组织行为学与管理优化PPT课件.pptx

组织行为学与管理优化 上海明德学习型组织研究所研究员 夏维虹TEL 021 37776774 mail xiawh318 1 一 组织行为学及其作用1 什么是组织行为学 组织行为学是研究在组织系统内 个体 群体及组织对组织内人的行为的影响 以提高组织绩效为目的的一门科学 也是研究组织中人的心理和行为表现及其规律 提高管理人员预测 引导和控制人的行为的能力 以实现组织既定目标的科学 2 什么是组织 组织是对完成特定使命的人的系统性安排 对经济组织而言 其产生的基本原因在于某些生产 经济活动的规模超过了单个人能力的极限 同时又具有技术上的不可分性 必须通过团队劳动才能完成 因此 组织是一群人的集合 为了完成共同的使命和目标 组织成员按照一定的方式相互合作结成有机整体 从而形成单独的个人力量简单加总所不能比拟的整体力量 3 组织行为学的四个组成部分 4 组织行为学的内涵 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律组织行为学研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上 提高预测 引导 控制人的行为的能力 以达到组织既定的目标 5 组织行为学研究的基本问题 组织对其成员的思想 感情和行动的影响方式 涉及组织的各个成员的行为方式及绩效对整个组织绩效的影响 6 组织行为学的框架 能力 知觉 性格个体行为激励如何认识人微观工作态度群体规范以群体压力人组织行为群体行为群体决策如何协调人为谈判中群体沟通心宏观群体冲突管领导行为 组织理论理组织行为组织结构与设计如何让组织更组织文化利于人的发展组织变革与发展 7 2020 2 9 8 有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游 路况很坏 到处都是坑洞 其中一位导游连声抱歉 说路面简直像麻子一样 而另一个导游却诗意盎然地对游客说 诸位先生女士 我们现在走的这条道路 正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道 注 虽是同样的情况 然而不同的意念 就会产生不同的态度和行为 思想是何等奇妙的事 如何去想 决定权在你 两个导游 个人特质 2020 2 9 9 法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验 把被试验者分成一人组 二人组 三人组和八人组 要求各组用尽全力拉绳 同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力 结果 二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95 三人组的拉力只是单独拉力总和的的85 八人组的拉力则只有单独拉力总和的49 这个结果对于如何挖掘人的潜力 搞好人力资源管理 很有研究价值 拉绳实验 群体效应 拉绳试验 中出现 1 1 2 的情况 明摆着是有人没有竭尽全力 这说明人有与生俱来的惰性 单抢匹马地独立操作 就竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解到其它人身上 社会心理学研究认为 这是集体工作时存在的一个普遍特征 并概括为 社会浪费 人的潜力极限需要刺激 而最长效 最管用的刺激手段 莫过于建立人尽其才 人尽其力的激励机制 责任越具体 人的潜力发挥得越充分 耍滑头的人越少 用真劲的人发展的空间越大 这样 既能在人力资源管理上控潜节能 又可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减少 社会浪费 2020 2 9 10 组织行为学的内容 1 个体 2 团体 3 组织 人的性格 能力 需求环境对人的影响 组织设计 企业文化 组织变革 人际关系 沟通 团体 冲突 领导 权力 团队建设 11 2 组织行为学的发展沿革大体上分为四个阶段 世纪初期 二十年代之前 起步阶段表现为 心理技术学 劳动心理学与人机工程学研究的兴起 各种心理测试手段的运用 研究内容属于个体取向 侧重于人与机器关系与工作效率问题 泰勒制 12 表现为 1霍桑试验 即 年美国学者梅奥所进行的照明试验 福利试验 群体试验 谈话试验 的成功进展 2梅奥人际关系理论的发表 为组织行为学的发展奠定了重要基础3组织行为学研究由个体取向转向群体取向 组织行为学的确立和形成阶段 世纪 年代 13 组织行为学的大发展阶段 世纪 年代 表现为 勒温提出的群体动力理论 马斯洛提出的需要层次理论 莫雷诺提出的社会测量理论等 组织行为学理论框架日趋完善 研究方向转群体取向 14 组织行为学成熟阶段 世纪 年代之后 表现为 组织行为学研究更趋于综合性 全面性和系统性 发达国家和发展中国家普遍重视组织行为学的应用 美 日 俄等各具特色 研究方向上更重视体制和战略取向 15 2 学习组织行为学的意义与作用 1 加强以人为中心的管理 2 知人善任 用好人才 3 改善人际关系 增强凝聚力 4 提高领导水平 增强领导力 5 组织变革与发展 16 应用举例 归因偏差 基本归因错误 人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部个人因素的影响 例如 当销售代表的业绩不佳时 销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响 17 行为者与观察者偏差 行为者对自身行为的归因和观察者对行为者的归因往往是不同的 行为者倾向于强调外部环境等不可控制的因素 做出外部归因 而观察者则倾向于强调行为者本身的特质因素 进行内部归因 例如 员工倾向于将任务没有完成归因于环境的变化 没有预料的意外因素等 而管理者则认为员工能力差或者不够努力 这样在员工和管理者之间就容易形成意见的冲突 18 人在管理中的作用 把我的所有财产拿走 把我的人留下 二十年后 我仍然是一个钢铁王国 管理是通过他人的努力来达到组织的目标 美国企业管理协会 如何使他人工作 强迫他 激励他 19 如何使他人工作 强迫他服从 快乐不快乐不服从 罚惩报复怠工目标 愿意服从 激励他他为什么要工作他有什么需求我能否满足他的需求资源有限 我如何最有效地满足下属需求目标 提高工作积极性 追求卓越 20 二 如何有效激励 领导者 你欠缺什麽 研究表明 一些规模适中 制度健全的组织中 其员工只将平均15 的潜力释放在工作之中 如何激发出另外85 的潜力 21 管理大师富山芳雄指出 干部必须具备的能力之一 是要让部下情绪高涨 从而使部下 完全燃烧 大多数人 在潜意识中 仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方 GE公司经理们的作用 除了创造有利于公司发展的机会外 就是创造有利于其员工成长和施展才能的环境 22 传统管理的误区 传统管理的重点 控制 管制 约束 惩罚 竞争 管理中的 罗森塔尔效应 误区 注重控制和约束人们缺点和弱点 以为弥补了缺点就能得到完美的业绩 其实 人的成功 不是因为他改正了每一个缺点 而是因为他最大限度地发挥了自己的优点 23 案例讨论 某公司法律事务部的 轮值部长制 讨论题 1 为什么实行 轮值部长制 后 员工的工作态度 积极性 责任心都与前不同了 2 这种方法与此前的用制度 考核 奖惩等传统管理员工的方法有哪些主要的不同 24 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 自我潜能的发挥 一 激励理论在管理中的应用1 马斯洛的需求层次理论 25 这些都是什么需求 工资和津贴舒适的工作环境 风扇 照明设备 干净的工作场所 富有挑战性的工作公司业余活动 聚会 旅行 庆祝活动 在公司所处的位置选择使命和目标与你的信仰和价值观一致的公司工作好的团队精神 合作精神 健康的人际关系 26 27 生理需要 需要层次 管理方法策略 激励 追求的目标 安全需要 工资和奖金各种福利健康工作环境 薪资管理 医疗 工作时间 职业职位保障意外事故的防止 社会需要 尊重需要 自我实现 人际关系团体接纳组织的认同 名誉 地位权利和责任尊重与自尊 挑战性工作能发挥自己特长的组织环境 生产条件 用工制度 离退休制度 失业保险 人际关系 奖金利润分配制度 娱乐制度 人事考核制度 晋升制度 奖励制度 参与决策 攻关小组 员工职业生涯规划 马斯洛的需要层次理论在管理中的应用 2 Herzberg的双因素理论 28 赫茨伯格的双因素激励理论 维持因素 能消除不满意 但是并不能带来满意 激励因素 能够激励员工 给员工带来满意 这种因素叫做 激励因素 29 判断什么是维持因素 什么是激励因素 判断需要什么因素 首先要先消除不满意之后 再设法去实现满意 努力把重点放在激励因素上 而不是放在维持因素上 管理者应该如何做 30 道贺 表扬 感谢 帮助 请客 放半天假 担过 排行榜 教练 处理家庭困难 聚会 授权 表达信任 意外惊喜 创造良好工作气氛 关键是关心和尊重下属 常用激励小窍门 31 当员工预期自己的行动将达到他向往的目标时 就会被激励起来竭力去实现这个目标M E VM MOTIVATION 动机 E EXPECTATION 期望 V VALUE 价值 管理者应该如何做 帮助发现预期 个人愿景 目标 支持他的行动 持续鼓励 教练 3 费隆期望激励理论 32 33 猎犬与兔子的故事 人与人之间的不同在于 业余时间 机遇 机会 准备 尽力而为 还是 全力以赴 比尔 盖茨小时候的故事 4 麦克利兰的权力 归属和成就需要理论 34 1 对成就需要主导型员工的激励 特点 激励措施 1 渴望得到管理者明确的工作评价 2 喜欢进行有意义的 适度的冒险 3 善于解决具体问题 在工作中承担具体的责任 1 为他们布置具有挑战性 但通过努力可以完成的工作 2 增强任务的完整性3 及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈 35 36 2 对权力需要主导型员工的激励 特点 激励措施 1 喜欢与他人进行比较2 渴望控制别人3 喜欢参加能够获胜的竞赛4 希望能控制整个局势5 害怕失败 并且不愿承认错误 1 让他们做完整的工作 避免让他们做协调性的工作 2 尽量让他们参加工作讨论 并参与决策的制定 3 使他们有权控制他它们自身的工作 3 对合群需要主导型员工的激励 特点 激励措施 1 喜欢与他人进行交流2 渴望被别人喜欢 3 希望加入一个小团体4 喜欢参加大型的社会活动 1 让他们在团队中进行工作 2 尽量对他们的工作进行表扬与认可 3 让他们做协调性的工作 37 5 理论 由阿尔德弗 Alderfer 1969年提出 是对马斯洛理论的重要补充 修正和发展 人的基本需要 可以合并成三个方面 38 ERG理论与需要层次理论的关系与区别 A ERG理论不强调人的需要的严格顺序 即一种需要的满足 不一定会导致需求上升的趋势 B ERG理论提出 人的需求出现挫折 会导致需求产生倒退的现象 C ERG理论认为 关系与成长需要的满足 其需要有时不但不会转移 反而会有进一步上升和增强的趋势 39 二 激励的金字塔模型 价值型 责任型激励 畏惧型激励 40 激励机制模型 员工职业发展规划 工作丰富化与扩大化 让员工取得成功 实现自己的价值 建立个人愿景目标 自我管理 解决问题过程中不断自我激励 不断自我超越 参与 授权 给予信任 讲明工作意义 让部属了解目标 制定发展计划 提供工作支持 给予承诺 让部署制定计划 上级认可 奖惩分明 给予反馈 工作自创造性 严格考核 严格规章制度 末位淘汰制 让员工了解竞争 目标控制 黄牌警告 限期整改 价值型 41 42 内在激励 建立个人愿景目标 愿景 人生目标的作用哈佛行为问题调查组的发现愿景 成功的原动力 目标 信息 能力 筛选 信念 2020 2 9 43 44 你为什麽工作 从 工具型 的工作观转变为 创造型 的工作观 外在激励与内在激励两个泥瓦匠的故事 又有了新发现 真棒 激励篇如何有效协助下属 职业生涯规划 请勿空谈某人20年后要做什么 而是就工作绩效给予具体的指导和建议 如 你真的需要这种经验 我会帮你 帮助员工找到更适合他发挥特长的位置 协助下属认识自我 获取必要的经验 要当众表扬 批评最好在私下里 45 激励篇如何有效协助下属 管理者最首要的任务是在协助其部属得以发挥 同时能很好的表现 经理要做的第一件事 询问其部属 公司和我要做什么特别的事以协助你 公司和我做哪些事会妨碍你的工作 思考员工能做哪些事 并确实分配给他们最能发挥长处的工作 再确认 他们有工具 时间 资源去完成工作 46 激励篇如何激励下属 评价与发展 若专注于别人的缺点 你不可能与他共事 这会伤害人际的信赖关系 应专注于他人的优点 用 你做的非常好 或 这些都是你提出的建议和计划 开始绩效面谈 而且要能说出好在哪里 最后给出建设性意见 最后可以问 为使你的长处得到更大发挥 你所应该和能做的是什么 不要有偏见 高潜能的人有可能江郎才尽 资质普通的人 在所谓的 天才 卖弄聪明时 脚踏实地达到目标 47 案例讨论 美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振 亟待扭转 公司总裁采用了一种非常特殊的手段 他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人 不要管职称和岗位 哪些人代表了本公司的决心 他想知道 公司若想把决策贯彻下去 需要得到哪些人的支持 经过一个星期的深思熟虑 中层主管们交上了一份耐人寻味的名单 上面列名的包括了一些工程师 应收账款员 货运卡车司机 秘书 一些中层主管 甚至还包括了一名清洁工 这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有舆论领袖开了一次会 他交给大家一份议程和计划 说道 这是我们在财务上应有的表现 这是我们要用到核能发电的地区 这是我们的生产效率应达到的水平 展示了所有大目标和挑战后 他总结道 我本来打算问中层主管该怎样来干 可是他们告诉我 诸位才是使公司运转的灵魂人物 所以 我邀请各位一起参与 我需要在场的各位协助 我应当有什么样的激励计划和奖励方案 才能使大家齐心协力来做这件事呢 48 这些舆论领袖回到各自得工作岗位后都在猜测 为什么他会问我 工作不知还保不保得住 提了意见后不知会不会被秋后算账 可是总裁意志坚定 态度诚恳 确实是在征求意见 一些员工经过认真思考后 交回来的答案不仅令人惊奇 而且效果也非常好 中层主管领导们不禁对这种反馈上来的意见感到震惊 觉得这是他们在数年前就应当做了 经过这次转型后 该公司开始步入正轨 保持持续增长 思考 1 该公司总裁采用的是那种沟通方式 2 该公司为什么能迅速扭转局面 49 三 如何成为高效能领导者 1 领导者必须管理的3类需要 任务需要 团队需要 个人需要 阿代尔的需要模型 50 51 2 两种不同的领导行为 A 指令性行为 要求部下去做 B 支持性行为 鼓励部下去做 领导风格的转变 独裁民主指令型支持型 沟通作用不断增加 52 领导方式的转变 传统管理者的特色教练式领导的特色说话的时间多聆听的时间多给予指示给予指导 一人救火 共同防火 讲求规范性发掘可能性控制多支持多关注事关注人和部下保持距离和部下关系密切 53 支持型领导方式 参与型领导方式 指导型领导方式 以成就为目标的领导方式 四种风格的领导方式 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标 并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态 激励他们去完成工作任务或对工作感到满意 帮助下级达到目标 有四种领导方式可供领导者在不同环境下使用 54 四种类型的员工 技术 承担责任 技术差不愿承担责任 一 技术差愿意承担责任 二 技术高不愿承担责任 三 技术高愿意承担责任 四 55 小组讨论 1 影响团队绩效的因素有哪些 最重要的是什么 2 下面是您每天需要去影响的不同类型的人 请问 您将如何协调的 公平的面对他们 巨星级员工 早请示 晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属 56 员工发展的阶段性 阶段一 低能力 高意愿 阶段二 部分工作能力 低工作意愿 阶段三 高能力 变动的意愿 阶段四 高能力 高意愿 57 对不同发展阶段的领导风格 支持性行为 指挥性行为 支持型风格低指挥高支持阶段三的员工 授权型风格低指挥低支持阶段四的员工 教练型风格高指挥高支持阶段二的员工 指挥型风格高指挥低支持阶段一的员工 低 高 高 58 四种不同的领导风格 59 60 领导风格 追随者状态情境对照表 61 小组讨论 四种类型的员工 在白纸上回答以下问题 你如何描述这种类型的员工 工作水平 工作的态度 可能带给你和其他人的影响和问题 作为主管 你会采取什么行动去提升这类员工的工作表现 62 1 明确工作任务2 承认并刺激下级对奖励的需求3 奖励达成目标的员工和成就4 支持员工的目标作出的努力5 为员工扫除障碍6 提高员工获得满足感的机会 六条管理者所必须遵从的原则 63 可编辑 3 领导者在组织中的新角色 组织设计师 团队教练 愿景的仆人 促进组织的持续学习与改变 团队运作 领导而非控制组织 整体搭配 心智模式的觉察与转变 64 小组讨论 观看视频 永不放弃 讨论题 1 教练式领导的精髓是什么 2 领导与管理有什么区别 3 我们的习惯的管理方式与教练式领导的主要差别有哪些 65 四 员工的学习和行为的管理 1 员工的学习个体行为的一个很重要的特点就是具有可塑性 而学习则是个体行为改变的一个主要途径 员工学习与组织行为矫正 66 学习的定义 在组织行为学领域中 学习被定义为由于经验造成的个体相对持久的行为改变 因此 学习的定义主要包括三个要点 学习意味着某种改变 行为的改变是相对持久的 一时性的行为改变不被认为是学习的结果 行为的改变来自于经验 即来自于对外部世界的不断接触 经验可以是直接经验也可以是间接经验 67 环境刺激 感觉视 听 味 嗅 触 隐蔽的态度 知觉错误的原因 内部因素兴趣 需要 动机个性 经验 知觉归类连续性 封闭性接近性 相似形 知觉的判断 公开的行为 对人或物的假设 总看法 图形与背景 外部因素大小 强度 对比运动 重复 新奇 选择 观察 组织 解释 反应 68 案例 操作性条件反射理论 某公司开会的时候迟到 手机响的现象严重 于是经理就发布了一个指令 以后开会的时候迟到一分钟罚十块钱 手机响一次罚十块钱 作为公共基金 大家一起吃饭用 后来 迟到和手机响的现象明显减少了 甚至几乎不出现了 这就是操作性条件反射的效果 69 社会学习理论 社会学习理论是在20世纪60年代由班图拉等人提出和发展的 社会学习理论认为 个体不仅可以通过直接经验进行学习 还可以通过观察示范行为进行学习 观察学习 也叫榜样学习 是社会学习理论的核心 70 学习型组织如何学习 工作过程中的学习 工作学习化 学习工作化 团队围绕工作中的 问题 共同进行反思 反馈 交流共享的研究与探索 问题解决 提高能力与绩效 新思维 新行为 持续改善 1 与工作密不可分的学习 2 特别强调团队和组织的学习 3 学后要有新行为 71 微软公司的学习 三理念 通过自我批评的学习 事后分析 过程审计 自食其果 等活动 通过信息反馈的学习 用户热线电话 最终用户满意度调查 产品跟踪研究 通过交流共享的学习相同职能经理 兰色托盘 午餐会 开发员 自带酒饭 午餐会 部门之间的相互观摩学习 72 73 2 营造积极的组织文化 一致的 清楚的 而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性 井底逃生 游戏抗震救灾精神的启示 无为而治 3S 理论 企业文化价值观 现代管理手段和方法 战略定位核心能力 组织要想发展成功 这3要素缺一不可 2 风格 3 工具 1 精神 74 75 美国管理学家法兰西斯说 你能用钱买到一个人的时间 你能用钱买到劳动 但你却不能用钱买到热情 你不能用钱买到主动 你不能用钱买到一个人对事业的奉献 而所有这一切 都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到 价值观的作用 价值观就是组织的 许可声明 通过它 组织等于授权员工做他们应当做的正确事情 这可以避免因为过分依赖规章制度和等级控制而被许多小事束缚手脚 其益处是组织有更大弹性 有利于不断创新 76 终极价值观与工具价值观罗克奇将人们各种价值观分为两大类别 一