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1 上篇 跨国经营战略 跨国经营与跨国公司跨国经营的动机全球市场评估与选择跨国经营方式全球经营一体化全球经营当地化全球经营控制 2020 2 9 2 第七章全球经营控制 2020 2 9 3 案例 公司 ABB集团是一个业务遍布全球100多个国家 拥有107 000名员工的全球知名电力工程集团 ABB迄今在中国已拥有26家合资与独资企业 在38多个主要城市设有销售与服务分公司和10 000多名员工 并拥有研发 生产 销售与服务全方位业务 2020 2 9 4 1988年 瑞典的ASEA公司和瑞士的BBC公司合并成世界最强大的电力工程集团之一 ABB 两者的共同意愿是通过合并真正实行全球化经营 而不仅仅在欧洲经营 2020 2 9 5 结构重组 合并后的ABB公司将全球范围内的经营活动分成8个经营部门 其中包括电力工厂 电力变压器 配电设备 工业 比如 冶金及加工自动化设备 运输设备 环境监控设备 金融服务设备及其他各种活动 这些部门监督管理因产品和服务进一步细分而形成50个经营地区 2020 2 9 6 经营地区的领导人负责尽可能地优化各种可利用资源 使研究开发 供应管理 产品和技术 融资等方面分享 规模经济 的效应 并使其业务服务于集团的全球战略 经营地区的领导人及其管理团队掌握全球各个工厂统一预算 成本与质量标准 有权决定哪个工厂生产哪一种产品 并且分配相应的出口市场 2020 2 9 7 向经营地区经理人员报告工作的是经营单位 公司及其利润中心 它们是经营地区的组成部分 在各方面都紧密的联系在一起 在全球经营范围内 它们只集中生产特定的产品或提供特定的服务 其功能就象机器中的螺丝钉一样服务于整个机器的运转 2020 2 9 8 公司总裁 电力 变压器 配电设备 冶金及自动化设备 运输设备 环境监控设备 金融服务设备 其他 全球50个经营地区 全球基层经营单位 子公司 2020 2 9 9 全球扩张 进行结构重组的同时 ABB公司开始了新一轮的全球扩张 提出了 三位一体 的全球战略 即巩固ABB公司在欧洲已经占领的市场 同时先在欧洲进行市场扩张 进而从欧洲市场扩大到美洲市场和亚洲市场 亚洲市场的重点在印度和中国 2020 2 9 10 三位一体战略的总目标是在那些至今仍然没有生产能力的东道国建立生产企业 使公司产品生产紧密的同东道国市场联系起来 然后ABB公司利用其全球布局合理 集中的全球企业网 使公司成为世界生产成本最低的产品供应商 真正成为所有相关产品供应者中的领跑人 2020 2 9 11 全球母公司组织形式 90年代初 公司决定推行 全球宪章 即总裁决定在哪个地区建立或者关闭工厂 谁来负责开发 市场分配 战略和技术 等等 他还负责推行内部营销 质量标准 全球供应 地区总裁无论是负责一个公司还是负责一个国家 都必须在宪章规定的范围内行事 2020 2 9 12 1993年公司将全球组织形式进行了巨大的调整和重组 1 将执行委员会成员减少到8人 由总裁巴勒维克和其他七名执行副总裁组成 2 对公司的职能部门作了精简 3 重组形成了三个地区 欧洲地区 中东和非洲地区 美洲和亚洲地区 4 公司在每个地区设立一个总部 由一名执行委员会成员负责管理 总部分别设在比利时的布鲁塞尔 美国康涅狄格州的斯坦福和中国的香港 5 执行委员会的其他四位成员分别负责四个独立的经营部门 即ABB公司经过合并调整后的产品领域 发电厂设备 电力变压器和配电设备 工业和建筑物电力设备 以及输变电设备 6 负责地区经营活动的执行委员会成员只对所在地区的产品销售负责 而负责产品的执行委员会成员要对产品的生产 制造 研发和营销负责 2020 2 9 13 总裁 副总裁欧洲区 副总裁中东和非洲区 副总裁美洲和亚洲区 副总裁发电厂设备 副总裁电力变压器和配电设备 副总裁工业和建筑物电力设备 副总裁输变电设备 负责销售 负责研发 生产 营销 2020 2 9 14 全球人力资源管理 多国经理团队 强调统一团队以实现整个公司用 一个声音 说话的境界 跨国家经营地区经理队伍 通过岗位轮换进行混合编队 创造多国籍人员团队 避免出现民族主义 群体 每个经营地区经理领导一个当地经理团队 这些当地经理负责ABB公司设在不同国家的公司的日常经营管理工作 这些基层公司经理使用当地人 而不从其他国家选派人去担任 2020 2 9 15 公司成立由70位经理组成的公司高层管理咨询委员会 每年召开3 4次会议 专门总结公司的经营管理工作 讨论公司的全球发展战略 这个委员会的成员包括执行委员会的全体成员 职能部门的高级主管 大多数经营地区的经理和国家经理 主要地区的经理和经营管理人员 这类会议不但促进了全球范围内的相互协调 还能有助于消除ABB公司内部的文化冲突 全球一体化的人力资源管理可以发挥高工资与低工资的协同作用 以利用廉价的人力资本 2020 2 9 16 全球财务管理 全球统一的会计和财务核算计算机系统 统一所有地区使用计算机系统的规章制度 统一规范各公司提交年度报告的最后期限 报告的项目 计量标准等 便于年底ABB公司进行总的会计核算 更有利于ABB公司对全球财务状况的掌控与协调 2020 2 9 17 全球经营的财务预算体系 1 汇总经过公司首席执行官批准的每一个经营地区的全球战略计划 这些计划是公司首席执行官和执行委员会同意各个部门和经营地区所决定的资本收入 毛利率和增长目标的基础 2 不同的经营地区负有不同的市场责任 因此 在集团公司确定各个地区的经营目标时 一些经营地区的目标订得比其他经营地区高 3 各个经营地区再根据本地区的具体情况 将这些经营目标分解到各个经营单位 各个公司 各个公司再将其经营目标分解到利润中心 4 所有公司预算都必须经过公司总裁 经营地区经理和国家经理共同批准 2020 2 9 18 全球信息管理 全球计算机信息系统 这个系统每个月都可以向集团提供一些关键数据 如按照经营部门 地区和国家分类的销售额 收到的订单数 财务状况与利润额等 通过该系统还能查询到集团公司内500个不同公司包括所有不同的经营部门 主要国家及ABB公司经营管理和与所在国共同经营管理的公司的更为详细的信息 使得ABB公司随时了解全球范围的业绩情况 该系统一个微妙的设计在于可以分别提供按照 企业腿 和 地区腿 划分的业绩报告 企业腿 报告提供了经营部门 经营地区和经营单位 利润中心 的信息资料 地区腿 报告提供了关于区域 次区域 国家和公司的信息资料 2020 2 9 19 问题提出 案例仅仅提到了通过全球组织架构并在财务 人员和信息方面采取统一管理的方式 跨国公司全球经营控制还包括哪些内容与途径 2020 2 9 20 本章主要内容 跨国经营的组织结构跨国经营控制的集权与分权跨国经营战略计划跨国经营的报告制度跨国经营的企业文化 2020 2 9 21 集团控制模式之争 子公司自主控制 Vancil R F 1975 正式 官僚型与非正式 文化型 Jaeger1982 1983包Jaeger Baliga1984 1985 五控制机制 控股公司 策略控制 过渡性调整 运作决策以及适度部门化 Williamson O E Bhargava N 1986 行为导向与结果导向Govindarajan V Fisher J 1988 1990 2020 2 9 22 基于控股权的控制模式指集团总部在拥有子公司的控股权的基础上形成的一种控制关系 这种控制模式以集团总部控股子公司为前提 并通过控制子公司的董事会而将集团总部的意愿传递到子公司 2020 2 9 23 1 组织控制 设立专门部门指导 监督和评价各下属企业的营销工作 组织制度 程序规定 2 人事控制 董事名额及部门总监审批3 财务控制 下属企业部门的财务预决算制度 财务报告制度 内部审计制度 现金流进行管理 2020 2 9 24 基于非控股权的控制模式指集团总部对子公司不拥有控股权 而是通过参股的方式进入子公司 通过对子公司某些重要岗位 资源和环境的控制来达到对子公司一定程度控制的模式 2020 2 9 25 1 重要岗位2 资源 技术 渠道 品牌3 环境 与利益相关者的竞争合作环境 2020 2 9 26 控制机制 董事会控制组织或部门控制人事及岗位控制财务预决算控制渠道控制技术控制品牌控制制度及企业文化控制营销绩效的考评与激励 2020 2 9 27 2020 2 9 28 一 跨国经营的组织结构 出口部结构 2020 2 9 29 一 跨国经营的组织结构 母子公司组织机构 2020 2 9 30 总经理 副总经理产品部A 副总经理产品部B 副总经理产品部C 国外子公司A 国外子公司B 国外子公司C 各职能部门 一 跨国经营的组织结构 国际事业部结构 副总经理国际事业部 2020 2 9 31 总经理 产品部A 产品部B 总公司各职能部门 各职能部门 各职能部门 甲国 乙国 丙国 甲国 乙国 丙国 一 跨国经营的组织结构 全球性结构 产品式 2020 2 9 32 一 跨国经营的组织结构 全球性结构 地区式 2020 2 9 33 总经理 全球生产厂家 全球营销机构 全球财务机构 副总经理生产 副总经理财务 副总经理营销 一 跨国经营的组织结构 全球性结构 职能式 2020 2 9 34 一 跨国经营的组织结构 全球矩阵式结构 总部 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域1 区域2 区域3 这里的管理人员既属于产品分部B也属于区域2 2020 2 9 35 壳牌公司 20世纪60年代 90年代末 壳牌公司所采取的矩阵结构将公司经营的井井有条 该结构使公司对消费者的品位 喜好 政府的规章制度 以及竞争性状况等民族差异作出反应 同时 给予总部控制主要战略决策和投资的权力 这种组织结构带来了高额的管理成本 迟缓的决策过程和设施重复配置 90年代 成本的压力 壳牌选择了以全球产品为基础的组织结构 2020 2 9 36 二 全球经营控制的集权与分权 哪些方面集权 总体 企业文化人事调配项目投资财务预决算技术开发质量认证及管理市场网络及服务 2020 2 9 37 集团总部履行的核心管理职能为 战略管理投资管理年度预算管理内部审计管理绩效考核管理权属公司高级经营者任命管理信息规划管理科技管理及运营协调与监控管理 二 全球经营控制的集权与分权 2020 2 9 38 营销方面 产供销一体化安排分销模式与网络的统一规划与建立服务规范与服务模式建立统一企业文化品牌运作与整体形象推广项目投资与产品研发下属企业定位 发展方向及目标 下属企业的目标客户与产品定位产品质量规定与生产的标准化 二 全球经营控制的集权与分权 2020 2 9 39 二 全球经营控制的集权与分权 集权还是分权 公司效率的考虑 成本 资源流动 标准化 竞争战略产品因素的考虑 研发 技术性 关联性海外业务情况考虑 环境差异度 业务发展阶段 业务规模 2020 2 9 40 三 跨国经营战略计划 步骤 长期战略设想 公司内部环境分析 公司外部环境分析 跨国经营战略目的 跨国经营战略选择 跨国经营战略实施 2020 2 9 41 三 跨国经营战略计划 内部环境分析 财务人力技术产品 2020 2 9 42 三 跨国经营战略计划 外部环境分析 政策法规市场需求政治稳定性经济发展状况社会公众态度 2020 2 9 43 三 跨国经营战略计划 战略目的 盈利市场资源竞争 2020 2 9 44 三 跨国经营战略计划 战略选择 产品生产地点产品销售市场产品组合国际业务比重要素供应一体化安排 2020 2 9 45 战略实施 公司战略计划 子公司制定经营计划 三 跨国经营战略计划 经营计划实施 经营计划实施结果汇报 总公司评估 2020 2 9 46 四 跨国经营的报告制度 报告的种类书面报告定期报告季度报告 半年报告 年度报告统一格式报告 2020 2 9 47 四 跨国经营的报告制度 跨国经营报告制度的障碍 管理之外的不可控因素财务报告的可比性 2020 2 9 48 四 跨国经营的报告制度 跨国经营报告的评估评估指标体系的构成 财务指标利润额 销售额 投资回收率 销售利润率等非财务指标市场份额 产品质量 生产效率 公共关系等辅助指标当地政治 经济状况 2020 2 9 49 四 跨