如您的宝宝时，应怎样处理？”“如何使您的宝宝？”两项下拉菜单是帮助人们解答育儿疑问的地方。整个网页格色调清新淡雅，明亮简洁，设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。其中，“宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成，前者是强生在网上开设的日记式育儿宝典，各项操作指导可谓细致周全。例如教人如何为婴儿量体温，如何为孩子洗澡。此外，网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快？”栏目开导人们不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他，爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。”互联网的主要功能之一是促进人们的交流，强生在互联网上参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。“全美母亲中心”是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。强生网站提供服务时，将客户输人的数据也导入其网站服务器。这些客户登记及回答信息到了公司营销专家、心理学家、市场分析家等手中，能成为一笔巨大的资产，可以形成一份份产品促销专案，至少对企业与顾客保持联系起到了相当重要的作用。一个网站认真到了这份地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入财富500强决非偶然。面对庞大的企业群和产品群，强生网站若按一般设计，可能就会陷入检索型网站之流俗格局。从网络营销角度上看，这类企业站点已呈“鸡肋”之颓势。对强生而言，那样做绝对无助于发挥出其底蕴深厚的企业文化。事实上，公司站点在设计上作了大胆的取舍，放弃了所有品牌百花齐放的方案，只以婴儿护理用品为营销主轴线，选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所，力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心顾客，深人挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。国内营销界权威卢泰宏在其著作“实效促销SP”中有言，“网络营销可以结合网络的特点发掘营销创意”。借助于互联网络，强生开辟出了丰富多彩的婴儿服务项目；借助于婴儿服务项目，强生建立了与网民家庭的长期联系；借助于这种联系，强生巩固了与这一代消费者间的关系，同时又培养出新一代的消费者。可以想象，强生这个名字，必然成为最先占据新生幼儿脑海的第一品牌，该品牌可能将从其记事起，伴随其度过一生。网络营销做到这一境界，已是天下无敌。可以说，强生以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得了极大成功。案例八：耐克网上推广专卖店1972年，耐克公司正式成立，其前身是由现任耐克总裁菲尔耐特和比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里方庭成为第一个穿耐克运动鞋的田径运动员。1978年，耐克公司正式成立，之后开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，通过利用网络、赞助体育等营销手段在海外市场不断发展。1979年第一款运用耐克专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生，第一条耐克服装生产线开始上马。1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“LocalforLocal”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引进中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养。取之本地，用之本地，在中国取得了飞速发展。1996年，耐克正式在中国成立了全资子公司Nike（苏州）体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司，也于2002年1月将香港分公司并入中国区耐克公司在中国市场不断发展。耐克公司不断进行着网络营销的尝试，于2002年初推出了一项名为NIKEiD的运动鞋网上订做服务，使得到耐克网站购物的用户都可以根据自己的喜好让耐克为你量“脚”定制运动鞋。每个用户能够根据网站提供的搭配方案作出挑选，可以搭配不同的鞋底与色彩，甚至可以在鞋上打上不超过8个字符的名字。选配好的鞋子也可以在网上预览，并且能够随时对搭配进行调整。耐克总裁即公司奠