人力资源管理(学员版本).ppt

1 人力资源管理 课程纲要 2 一 HR管理导论二 部门职责管理三 经理如何 选才 四 经理如何 用才 五 经理如何 育才 六 经理如何 留才 3 一 HR管理导论 人力资源管理地图 公司业绩 审批 负责 参与 咨询 告知 知识 经验 技能 素质 人 调配 招聘 培育 部门绩效 岗位绩效 公司绩效 福利 薪酬 发展 工作分析系统 人力增殖系统 绩效管理系统 员工回报系统 职能设置 岗位设置 岗位职责 任职资格 授权系统 支持系统 控制系统 引导系统 专家 承包商 客户 关键先生 5 您的选择 刺激 回应 刺激 回应 不是对方的行为伤害了我们 而是我们选择的回应方式使我们受伤 积极思考做出自由的选择 6 影响圈 关注圈 影响圈理论 7 HR管理分工圈 独立工作 联合工作 委托工作 8 人力资源管理职能 9 10 您学习人力资源管理的目的是 11 二 如何管理职责 职责管理 12 职责就是工作的内容或范围 与人无关 与工作效果无关 职责是企业和员工进行交易的平台 职责分析路径图 13 部门职责澄清 岗位职责匹配 确定任职资格 确定职位等级 愿景 职责 职能 组织 战略 职位 13 描述部门的职责内容现状 作为职责分析的基础 发现 分析部门间明显的职责重复 模糊问题 并澄清 1 部门职责澄清 14 岗位1 岗位2 岗位3 岗位n 部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4部门职责5部门职责6 部门职责n 2 岗位职责匹配 职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和岗位的归属关系 目标是提高流程效率 分清职责边界 以加强合作 减少误解或扯皮现象 15 什么是岗位 16 一个组织结构的基本单位它属于组织 而不属于任职者以结果为导向 岗位一定有产出动态的 而又是相对稳定的 准确的描述 17 职责分布的辅助工具 ARPCIA V审批 Approval Veto 审核以及批准或否决的权利 R主要负责 responsibility 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完成 对该活动的结果负责 主要是 管理 该活动 不一定需要亲自完成它 P参与 Participate 做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询 Consultation 为某活动提供咨询 建议 I告知或获悉 Inform 必须被告知 但没有直接影响力 明确的定位 18 RIR P PR P R IR I 进攻防守角球 前锋 后卫 守门员 应用举例 R 指只对本部分负责 19 应用举例 20 工作量必须饱满体现决策层次避免职责重叠确保信息通畅服从内控机制考虑岗位要求 每个岗位的工作量必须饱满决策点在不同岗位上的分布合理避免不同的岗位承担同样的工作职责 且职责 穷尽而不遗漏 不同岗位之间的信息流转通畅必须考虑公司的内控体系 必须将不相容的职责匹配到不同的岗位上必须基于部门内部工作效率的需要 而不是考虑现有在岗人员的情况 匹配规则 21 3 确定任职资格 22 教育 学历 专业技术 特殊教育 培训等 知识 指教育未能含盖的特别知识与技能 技能 如语言 计算机 特殊技术 经验 相关岗位 行业 跨国经历 工作年限特别要求 经常出差 经常加班 恶劣环境 4 职位等级评估 23 因素1影响 因素2沟通 因素3创新 因素4知识 沟通性质 沟通架构 创新要求 复杂性 知识要求 团队角色 知识应用宽度 贡献度 影响层次 组织规模 与岗位等级关联的薪酬结构 24 25 三 如何 选才 如何识别素质 素质模型介绍 素质模型应用 1 2 3 4 1 素质模型介绍 26 决定员工绩效的因素是什么 27 一种普遍的观点就是员工的智商高低会极大地影响到他们的工作表现 1973年哈佛大学心理学系主任McClelland提出是素质而不是智商决定了一个员工的工作表现 素质概述 28 素质是一个人深层次的特质 它可以驱动一个人产生高绩效的行为 素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为特征 第二年 第三年 B员工 A员工 素质产出 29 素质冰山 30 技能 个人运用所掌握知识的方式和方法 知识 个人所掌握的信息总和 社会角色 个人呈现给社会的形象 自我形象 个人对自己的形象定位 个性特点 个人性情和气质 动机 对行为不断产生驱动作用想法 海面以上部分 对高绩效来说是必要的 但不是充分的 海面以下部分 提供长远成功的驱动力 是高绩效的重要因素 综合作用长期驱动 特定的行为特征 素质 学生A 学生B 31 学习精神逻辑思维创新精神主动性 合作精神协调能力服务意识责任心 素质模型 32 素质模型是与绩效直接相关的 针对特定的组织 岗位系列 人群而言的一系列素质的组合 他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现一个素质模型中 一般有4 6个素质点 标杆企业的特质 中层管理者调查问卷 高绩效员工访谈 高层管理者访谈 素质模型 素质模型过程建立 33 素质模型的建立是将目前卓越组收集到的素质行为数据与未来明星组的数据相结合 归纳合并其中相同的内容 从中选出最符合文化及战略的素质 积极进取主动性概念思维学习 目前卓越组 未来明星组 创新精神团队领导积极主动 责任心合作精神 创新精神责任心积极进取合作精神团队领导学习精神逻辑思维 最终选择素质 归纳 34 素质模型 35 创新精神 积极进取 责任心 团队领导 合作精神 学习精神 逻辑思维 核心素质 36 核心素质 37 核心素质 38 核心素质 39 专有素质 管理 40 专有素质 销售 41 专有素质 技术 42 2 如何识别素质 43 通过了解关键事件的行为来判别素质的方法 行为事件法 判别素质的方法 44 理论依据 素质决定未来的行为发生的行为体现素质 现在发生的行为决定未来期望的行为 一个结论 区分有效数据 45 1 主角是 我 2 特定的行为3 自发的想法4 事件发生当时的想法 行动和感受5 具体的行动 1 主角是 我们 2 一般的情况 如 我通常会这么做 3 被访谈者所引导的回答4 对过去事件的现在感受5 模糊的总结 有效数据 无效数据 素质解码 Coding 46 定义素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 这个技巧是通过辨别 分析访谈记录中的叙述 参照素质模型词典 从而分辨并评定被访谈者的素质 需要遵循严格的规则 特征只关注最高级别的行为只关注有效数据 3 素质模型应用 47 48 行为事件访谈法 招聘行为事件观察法 员工辅导 员工任用行为事件问卷法 干部的评价 运用素质模型招聘 49 面试准备 面试过程介绍 应聘者自我介绍 素质1 素质2 2分钟 3分钟 10分钟 10分钟 50分钟 素质3 10分钟 素质4 10分钟 讨论确定人选 面试中 面试前 面试后 5分钟 总结 提问与素质模型相关的问题 50 你曾经尝试用过新的方法来完成你的工作或学习吗 能详细描述一下吗 当你的工作因为种种原因进展不下去时 你是怎么处理的 请讲一个故事证明你喜欢做一些挑战性的工作或参与挑战性的活动 请举一个你配合他人将工作完成的例子 你是否领导过一个团队呢 能具体描述其中的职责吗 你可以举个关于你自己如何不断学习 不断提高自己的例子吗 创新精神责任心积极进取合作精神团队领导学习精神 Feeling 当事情发生时 你当时感受如何呢 Action 你当时说了什么 你当时做了什么 Context 当时的情况是怎样的 你的角色是什么 事情的结果是怎么样的 Thinking 事情发生的那一刻 你正在想什么 你当时想什么呢 跟进提问 51 澄清结论 52 运用素质模型决定员工任用 53 能力评价结果 层级1 层级2 层级3 层级4 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 能力差距 岗位能力要求 实际能力评价 运用素质模型进行干部评价 54 55 四 如何 用才 激励原理 绩效管理 人才盘点 1 2 3 4 1 绩效管理 56 绩效管理系统是否有效运转 来自美世2002年的调查 只有约34 的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 在那些认为绩效管理不成功的企业中 将以下两个因素排在了首位 1 中 高管成员没能充分参与 2 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 57 绩效管理的定义 绩效管理是一种将公司战略统一 连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门 岗位职责 目标和公司战略有机地结合在一起 从而督促和确保公司 部门 和个人保持一致绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一 单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 58 绩效管理的价值 最为根本的目的在于 提升组织绩效 59 绩效管理的步骤 60 步骤1 计划 制定绩效计划是一个从公司 到部门和个人的完整流程 它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 计划是什么 一 内容1 绩效指标 公司级 部门级 员工级2 驱动行为 3 岗位职责 4 阶段的导向性工作 二 原则1 平衡记分卡2 SMART 61 平衡计分卡原理 62 平衡计分卡举例 服务质量客户关系市场位置客户保留 ROE利润率现金流价值创造 质量生产率团队风险管理 员工培训人才开发产品开发员工满意度 63 计划分解原理 战略 绩效指标 成功要素 财务指标 客户指标 内部流程指标 驱动行为 创新学习 64 计划分解举例 战略主题 成功要素 绩效指标 驱动行为 65 步骤2 绩效跟踪 什么是管理跟踪 在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈 以明确正确的工作态度和行为 以了解工作的进展 必要时进行辅导和纠偏 内容 1 定期汇报 2 随着的检查 3 员工遇到困难的请教 原则 1 红绿灯系统 2 探照灯系统 66 67 红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全和高效 红绿灯系统 68 不要相信别人的承诺 只相信已经发生的事实 只关心事实和数据 发现问题 及时纠正 探照灯系统 步骤3 绩效评估 什么是绩效评估 经理和员工需要讨论 对比于工作计划 该员工的实际工作业绩表现 一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行 69 步骤4 结果应用和绩效反馈 什么是结果应用 就是基于绩效评估的结果 按照公司的制度兑现激励 并对员工的能力发展进行计划 有什么原则 1 按照制度兑现 2 仅与业绩目标有关 与态度 能力 协助等无关 70 结果应用 MercerHumanResourceConsulting 总体绩效得分 KPIs得分 70 KCIs得分 30 3 4 调整过程 其他评价指标态度协作否定项 最终绩效得分 71 强制分布 视情况应用 72 什么是绩效反馈 就是将绩效评价结果如实的反应给员工 支持绩效的优点和不足 并倾听员工的意见 有什么原则 1 充分准备 2 运用技巧 3 不回避矛盾 绩效反馈 73 74 指出对方的优缺点帮助对方分析绩效优劣的原因对对方的表现达成较为一致的看法双方制定绩效改进计划提出希望 协商下次面谈时间及内容 绩效面谈的要点 我是绩效管理的监督者 绩效管理的分工 我是绩效管理的组织者 我是绩效管理的协调者 我是绩效管理的培训者 75 绩效原则的应用者 绩效管理的负责人 绩效内容的设计者 76 2 激励原理 77 薪酬激励3P模型 薪酬 为岗位付薪 为能力付薪 为绩效付薪 78 非物质激励 1 定期评选荣誉称号2 内部职称3 以员工的名字命名4 荣誉俱乐部5 荣誉墙6 纪录树7 口头 通告表扬8 事迹报道9 总裁特殊荣誉10 党 团 工会组织荣誉 79 3 人才盘点 80 81 组织盘点图 C1 发出警告 进行指导 安排不同职位 C2 淘汰这部分人员 A1 计划职位提升或特殊项目 B 不动这部分员工 管理他们的薪资基于合理水平 A3 制定相应的职业发展计划给予挑战性工作并奖励 A2 明确能力发展重点 以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 低 任用盘点图 82 83 意愿 高 低 弱 强 鼓励 能力 鞭策 教导盘点图 良师益友 自生自灭 84 四 如何 育才 教练技术 员工培训 有效授权 1 2 3 4 1 员工培训 85 什么情况下需要培训 86 与目前岗位要求有差距与未来岗位要求有差距企业战略性的要求 育才的三要素 87 1 薪金2 职业生涯发展 描绘企业蓝图 规划个人发展 看得见的民主和自由 如何解决意愿差距 88 1 招聘门槛设定好 2 明确知识标准 要求自学 3 搭建公共学习平台 如何解决知识的差距 89 1 明确各岗位的技能要求 2 衡量技能差距 3 提出培训需求 制定培训计划 4 给予培训支持 5 担任培训老师 如何解决技能的差距 90 2 教练技术 91 发现问题 因材施教 持续推动员工改变自己的行为 直至形成习惯 教练技术 Coach 92 教练和培训的区别 93 你是一名教练吗 94 如何实施教练技术 1 部门会议 2 绩效访谈 3 授权过程 4 培训前后 5 工作困难 6 岗位调整 7 额外的工作 95 3 有效授权 96 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一步 再通知你 然后他就和下属各自走开了 为了经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢快地询问道 怎么样了 谁是上级 管理错位 97 每个人的本性中始终在重复着一个的主题 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等 权利代表着责任 98 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 第一要点 下属的猴子在下属肩上 99 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 第二要点 让员工照顾好自己的猴子 100 1 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 询问员工的想法 请向我解释一下这是怎么回事 3 征询员工的改进意见问 将如何改进 还能做什么 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 继续对效果的考查 利用增加的自由支配时间做你该做的事 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们是正确的 不能 一竿子到底 101 授权适合的人授权就是责任监控避免授权失败为更多地授权打下基础 第三要点 让下属帮你养猴子 102 什么可以被授权 1 日常工作和活动2 需要技术能力去解决的问题3 某些特定领域中的决定4 监管某一项目5 收集事实资料6 准备报告7 以代表身份出席会议 103 什么不能被授权 1 计划2 人事问题 如保持士气 3 解决部门内部冲突4 发展培养下属5 在部门中维护纪律和规章制度6 任务的最终职责7 没有合适的下级能承担的工作 104 授权的步骤 105 解释工作的重要性说明工作要求和结果讲清职权范围协商最后限期聆听下属反馈关键点监控 106 授权要做好的另外三件事 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 1 让下属觉得自己很重要 107 管理者最重要的品质 零成本说谢谢说加油在其他员工面前赞扬一名员工给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送表扬 2 多多赞美 108 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 3 减少批评 109 一个普通的美国家庭 母女相依为命 父亲在女儿4岁时应征入伍去了越南 不幸阵亡 80岁的老母一直都没有再嫁 母亲去世后 女儿在整理母亲的东西时 发现了这首母亲亲手写的诗 题目就叫 可是你没有 110 五 如何留才 建立规则 人员规划 营造氛围 排除险情 1 2 3 4 我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长 必需的材料和设备知道工作要求 鼓励发展主管 同事关心过去7天受到表扬每天做擅长做的事 在单位有好朋友同事注重质量公司的使命 目标我的意见受到重视 有机会学习 发展谈过去六个月的进步 基本需求 管理层支持 团队工作 总体发展 盖洛普敬业阶梯 111 员工流失的原因 112 61 的员工离职与直接领导相关 主要的原因有 1 人员规划 113 114 2 建立规则 115 我不敢保证结果如何 但我一定尽力而为 哪怕结果不一定好 但我一定要做到问心无愧 我已经按要求做了 为什么我每天工作忙得不可开交 却看不到工作成绩 看不到自己的成长 没有成就感 这样的回答你满意吗 116 承诺结果创造价值为结果负责 职业化意识 117 本质上 公司与员工是一种商业交换关系 职业化的员工就是拿 结果 向公司交换的员工 完成任务 结果 118 企业购买员工的是结果企业购买的不是劳动功劳是价值苦劳却不是价值对结果负责 是对工作价值负责对任务负责 是对工作程序负责 评价结果的误区 119 好态度 好结果没错误发生 好结果建立外包思维 好态度 好结果 120 公司要搬家 为避免新旧办公室两边重复交钱 签署了双边合约 这边一到期 新的办公室也刚装修完 正好搬家 经办人漏了报消防环节 等相关手续办完 结果比预期晚一个月 按公司规定 由于个人原因导致公司损失 要承担三分之一以上甚至全部损失 按最低标准处罚 当事人要承担5000元罚款 当事人是主动要求承担这个紧急装修任何 每天工作到两三点 结论 努力与结果分开 态度不等于结果 制度因为 好心 而不同 就会失去权威和尊严 公司