组织构架及部门职责课件.ppt

2020年2月9日 组织构架及部门职责 组织构架 了解组织构架的层次了解组织构架的设置原则了解组织构架的种类及其特点 部门职责 掌握部门职责的划分和界定掌握部门职责的编写方法掌握部门职责的梳理方法 开始学习 组织构架 组织 就是由各个成员组成的团体或团队 成员可以是个体 也可以是团体组织构架 就是这个组织由哪些成员组成 组成的结构方式 决策层 管理层 执行层 组织构架的层次 组织构架设置考虑的三个因素 做什么 职能边界 怎么做 职能内容 需要什么 与战略目标 年度目标 部门目标保持一致有利于分解目标有利于提高管理统一性原则有利于相互监督原则有利于提高工作效率原则 组织构架设置的基本原则 组织构架的种类及其特点 1 直线职能式结构直线职能式是以直线管理为基础 在负责人之下设置相应的职能部门 分别从事专业管理 作为该领导的参谋 是主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 组织构架的种类及其特点 直线职能式结构的特点 负责人对业务和职能部门均实行垂直式领导 各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力 并对此承担全部责任 职能管理部门是总经理的参谋和助手 没有直接指挥权 它与业务部门的关系只是一种指导关系 而非领导关系 组织构架的种类及其特点 2 事业部式结构事业部式也称为分权制结构 是一种在职能式基础上演变而成的现代企业组织结构 事业部式结构遵循 集中决策 分散经营 的总原则 实行集中决策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 各事业部可根据需要设置相应的职能部门 组织构架的种类及其特点 事业部式的特点 权力下放 有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来 集中精力考虑重大战略问题 各事业部主管拥有很大的自主权 有助于增强其责任感 发挥主动性和创造性 提高企业经营适应能力 各事业部集中从事某一方面的经营活动 实现高度专业化 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况紧密挂钩 组织构架的种类及其特点 3 矩阵式结构矩阵式是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 它的最大特点在于具有双道命令系统 组织构架的种类及其特点 矩阵式结构特点 将企业横向 纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下 将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 组织构架调整需注意的事项 1 权力和职责对等原则 2 让权不让责原则 3 谨慎越级指挥 4 避免下级过多 5 尽量避免兼职 6 辩证的看待 因岗设人 和 因人设岗 7 坚持命令统一原则 避免多头领导 组织构架调整需注意的事项 8 在决策过程中 应注意决策效率低下问题和少数人支配问题 9 组织中出现非正式组织是一种必然现象 10 随着企业规模的变化和企业内外环境的变化 企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化 企业的组织结构也应相应地滚动调整 组织构架必须基于公司的战略目标来设立 当公司的组织架构无法支撑公司的战略目标的时候 就必须对公司的组织构架进行相应的调整 各部门构架也一样 都必须服务于公司的战略 部门的目标 总结 部门职责 部门职责 是指部门必须承担的工作范围 工作任务和工作责任 是组织管理的基础性文件 是将部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成的文本 职责主要包含两方面内容 一是职位 二是责任 职位是主体 是责任的载体 责任是对职位的约束 责任包括两层含义 一是应该完成的工作 二是应承担完成工作的后果 部门职责的划分与界定 部门职责从何而来 公司战略 业务流程 部门职责 组织构架 行业定位 产品定位 发展战略 竞争战略 职责战略 主业务流程 产品开发流程 产品生产流程 管控流程 支持服务流程 职能式 矩阵式 事业部式 职责设计 职责罗列与梳理 职责划分与界定 部门设置 管理层级 幅度 职责分级 岗位设置与分工 部门职责的划分与界定 部门职责的地位 部门职责的划分原则要能够保障企业的运作顺畅 使公司运作高效 能够更好的实现公司目标战略 以公司主流程为基础 符合公司战略需求一项工作在部门之间的流转要尽量的短 一个部门能够实现的工作不要让多个部门来共同负责 以避免全部负责以致无人负责 确定流程的搭接点权责一致 部门所拥有的权利和应负的责任务必一致 避免有责无权 或有权无责 如何划分与界定部门职责 部门职责的编写 部门职责的基本内容 部门职责的分级 核心职责 使命职责 一级职责 关键职责 专业职责 二级职责 一般职责 通用职责 三级职责 定位 解释 分级 一级职责 是对部门内各相对独立的职能的分类 是设立部门的依据 二级职责 是为完成一级职责而必须开展的几个方面的管理行为的概要划分 是设立科 室 组的依据 三级职责 是对二级职责中各项具体工作的细化和说明 是设立岗位和确定岗位职责的依据 每一项三级职责有相对应的规章制度和流程 人力资源部部门职责 范例 1 从公司的战略规划和组织结构出发 使员工理解部门职责 自身职责与公司战略的关系 明确自己对实现公司战略的价值 2 自上而下的职责分解 自下而上的岗位设置与人员编制 更有利于体现横向 纵向职责之间的逻辑关系 才能真正消除部门职责之间 员工职责之间的真空地带和交叉地带 3 通过三级职能分解 为部门和员工工作的开展 绩效的考核提供明确的指导 部门职责分级的作用 公司战略 总体职能 公司职能清单 公司规模 发展阶段 组织构架 组织构架图 总体职能 业务流程 部门职责 部门职责清单 三级职责划分 部门职责分级 部门三级职责 规模 管理深度 部门岗位配置 部门岗位设置表 第三级职责细化 业务流程 岗位说明书 岗位职责 部门使命 一级职责 是指用非常简洁和明确的一句话来表述该部门在组织中存在的价值和理由 说明该部门在组织中的独特功能与作用 部门使命要回答的问题 这个部门为组织目标的实现承担什么 该部门对组织的独一无二的贡献是什么 到底我们为什么需要这个部门 部门职责的编写方法 1 3 请用SIPCO思考部门使命 请用一句话清晰的描述你所在部门的使命 财务部使命 根据公司发展战略要求 通过成本控制 财务分析等手段 为公司经营决策提供支持 控制经营风险 保障公司利润目标的实现 市场部使命 根据公司市场发展战略要求 通过对市场宏观 微观环境的调研和分析 拟定公司产品市场发展策略 策划组织市场推广活动 规范公司市场管理行为等 使公司品牌价值得到进一步提升 渠道管理部使命 根据公司市场发展需求 组织人力 物力开拓和建设营销渠道 建设和优化营销网络 运行和完善营销体系及相关支持系统 提升营销队伍的素质 确保公司整体销售任务的全面达成 人力资源部使命 根据公司整体发展战略要求 组织人力资源规划 招聘与培训 考核与薪酬管理等 为公司发展提供人力资源的保障和支持 部门职责的编写方法 2 3 关键职责 二级职责 关键职责是指部门为实现部门使命 或达成部门使命目的所必须开展或完成的工作事项 关键职责要回答的问题 这个部门为组织目标的实现要做什么 将部门职责按流程进行切分 可以确保部门职能的完整 无遗漏和相互独立 有些部门确实无法按流程分解时 可以按功能模块进行分类 部门关键职责的本质是对部门所有工作的一种归纳和分类 对二级职责进行归类时需注意三点 1 模块是一个相对独立的整体 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大 往往是同一件事情不同的工序或步骤 一般情况下不宜分拆 否则就会破坏一件工作的完整性和连续性 也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担 2 模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的 对于不同时期的同一企业或不同的企业 模块与子模块之间是有可能相互转化的 比如说 资金筹措 的模块 对于一家中小企业 它可能只是一个模块 只须进行细则的描述 而对于一家上市公司 则可能是一个较大的职能模块 需要进一步分解为子模块 3 各模块之间的存在一定的逻辑关系 按流程顺序 重要程度 PDCA 部门职责的编写方法 3 3 一般职责 三级职责 一般职责是对关键职责的进一步细化描述 以及为了完成关键职责所必须开展或完成的一些主要的细则工作 一般职责要回答的问题 具体要做什么 所处的角色是什么 会得到什么结果 部门职责描述的常用动词 对三级职责进行描述时需注意三点 1 每一项细则都是一项 任务 即都是描述如何完成一个可以衡量的结果 责任部门对该项 结果 负责 同时 也应注意该项细则是具有可操作性 2 细则描述的是一个 结果 理论上任何结果性的工作都是可以有记录的 也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单 以记录该项 任务 的确进行了 3 各细则之间的也存在一定的逻辑关系 按流程顺序 PDCA 部门权限 部门权限指的是为了充分达成部门职责 部门所应享有的权限范围 主要包括 决策权 审批权 执行权 监督权 检查权 建议权 知情权等 部门权限的制定原则 权限边界不能超出部门职能 权限与业务流程匹配 权限与责任相符 权限具有可操作性 部门权限 全责与主要责任的临界点 主要责任与次要责任的临界点 总结 1 要真实反映部门工作 不做夸大和缩小 2 注意部门关键职责的逻辑排列顺序 先写本部门最主要或最重要的职责 再写次要的 或者按逻辑先后顺序写先写本部门需要完全负责任的事项 再写协助其他部门完成的3 部门职责描述应突出重点和关键 一项职责描述应控制在10条以内 4 部门职责应该是部门常态下具有的职责 临时性的任务安排不应写入部门职责中去 5 尽量用他人能够理解的词语 少用专业术语或简称 缩写 避免歧义 要做到不熟悉本公司 本行业或专业术语的人都能读懂 6 部门职责描述不是一劳永逸的 虽然在一段时间内 部门职责是静止不变的 但长期来看 部门职责是需要根据组织架构的变化进行动态调整 总结 部门职责梳理 为什么要搞部门职责梳理 没有部门职责说明书部门职责说明书过时部门职责重叠 空白 错位部门职责符合现状 但缺乏前瞻 如何识别部门职责是否存在问题 可以通过问卷 座谈 访谈 会议中了解部门职责管理方面的问题 调查问卷 各部门间是否存在扯皮与推诿的现象 调查问卷 组织设计存在的主要问题是什么 梳理部门职责的步骤 获得高层支持 组织职责梳理培训 编写初稿 统一审核 反馈 组织职责研讨 跟高层讲清楚开展此项工作的价值需要高层审核职责需要高层一起参与研讨 可以内部讲师讲解 也可以借助外部力量宣传此工作的重要性 得到大家的支持方法的传授 必须各部门自行编写 否则就成了 造文 运动 过于理论化 不切合实际 无法落地 专业指导为主不直接修改初稿 仅标注问题点 用讨论的方式来达成共识 尽可能组织所有部门一起讨论也可以从流程角度出发 找出紧密联系的部门一起讨论 部门职责分析 部门职责分析的价值为组织结构调整或流程再造提供重要的信息是职位分析与设置的基础为人员配置提供重要信息 分析的目的是 明确部门在企业流程中的增值领域 明确部门的关键增值活动 明确部门所需要的核心能力 明确部门所需要设置的职位 分析的目的不是 重新设计组织结构 重新设计部门结构 流程再造设计 部门职责分析的框架 公司战略 组织构架 流程 部门职责 岗位职责 战略模式 创造价值的方式组织结构 流程与战略模式的匹配 部门使命 客户的主要需求和期望 部门关键职责 部门主要产出 部门关键绩效领域 职位关键职责 主要产出和关键绩效领域 职位胜任能力要求 部门职责分析的方法 工作分析法 部门在价值链中的增值工作 输入 员工 材料 设备供应 信息 增值流程 增值流程 增值流程 输出 信息 产品报价 半成品 部门职责分析的方法 职责分析所必须考虑的问题为成功实现部门的定位和使命 部门所进行的关键活动是什么 其活动的产出是什么 它需要什么输入 如信息 这些输入来自的什么地方 公司其他哪些部门影响了这些活动 反之 这些活动对其他部门 客户的影响是什么 产出的接收者是谁 客户 部门职责分析的方法 正推法 部门使命 定位 部门关键活动 输入 来源 关键活动输出 谁需要 部门职责分析的方法 反推法 需求方需要什么 关键活动输出 输入 来源 关键活动 部门关键活动 是否符合部门使命 定位 部门职责分析的结果 Do 部门需要做什么 主要职责描述 Deliver 完成部门职责需要提供的成果 主要绩效成果描述 部门文档 对员工的要求 Display 完成部门职责需要积累的能力 主要能力描述 职位文档 Do 职位需要做什么 主要职责描述 Deliver 完成职责需要提供的成果 主要绩效成果描述 Display 完成职责需要的能力 主要能力描述 两个3D文档 部门 岗位 公司战略 目标 策略 成功要素 流程 实战步骤 1 填写全时工作日志各部门连续填写1 2个月正常工作日的全时工作日志 以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成 了解每个工作的不同职能的时间分配 2 汇总个人全时工作日志每个人汇总自己的全时工作日志 实战步骤 3 建立部门工作任务清单各部门汇总每个员工的工作日志 建立初步的部门工作任务清单 4 讨论部门工作任务在汇总的部门工作任务清单基础上 组织全部门的人进行逐项讨论 以便确认以下事项 在汇总的工作任务清单中 有没有重叠或遗漏的 如果有 进行补充和修改考虑企业发展要求 讨论是否有目前尚未开展的工作 如果有 需进行补充 实战步骤 5 整理清单结构对清单进行整理 按逻辑关系和工作任务的同类性归类 并按部门三级职责划分方式进行划分 实战步骤 6 跨部门集体讨论工作任务清单各相关部门对工作任务清单进行集体讨论 目的是解决工作任务交叉 遗漏和界定不清的问题 同时确认相关工作或任务的衔接点 以便确认和区分部门职责 7 工作任务清单初审将工作任务清单交上级主管领导审核确认后 提交专家组进行评审 对于不合格的部门 需返回修改 8 部门职责确认各部门将部门任务清单中的第一级和第二级提出 形成部门的基本职责 即 部门职责的初次编写和认定 实战步骤 9 部门权限划分各部门在确认的部门职责基础上 进行权限划分 具体做法为 对每一项工作职责进行判断 凡有以下情况者 必须列入部门职责权限 并赋予相应的权限 需要做出决策 决定 的 具有关键责任判断点的 具有需要控制环节的 与其他部门重要工作任务相关的 实战步骤 10 完成部门结构描述与设计