建筑公司工期进度控制工作流程.doc

建筑企业工期进度控制工作流程一、建立进度控制体系1、项目工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分管领导和工程分管人员职责，并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。2 、项目工程分管人员应掌握进度控制的基本技能，熟悉工程网络计划技术。 3、项目工程管理部应检查监理单位进度控制人员的职责分工及到位情况，并审核监理规划和监理细则中进度控制的具体方案。 二、 进度计划的确定1、 项目工程管理部根据经批准的项目总体开发计划，确定工程总体进度计划。 （1）、工程总体进度计划内容包括开工前准备工作的进度、设计控制的进度、供方考察与选择的进度、施工进度、物资采购的进度等。（2）、工程总体进度计划应符合集团公司的基准工期标准，若有突破，须书面说明理由。 （3）工程总体进度计划须报集团总工程师办公室评审、项目公司负责人审批。 2、评标过程中，应重点关注施工总包单位对工期要求的响应情况，认真评审投标书中施工总进度计划的合理性，以及与工程总体进度计划的吻合性。 3、 项目公司应在施工合同中约定总工期目标及重要节点工期目标，并制定相应的奖罚措施。 4、 签订施工合同后，项目工程分管人员应督促施工总包单位根据约定的工期和实际情况，调整、细化施工总进度计划，并及时申报。应要求施工总进度计划采用网络计划技术编制，具体可参见工程网络计划技术规程（JGJ/T121-1999）。 5、施工总进度计划经监理公司确认后，由项目工程管理部负责人审核，工程分管领导审批，审批结果填入施工进度计划审批表。审批时应关注总工期是否合理，各工序安排是否合理，是否与材料、劳动力、施工场地等资源的供应相适宜。 6、 经批准的施工总进度计划将成为控制施工进度和处理工期索赔的直接依据，对施工总包单位、分包单位、监理单位和项目公司的工作均具有约束力。 三、项目公司必须按批准的施工总进度计划开展配合和协调工作： 1、做好施工场地的准备，确保按时开工；2、加强设计进度控制，确保能按时提供满足施工要求的设计图纸；3、确保及时审核、审批施工单位提交的各项文件及工程变更文件；4、及时进行分项分部工程验收隐蔽工程验收隐蔽工程验收隐蔽工程验收隐蔽工程验收，避免因验收影响工避免因验收影响工避免因验收影响工避免因验收影响工程进度程进度程进度程进度；5、及时按合同约定支付工程款；6、确保甲供材料设备按时进场；7、协调好单独分包单位与总包单位的配合关系，要求分包单位的进度安排纳入总包管理，明确总包单位对分包单位施工进度计划的审核权。四、进度计划的动态管理1、 项目工程分管人员应督促施工单位每月25日前编制月度施工进度计划，经监理认可后上报工程管理部。月度计划应符合施工总进度计划的安排，并对此前发生的进度滞后情况制订有效的补救措施，月度计月度计月度计月度计划中还应有必要的劳动力计划和机具设备配置计划划中还应有必要的劳动力计划和机具设备配置计划划中还应有必要的劳动力计划和机具设备配置计划划中还应有必要的劳动力计划和机具设备配置计划。 2、 工程管理部负责人审批月度施工进度计划时，应提出实质性意见，及时反馈给施工单位，并确保意见得到落实。 五、负责进度计划的检查与分析1、 项目工程分管人员应及时检查施工单位的计划完成情况，检查时检查时检查时检查时应重点关注网络计划中关键线路上的工程应重点关注网络计划中关键线路上的工程应重点关注网络计划中关键线路上的工程应重点关注网络计划中关键线路上的工程。检查中发现的问题及进度偏差，应在监理例会上通报，并要求施工单位采取改进措施。2、 项目工程分管人员应会同监理单位协助施工单位分析产生偏差的原因，确定改进措施，必要时，应组织监理单位与各施工单位召开专题会议。分析时应重点关注： （1）总包单位与各分包单位施工顺序安排的合理性；（2）施工组织和流水施工安排的科学性； （3）关键线路工程的机械和劳动力配置的充分性； （4）各部分施工进度的均衡性。 六、进度偏差的处理 1、 当进度轻度滞后，不至影响总工期时，应要求施工单位采取措施，调整施工组织及进度或调整后续施工进度计划，确保按期完工；必要时请监理单位下达赶工令。 2、 当进度重度滞后，难以按合同工期完工时，必须组织项目总工程师、工程分管领导、监理单位及施工单位高层领导举行专题会议，进行原因分析、确定对策，形成专题会议纪要后发各与单位；还应要求施工单位重新编制施工总进度计划，重新办理审批手续。 3、 当进度严重滞后，可能影响开盘或交付时，除按合同条款处理外，还需要调整项目总体开发计划及项目年度经营计划，并报集团相关部门重新办理审批手续。七、工期索赔的处理1、日常管理工作中，应认真记录特殊天气、停水、停电等影响工程进度的因素，收集处理工期索赔的证据；2、做好证据调查工作和初步核算工作； 3、严格按合同规定及约定划分双方责任对违约方提出索赔；4、应依据经批准的工程网络计划分析各项工作延误对紧后工作和总工期的影响。八、竣工后的进度管理 1、 项目工程管理部应协助成本管理部人员在竣工结算时兑现进度奖罚措施。 2、 工程竣工后，项目公司工程管理部应对进度控制的成果、经验、教训进行总结，写入工程营造总结报告。九、进度控制信息的沟通 1、 项目工程管理部每月应向项目公司负责人及工程分管领导书面汇报当月进度计划执行情况和次月的进度计划。2、 项目公司每月通过0A计划总结流程以及与各职能部门的数据接口向集团公司汇报工程进度。 3、 当进度重度滞后或严重滞后时当进度重度滞后或严重滞后时当进度重度滞后或严重滞后时当进度重度滞后或严重滞后时，项目公司应编制专题报告，向集团总工程师办公室、开发部、营