企业文化基因的持续复制与正向变异.doc

企业文化基因的持续复制与正向变异2011年9月(第9期,总第173期)社会科学家SoCIALSC皿NTISTSep.2O11(No.9,GeneralNo.173)【管理学与企业发展】企业文化基因的持续复制与正向变异田奋飞(河南财经政法大学MBA教育中心,企业战略与文化研究所,河南郑州450002)摘要:企业演化周期背后的核心逻辑是企业文化基因的传变,企业寿命的长短必然与企业文化基因及其传变密切相关.保持企业文化基因的持续精确复制,是企业实现”长寿”的根本;而通过持续有效的”正向变异”保持企业文化基因与环境的动态适应性,则是保证企业文化基因持续精确复制的前提条件.关键词:企业长寿;企业文化基因;持续复制;正向变异中图分类号:1727205文献标识码:A文章编号:10023240(2011)09009605企业演化周期背后的核心逻辑是企业文化基因的传变,企业寿命的长短必然与企业文化基因及其传变密切相关.】l企业“夭折”,”早衰”,”正常衰退”,”常青”及”再生”等,实际上反映了五种典型的企业寿命类型.其中,”夭折”和”早衰”属于短寿型,”正常衰退”属于常寿型,而”常青”与”再生”则属于长寿型.这五种企业寿命类型的背后,体现了企业文化基因在企业不同演化阶段上的传变特征:【l】如果企业在其初创阶段无法成功植入其文化基因”母板”(创业者价值观),则企业必定因胎死腹中而”夭折”;如果企业在其成长阶段无法形成并成功复制其文化基因,则企业生命必定因无以为继而”早衰”;如果企业在其扩张阶段无法持续复制并有效扩散传衍其文化基因,则企业将自然进入衰退阶段而”寿终正寝”.反之,企业若能克服企业文化基因的有限包容性,有限适应性及负向变异的影响,则将能因其扩张阶段的可延伸性而实现”常青”;如果企业在其衰退阶段能通过有效的改革主动进行”基因”的”正向变异”,使企业实现“蜕变”而进入一个新的生命周期1213,则企业将能永续经营,实现”长寿”.显然,保持企业文化基因的持续精确复制,是企业实现”长寿”的根本;而通过持续有效的”正向变异”保持企业文化基因与环境的动态适应性,则是保证企业文化基因持续精确复制的前提条件.一,通过企业成员的持续认同实现企业文化基因的持续复制(一)价值观认同决定企业文化基因的复制与传衍企业文化基因复制与传衍的实质是价值观的辐射与认同.删以企业家价值观为核心的企业价值观首先会对进入企业的每一个员工形成辐射,试图影响和同化员工价值观.如果辐射成功,则企业文化基因就成功被复制并根植于员工头脑之中,并以员工为载体向企业不同层次,不同部门传播,并随着企业的扩张(产业扩张,区域扩张及相应规模与范围的扩张)而不断扩展和放大传播范围.从时间序列上,这种复制和传衍也会随着企业成长而不断延伸下去,直至企业死亡.而企业价值观辐射成功的关键是员工对企业价值观的认同,认同的程度愈高,范围愈广,则价值观辐射效果愈好,企业文化基因的复制与传衍就愈成功.依据企业价值观被员工认同的程度与范围的不同,可将企业文化基因的复制大致分为三种基本状况:嗍充分复制,部分复制及零复制.充分复制是指以企业家价值观为核心的企业价值观被全体员工高度认同和接受;部分复制是指以企业家价值观为核心的企业价值观被部分员工不同程度地认同和接受;零复制是指以企业家价值观为核心的企业价值观几乎不被员工认同和接受.显然,文化基因被充分复制的企业生命力最强,文化基因被部分复制的企业生命力次之,而文化基因被零复制的企业则几乎不具备生命力.如果将企业文化基因复制的上述三种情况与企业演化的阶段相联系起来,则我们会十分清晰地看到,除了作为企业文化基因植入阶段的初创阶段之外,其余三个阶段与企业文化基因复制的三种情况有着惊人的对应性(如图1所示):企业在成长阶段,因其文化基因处于形成之初,企业价值观的辐射力不强,被员工认同的程度不太高,认同范围也不太广,且需要高权威的强制推行,企业文化基因处于部分复制状态.因此,我们看到,处于这一阶段的企业大多实行高刚性的组织模式与高集权的管理模式,以保证企业文化基因的刚性辐射效果.如果此阶段企业价值观被认同的程度与范围总体上趋于向好,企业文化基因的复制与传衍总体上也趋于强化,则能够推动企业向前演化(反之,企业将出现”早衰”).随着企业成长阶段的演进,企业文化基因逐渐体系化和系统化,其辐射力也逐渐增强,企业价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高.这种情况在企业收稿日期:2011-o81O基金项目:本文系2010年度国家社会科学基金后期资助项目(10FGLD04)及河南省哲学社会科学规划项目(2010BJJO03)的阶段性成果.同时受河南省高校青年骨干教师基金及河南财经政法大学青年学术创新骨干基金资助.作者简介:田奋飞(1969一),湖北赤壁人,管理学博士,复旦大学管理学博士后,河南财经政法大学MBA教育中心教授,企业战略与文化研究所所长,中国注册高级商务策划师,研究方向:企业战略与文化.96进入扩张阶段后逐渐达到高峰,企业文化基因趋近于充分复制状态,企业相应进入扩张阶段.由于此阶段企业价值观被认同的”自愿性”甚于”强制性”,因而我们看到,处于此阶段的企业大多趋向于采用扁平化和柔性化的组织模式及高分权的管理模式,以提高企业文化基因的柔性辐射效果.而无论何种原因导致企业进入衰退阶段,则归根到底都意味着企业价值观被认同的程度的降低.当企业价值观趋于零认同时,企业文化基因也趋于零复制状态,企业生命趋于中止.图1企业演化不同阶段上的文化基因复制状态如果将企业文化基因复制的上述三种情况放到企业生命周期图上,则我们又会得出如下结论:企业由弱到强的过程,是企业价值观逐渐为员工所认同和接受的过程,从而也是企业文化基因由部分复制趋向于充分复制的过程;企业由兴到衰的过程,则是企业价值观逐渐为员工所抛弃的过程,从而也是企业文化基因由充分复制到部分复制再到零复制的过程(如图2所示).由此可见,企业的兴衰成败与企业价值观的认同状况以及企业文化基因的复制状态密切相关;企业能否实现”常青”或“长寿”,关键在于企业价值观能否持续获得员工的高度认同,并由此实现并保持企业文化基因的充分复制与有效传衍.L充一一hl,分,.复,制,一/常f部分复/制蓉,一,/入图2企业演化周期上的文化基因复制状态(二)通过企业成员的持续认同实现企业文化基因的持续充分复制1.从员工方面人手的考虑一是通过招聘,遴选”同道中人”.”道不同不相与谋”,通过招聘可从源头筛选出潜在的”易感人群”和”同道者”,为企业价值观持续获得认同打下第一基础.因为价值观认同的本质与前提是价值观相融,围即只有各价值观主体的价值观”性相近”,”兴相投”,才有相互融合的基础,进而也才更容易相互认同.企业价值观是以企业家价值观为主导并在与员工价值观的交互过程中形成的,本质上是企业家价值观与员工价值观交互融合的结果.因此,若员工的价值观与企业家的价值观相离过远,甚或相互抵触,则谈不上相融,更遑论认同.而各价值观主体的价值观本质上是在各自的成长过程中缓慢形成的,喏本上固化于各自的个性之中,难作大改,这正所谓”江山易改,本性难移”.因此,如果通过招聘从源头上选择”性相近”者,则实现企业价值观的持续高度认同就容易得多.而且招聘过程实质上也是企业价值观的辐射过程.因此,好的招聘过程一方面能够准确选择潜在的价值认同者,另一方面也能够很好地向这些潜在价值认同者进行初步的价值观灌输与辐射.对于针对企业关键职位或岗位的招聘而言,招聘过程中的价值观筛选与辐射尤为重要.因为,价值观认同是这些职位或岗位对相应人员的核心要求.二是通过培训,培养认同感.企业培训的实质与核心不是技术或技能方面的,而是价值观方面的.其根本目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上,有目的地培养员工的认同感.培训的方式很多,如企业家的演讲(如杰克?韦尔奇在任期间的工作重心之一就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构,进行价值观方面的演讲,取得了非凡的效果,不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一,也为自己赢得了”世界头号经理人”的殊荣),专题教育,拓展训练及相关文娱活动等等.但讲故事则是其中最有效的方式之一.通过把企业价值理念故事化及故事理念化,并配合有效的宣传,对培养员工的认同感会起到极好的效果.f71一方面,由于企业价值理念大都比较抽象,企业家首先需要将这些理念转化为生动活泼的寓言和故事进行宣传.如蒙牛集团的企业价值理念强调竞争,他们就通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼地体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊的想法则是要跑过最陕的狮子.“物竞天择,适者生存”,大自然的法则同样适用于市场竞争与企业生存.另一方面,要将故事理念化,要注重从理念的高度对先进人物和事迹进行提炼,对贴合企业价值理念的人物与事迹进行典型宣传,让全体员工都知晓他们的事迹,知晓他们为何是先进的,他们的事迹如何符合或代表企业价值理念.这就为其他员工树立了一面可以追随的文化旗帜,一个可以比照的理念标杆,进而使企业价值观的推广变得具体而生动.另外,老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染,潜移默化等,都有助于培养员工对企业价值观的认同感.当然,这要求企业具有较浓厚的文化氛围,企业文化氛围愈浓厚,其效果愈明显.2.从企业方面人手的考虑要培养员工对企业价值观持续的认同感,企业方面也应有相应的措施.一是愿景引导与气氛渲染.愿景(也称远景)是对未来图景的一种愿望与描述,是价值观的形象化与具体化,也是主体行为的长远指向.组织有组织的愿景,个人有个人的愿景.组织愿景体现组织价值观,为组织行为提供指向;个人愿景体现个人价值观,为个人行为提供指向.如果组织愿景能在与员工的交互过程中将员工愿景纳入组织愿景,并为员工提供一套清晰的目际指向系统(包括物质利益指向,情感归属指向,成就欲求指向等),则将会大大提升员工对企业的认同感.这种指向愈明确,清晰,与员工相关需要与追求结合得愈紧密,则对员工的吸引力愈强,愈能强化员工的认同感.因为,共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因,也是维系员工与企业的唯一纽带.随着时间的推移,作为企业价值观具体体现的企业愿景会变得愈来愈重要.没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了,特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候.圈如果员工相信他们所做的事是值得的,如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事些他们依靠个人力量无法做成的事,那么,他们就会认同企业,追随企业目标,积极努力地去行动.良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础.如果没有良好的工作氛围,员工之间就无法进行充分的沟通,也难以建立信任,使相互之间的交流与学习产生障碍,不利于共享价值观的形成.实践证明,良好的工作氛围是一种强力”粘合剂”,可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作,使团队成员彼此相互信任和合作.这种氛围愈是浓烈和长久,其对员工的“粘合”效应就愈强大,愈长久.员工在这种氛围中长期耳濡目染,潜移默化的结果,必定是对企业价值观的持久认同.二是制度推进与组织保障.就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式.由于企业在不同演进阶段上的特点不同,97因而相应的制度与组织设计也应有针对性.初创阶段是企业文化基因的植入阶段,flIgl为了保证作为企业文化基因母板的创业者价值观成功植入企业机体之中,企业实施高集权的”人治”制度,以推进价值观的”强制性认同”.组织不规范,组织中层次较少,权力高度集中,主要由创业者本人行使监督,管理和控制权;组织内部沟通与协调简单而直接,且以纵向沟通和下行沟通为主.成长阶段,企业文化基因初成体系,一方面价值观的认同仍具有”强制”性质,另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现”自愿性认同”.因此,处于这一阶段的企业仍需要推行高集权的制度,不过”人治”色彩开始趋淡,逐渐取而代之的是逐步规范化的各种刚性规章制度以及相应的职能或直线职能式组织,甚至开始引入职业经理人,逐步实施分权治理;内部沟通在纵向沟通与下行沟通的基础上开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通;组织氛围开始产生,企业文化的辐射作用开始发挥.在扩张阶段,企业文化基因逐渐体系化和系统化,其辐射力也逐渐增强,企业价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高,企业价值观被认同的”自愿性”甚于”强制性”,因而处于此阶段的企业一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及高分权的管理模式,以消除组织壁垒;另一方面,应以引导,协调和营造氛围为主,以提高企业文化基因的柔性辐射效果.3.从企业家方面人手的考虑美国军事家克里奇曾经说过,没有不好的组织,只有不好的领导,好的领导者是好组织的塑造者.呛业家是企业的灵魂,也是企业与员工之间的纽带,其价值观又是企业价值观的核心.如联想的柳传志,海尔的张瑞敏等,既是企业的缔造者,又是企业的精神领袖和企业文化的代言人.因此,与其说是员工对企业价值观的认同,不如说是员工对企业家价值观的认同.但要提高企业家价值观被认同的程度,仅靠”权威”这类”硬性要素”是绝对达不到的.这正如一则寓言故事所揭示的道理一样:一只老鼠爬到佛像头上,发现下面有许多人在向它跪拜,它十分得意,以为自己是神了.一只野猫扑过来抓住它,要吃掉它.老鼠说,你不能吃我.野猫问为什么,老鼠说,我是神,你没看见下面的人都在向我跪拜么?!野猫冷笑一声说:小样,人们向你跪拜,不是因为你,而是因为你所处的位置!这说明,权威,权力与地位并不能使人真正对你心悦诚服.要真正让员工心甘情愿地认同企业家的价值观,主要还是要靠企业家自身的”软性要素”,如能力,人格,对员工的关怀,等等.一是凭借卓越的能力而让员工心悦诚服.企业家的核心使命是要带领整个企业追求卓越,走向辉煌,实现成功.显然,卓越的能力是企业家践行并实现其使命的基础,从而也是企业家吸引力的基础.历史经验反复证明:事成则言顺,言顺则名正.企业家惟有具备做大事,成大业的能力和潜质,并且也的确取得了一些令人刮目相看的成就,则自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从,进而产生由衷的认同感和信任感,觉得追随这样的企业家是有前途的,与这样的企业家共事合作是值得的.二是凭借人格魅力而让员工心存敬仰.人格魅力从来都是极具吸引力和感召力的.作为企业灵魂和企业文化代言人的企业家尤其要富有人格魅力.超人的人格魅力正是企业家吸引力与感召力的精神基础,企业家也正是凭借其超人的人格魅力而成为整个企业组织的精神领袖.很难想象一个不具备人格魅力的人能成为企业家,也同样很难想象一个不具备人格魅力的企业家能获得人们的认同,吸引人们的追随并带领企业走向成功.所谓”自觉而觉他”,”自度而度人”,所谓”以己昭昭使人昭昭”,所谓”其身正,不令而行;其身不正,虽令不行”,等等,都是在说明,作为组织领导者,首先要”自正其心”,”自省其身”,”自修其行”,然后才有资格,也才可以”正人之心”,”省人之身”,”修人之98行”,才能”聚人之气”,”合人之力”,领袖群伦,所向披靡,做大事,成大业,达于”令民与上同意,上下同欲者胜”的效果.三是通过心系员工,共谋福祉而获得员工的拥戴与追随.高尚的人格与卓越的能力如果不能同员工的福利与需要联系起来,将最终无法对员工形成持续的吸引力.因为,个人需要及实现需要的动机永远都是人们行为的第一动力和最终指向,凡是同个人需要及其实现没有关系的东西客观上都不可能对个人产生(至少不可能持续产生)吸引力,包括企业家的人格魅力和卓越的能力:如果与员工的个人欲求及其实现无关,企业家再超群的人格魅力最终也只能让员工敬而远之;同理,如果与员工的个人欲求及其实现无关,企业家再卓越的能力在员工的眼里也只是企业家个人的事情,并不会引起员工的共鸣及相应的追随与合作行为.因此,卓越的能力,超群的人格魅力等只有同员工的福利与需要及其实现联系起来,才能获得员工的认同,才能充分发挥其吸引力与感召力.也就是说,心系员工,共谋福祉的理念是企业家获得认同的第一前提.毕竟,员工进入企业的主要目的是要借助企业这个平台,通过团队力量,追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标;也毕竟,企业的成长与发展归根到底是员工共同努力的结果.企业家应当辩证看待“个人服从集体,集体服从老板”的”老板”观念,树立”民为贵,社稷次之,君为轻”的”民本”理念;在视员工为合作伙伴的理念下,在关注员工对企业的义务与责任的同时,也关注员工的欲求,强调企业对员工的义务和责任.历史的经验也反复证明:民者,水也;君者,舟也.水能载舟,亦能覆舟.而使之”载舟”,避免“覆舟”的关键就在于在”民本”思维框架下,做到”顺民心”,”合民意”.因为,”政之所行,在顺民心;政之所废,在逆民心.”二,通过持续有效的”正向变异”保持企业文化基因与环境的动态适应性如前所述,保持企业文化基因的持续精确复制与传衍,是企业实现”长寿”的根本;而通过持续有效的”正向变异”保持企业文化基因与环境的动态适应性,则是保证企业文化基因持续精确复制与传衍的前提条件.因为,一方面,在环境持续变化的条件下,凡是”保持不变”的”基因”必定会被环境所淘汰,从而失去继续复制与传衍的”资格”和机会(在这点上,企业与生物体一般无二),因而必须进行相应的变异以保持对环境的持续适应性;另一方面,在企业演进过程中,由于内外因素的影响,企业文化基因实际上处于频繁而随机性的变异之中(如学习,模仿,创新,企业人事调整,企业家更替,企业重组等.在这点上,企业快于生物体),II4Fl这些变异并不总是有利于企业演化的,因而必须不断克服不利的”负向变异”,保留有利的”正向变异”,以保持基因的持续精确复制.以下将以企业演化阶段为主线,从企业演化的三个方面(伦理决策,战略定位及管理执行),来分析作为企业文化基因的企业价值观如何通过变异以适应企业不同演化阶段的特点与要求,进而保持其在不同阶段上的持续复制与传衍.(一)文化基因在企业不同演化阶段上变异的表现之一:企业伦理价值观的演变企业价值观在企业伦理决策问题上的反映被称为企业伦理价值观,它是指企业在本企业与各利益相关者之间关系问题上的基本价值取向,是决定企业伦理思维,伦理决策,伦理行为的基本因素.企业伦理价值观有三种衍生模式:即企业本位主义伦理价值观,社会本位主义伦理价值观与和谐共生价值观.这三种衍生模式在企业不同演化阶段上的动态变化,即构成企业文化基因变异的表现之一企业伦理价值观的演变过程.一般而言,企业的成长与发展意味着企业实力的不断增强以及企业融入社会程度的不断提高.企业实力的不断增强意味着企业愈来愈有能力关注利益相关者的利益及承担相应的社会责任;企业融人社会程度的不断提高则意味着企业与利益相关者的联系愈来愈广泛,密切和深入,所应承担的社会责任的范围也相应不断扩大.因此,随着企业的成长与发展,企业的伦理价值观也相应有从企业本位到和谐共生演进的趋势,以适应社会环境的要求.在企业初创阶段,由于企业初涉经营,自身条件不足,面对复杂的社会环境,其生存环境恶劣,企业活动的空间极其有限,企业会面对各种各样的困惑和困难:资本短缺问题;组织不规范问题;制度不健全问题;管理不科学问题;技术与人员匮乏问题;产能与产品质量问题;效率与成本问题;营销与渠道问题;市场问题,等等.因此,在这一阶段,生存问题成为首要问题,维持生存也相应成为企业最核心甚至是唯一的使命.为了维持生存,企业通常”唯利是图”,以利润为核心甚至唯一目标,以尽快进行资本积累,一方面维持企业再生产,另一方面试图吸引新的投资者(企业在初创期一般是业主制或合伙制,企业直接投资者有限),为企业的发展积累资本,奠定基础.因而,这一阶段,企业”经济人”的特点明显,企业本位主义伦理思维深入骨髓,企业本位经营的色彩浓厚.在企业成长阶段,上述问题逐步得到解决,企业产品的市场占有率,销售利润率不断提高,市场地位逐步强化,企业组织规模和生产规模随之得以迅速扩展.这时,人的因素,人力资源的数量与质量对企业进一步发展的意义开始逐步显现出来.因此,企业应在这一阶段逐步改变其纯粹”经济人”的形象,在企业本位的框架下,将员工纳入其利益相关者范围之内,强调以人为本,通过改善工作条件,扩大员工权责,增加提升机会等方法来吸引,留住和激励优秀员工,满足员工的物质需要和精神需要,培养员工对企业的使命感,责任感和忠诚感,使企业发展与员工的成长相互促进.随着企业的进一步发展,企业开始进入一个高增长和强劲扩张的阶段.企业通过一系列兼并活动进行产业多元化或跨区域扩张,企业规模进一步扩大,实力进一步增强,影响也不断扩大,标志着企业融人社会的程度日益提高.在企业对社会的影响力不断增强的同时,社会利益相关者对企业的影响也相应增强(作用力与反作用力的关系).因此,为了获得进一步发展所必需的良好社会环境,企业应进一步改变企业本位主义伦理价值观,开始确立和谐共生的价值理念.即在追求自身利益的同时,也关注社会利益相关者的利益:以消费者需要为导向,提供物美价廉的产品与服务,尊重和维护消费者的权益;公平参与市场竞争,营造合作竞争的市场氛围,维护规范合理的市场竞争秩序;公平交易,诚信对待供应商,股东,债权人等;遵纪守法,照章纳税,接受政府的宏观调控与监督;支持社区建设,提供就业机会,促进社会,经济与教育事业的发展;积极参与相关社会公共事务,支持慈善事业;合理开发利用资源,保护自然环境,维护生态平衡,促进社会经济的可持续发展,等等.也即是说,在此阶段,企业已经成为一个社会公众公司,它必须也有能力承担起相应的社会责任,使企业与社会在良性互动中实现融和发展.否则,如果企业仍然固守”经济人”形象,仍然固守”企业本位主义”伦理价值观,则企业也只能迅速进入最后一个阶段崩溃阶段.为什么不是”衰退”而是”崩溃”呢?因为,企业因经营中的伦理道德问题所引致的失败是迅速且永久的如安然,世通,安达信,中国南京冠生园,三鹿等,它们遭到了全社会的唾弃与诅咒用”衰退”一词根本不足以表达其死亡之迅速与彻底.而因诸如战略,管理等方面的原因所引致的企业失败则一般都会有一个缓冲期,且往往也有东山再起的机会和可能.但若失信于社会,则企业必永无复兴的机会与可能.(-)文化基因在企业不同演化阶段上变异的表现之二:企业战略价值观的演变企业价值观在企业战略定位问题上的反映被称为企业战略价值观,它是企业在战略定位与决策问题上的基本价值取向,是决定企业战略思维,战略决策,战略行为的基本因素,它也有三种衍生模式:【llIl即文化达尔文主义价值观,文化拉马克主义价值观与动态匹配观.这三种衍生模式在企业不同演化阶段上的动态转换,即构成企业文化基因变异的表现之二企业战略价值观的演变过程.在企业演进的不同阶段,企业应根据其内外的具体情况适时调整自己的战略价值观,并在此基础上选择不同的战略模式.在初创阶段,企业经营的领域,性质与主题并未完全确定并稳定下来,企业的资源与能力也较薄弱,生存的需要使得企业首先要搜寻和瞄准那些机会较多且易于生存的领域,以维持企业的生存并实现资源与经验的积累.因此,处于这一阶段的企业往往具有”文化达尔文主义”战略思维,以环境机会为导向,运用”空隙战略”与”游击战略”,进行业务选择与定位.一般而言,如果初创阶段的企业能够成功地运用”空隙战略”与”游击战略”,则企业在这一过程中不仅能较好地生存下来,往往还能进行资源与能力方面的有效积累,企业也能发展壮大.这样,企业就进入第二个阶段,即成长阶段.在这一阶段,由于实力的增强,企业应当选择一个潜力较大,前景较广阔的市场领域作为自己成长的核心领域,并在这一领域中通过资源与能力的进一步积累与培育来构建企业的核心竞争力,使自己在该领域中站稳脚跟.显然,在这一阶段,企业应适时进行战略价值观的调整,即由初创阶段以环境机会为导向的”文化达尔文主义”战略价值观,转变为以资源能力为导向的”文化拉马克主义”战略价值观.通过战略价值观的调整,转换经营思路和模式,实施高度的专业化集中经营,高度专注于其资源,能力的积累与培育,以迅速构建企业核心竞争力.应该说,企业在这一阶段进行战略价值观调整并相应转换经营思路与模式,无疑具有极为重要的战略意义.因为这一阶段是企业演化过程中具有承前启后意义的极为重要的关键阶段.企业在这一阶段能否走好,能否真正构建起企业核心竞争力,能否真正在该领域站稳脚跟并把其核心主业做强,做大,将直接决定着企业能否继续生存下去.现实中的许多企业之所以中途”早衰”或”夭折”,与它们未能在这一关键阶段适时进行战略价值观的调整,转换经营思路与模式,并在此基础上成功构建起核心竞争力密切相关.一个明显的证据就是在20世纪90年代中后期”纷纷落马”的中国民营企业.这些企业也曾有过短暂的辉煌,但很快归于消失,平均寿命不过短短数年,真可谓”其兴也勃,其亡也忽”.其共同根源之一,都在于未能在这一阶段适时转变观念,仍然固守初创期的战略观念,在主业未稳的情况下仍以市场机会为导向,过早,过快,过度地进行扩张,最终在扩张冒进中纷纷”落马”.而那些持续成长的企业在战略方面与前述企业最大的不同就在于,这些企业能在其成长阶段适时转变观念,专注于主业,以资源能力为导向,致力于构建企业核心竞争力并做强主业,为企业的后续成长打下坚实的基础,且在主业未稳之时绝不冒进.如中国的海尔集团就是一个典型的例子.它在进行多元化和国际化之前,在整整七年的时间里全心专注于冰箱这一种产品的经营(也就是说,海尔的专业化集中经营阶段比前述民营企业的平均寿命都长),探索和积累了丰富的经营与管理经验,并在国内树立了海尔的名牌形象,从而为海尔后来的发展奠定了坚实的基础.进入扩张阶段后,企业主要是在前一阶段的平台上实现成长过程中质的飞跃:或者是专业化的纵深发展,或者是由专业化向多元化发展,或者是区域的扩张甚至是国际化扩张.企业在这一阶段所要注意的是:企业扩张一定要基于其核心竞争99力,并在扩张过程中致力于其核心竞争力的提升,使企业核心竞争力与环境机会在动态中实现匹配,使企业的扩张与企业核心竞争力的提升在互动中实现良性循环.唯其如此,企业才能实现持续成长.否则,企业若在这一阶段或者固守原有领域而忽视市场动向(固守”文化拉马克主义”战略价值观),或者一味机会导向而忽视核心竞争力(固守”文化达尔文主义”战略价值观),就只能很快进人第四个阶段衰退阶段,这可能预示着企业生命周期的结束.(三)文化基因在企业不同演化阶段上变异的表现之三:企业管理价值观的演变企业价值观在企业管理执行问题上的反映被称为企业管理价值观,它是指企业在管理执行与决策问题上的基本价值取向,是决定企业管理思维,管理决策及管理行为的基本因素,也有三种衍生模式:即物本主义管理思维,人本主义管理思维和人一物谐调管理思维.这三种衍生模式在企业不同演化阶段上的动态变化,即构成企业文化基因变异的表现之三企业管理价值观的演变过程.在企业初创阶段,经营尚未走上正轨,组织规章制度尚未确立;员工基本上处于”不成熟”状态,14I行为比较松散且往往各行其是;各项工作都基本上处于无序状态.为了克服初创时期的这种无序危机,保证企业的正常运转,就需要建立强有力的领导体制,建立一个高度集权的权威一服从型控制体系,树立领导者(创业者)的高度权威.这不仅有利于使企业迅速步人正轨,使各项管理工作尽快规范化,条理化,秩序化,而且有利于为企业的文化传统(文化基因植入)构建一个起点和平台,并为企业整体价值观的形成(文化基因母板形成)打下坚实的制度基础.显然,此时的企业管理观带有明显的”物本”色彩,即为了企业的生存,必须以工作和任务(物的因素)为中心,以高度集权的管理方式保障企业投入产出的秩序性与效率性.因此,在这一阶段,企业需要的是服从控制,按照计划从事工作的”劳动者”;员工需要熟悉所从事工作的技能,经验往往成为学习的榜样,”劳动生产率”成为衡量一切工作的主要标准.随着企业的发展,员工的知识和技能得到了提升,但缺乏自由施展的空间和舞台,各部门要求”独立”,”自治”的呼声也愈来愈高,从而引致企业发展过程中的”自立危机”.为了克服这种”自立危机”,企业就要适时转变原有的集权管理模式,建立适度分权的管理模式,如通过委派管理,目标管理等方式对下属进行适度分权和授权,建立”内部企业家”成长机制,为员工的成长与发参考文献:1田奋飞.生命的长度与节奏:文化基因视角的企业寿命分析】.社会科学家,2008(8).2】高哈特,凯利.企业蜕变M】.北京:经济管理出版社,1998.【3】陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨】.中国工业经济,1995(11).4】田奋飞.企业DNA新探:形成,结构,传衍与变异】.社会科学家,2009(3).【5】田奋飞.价值相融与服务品牌】.生产力研究,2003).6】田奋飞.企业竞争力研究:基于企业价值观的整合观点M】.北京:中国经济出版社,2005.【7】王吉鹏.价值观的起飞与落地M】.北京:电子工业出版社,2004.【8】詹姆斯,杰里.基业长青:企业永续经营的准则M】.北京:中信出版社,2002.9】9埃德加?H?莎因.初创企业的文化缔造,演进和变迁.IT100展创造条件.这就进入了企业发展的