新产品导入流程调查.doc

一.现行新产品导入流程的调查分析1. 现行新产品导入整体流程图客 户 营 业 IE部 TC部 生产部门2现行新产品导入时作业内容阶 段 主 要 工 作 内 容 执 行 部 门营业接收新产品信息M&S接收产品资料:产品图纸，部品构成表 M&S金型制作M&S开立模具仕样书通知TC部制作模具并追踪进度 M&S TC制作模具掌控模具进度,以满足客户需求. TC见图纸发行流程新产品说明会 将产品资料产品图纸，部品构成表分发给各部门：IE，TC，MFG，QC. M&S M&S依据客户需求制定：生产准备计划书 M&S 外购件的送样，并签发Q.E.R S&M, M&S, IE, MC生产所需治具(烤漆,噴漆,絲印.)设计,制作 IE, 工装治具组IE依据客户需求设计各项包材. IE制作排拉图. IE IE依据制作:生产准备计划表新规品质保证计划表 IE试 模PIM对模具进行试模 （TC,IE,QC共同参与） TC,PIM,IE,QC试模样品尺寸量測(全尺寸量测报告). IE 每次试模都必须保留适当数量的样品,到下次试模时才可报废 PIM将试模样品及全尺寸量测报告交TC,M&S转交客户确认 IE,M&S尺寸不符合的部份必须判断是否可接受、改模或是修改图面,备注在全尺寸量测报告,请客户确认. IE,TC,多次试模件,必须保留历次的全尺寸量测报告,到最后可客戶接受時做一份完整的报告给客戶确认 IE报告须经IE工程师及主管签字后,交由M&S送给客戶确认 IE 试产前说明会确认试产物料准备状况,安排试产事宜. IE,QC,PMC,MFG确认新产品导入进度,合理调整产品导入计划以确保满足客户需求. M&S, 试 产IE,QC现场指导试产,记录试产过程中的问题点. QC,IE分析试产问题的原因,提案改善对策 QC,IE.量产移行会议检讨试产時所发现的各项问题,并订定改善单位及完成时间 TC, QC,IE资料正式发行正式发行作业指示书 IE 正式发行检查指示书 QC 正式发行Q.E.R IE 正式发行产品图面 营业量 产持续的制程改善产品异常的处理3现行新产品导入时作业流程图及流程分析.流 程 分 析1整个新产品导入未实行PM专案管理模式。导致产品的信息传递不顺畅。对应窗口不明确，产品的相关工作事宜，不能及时得到处理。2金型制作前IE部未进行设计工程分析（技术资料未确认，未检讨设计，产品结构，组装问题）。某些设计缺陷只有在金型制作，试模完成后才被发现。从而增加模具设变和维修的成本。3生产准备计划书内追踪的项目不是依照新产品导入的阶段进行。 IE未制作Part List对技信资料和信息进行管理。4产品未建立内部的部品番号编码规则，全部以客户的番号为准，不利于物料管理和识别。 例如：无法从番号识别材料类别，环保非环保材料无法辨识。5外购件承认的依据不充分，无测试报告及材料证明。Q.E.R仅发行封页，不能充分的作为采购及IQC检验的依据。且自制件未制作Q.E.R。6试产及试作的物料未作管理，无法评估新产品开发成本。试 产新产品说明会金型制作量产移行会议 量 产OK营业接收信息试产前说明会试 模NG外购件承认OKNG4现行新产品导入时图纸/部品构成表发行流程图面接收客户模具制作试 作/试 产建檔OK图纸发行OKNG分发各部門试模检讨客戶确认试产检讨NG客 户营业部营业部TC部TC,IE,MFG,QC部客 户MFG,、IE,QCTC,IE,FMG,QC部M&S部流程分析1工程技术资料未经技术部进行设计工程分析（技术资料未确认，未检讨设计，产品结构，组装问题），审核，由营业直接发行。2图面的发行，未依照新产品导入的阶段进行试用。营业接收到图面后,直接正式发行图面。当在试作/试产有变更时，将相应文件以变更的方式发行。增加了文件的管理难度和不必要的变更流程。3部品构成表由营业部发出，无法充分对部品构成进行查核。且营业发行的部品构成表未进行管控。导致营业的部品构成表和其他部门的部品构成表内容不一致，导致无法有效管理物料。 4整个新产品导入至量产，各部门能作为物料管理标准依据的技术资料薄弱。 例如：IQC检验现场无图面，无Q.E.R。 生管及制造部门无正式的部品构成表，仅有电子档，但各部门的同一机型的部品构成表存在差异（用量，品番）。5部品构成表差异导致物料管理的失控。生管无法制定准确的物料需求计划，导致生产部门有P/O时MLC缺料，无法供应。 导致外购物料的采购无法以安全库存量的方式计划采购。 由于无充分的物料需求计划，生产部门成立小仓库管理物料。有P/O时生产部门制定物料申请，想领多少物就领多少，剩余的物料就自行保管，无法评估物料损耗和品质成本。二新产品开发流程的新规划 1新产品开发的整体规划图营业 IE部 QC部 TC部 生产部 PMC 采购部 货仓报价及样品提供模具制作基准仕样书新产品结构图纸销售合同 产品审核产品模具设计新产品准备会议生产准备计划书 新产品开发计划设计开发产品信息产品资料分解图结构图部品构成表模具制作基准仕样书设计变更通知模具制造确认NG试模成立专案小组建立Project File样品评估和确认试模报告样板确认结构，性能，尺寸确认及跟进确认OK测试Data，SPC分析BOM表组装样板物料准备情况装配治具测试治具和测试仪器制作日期和测试计划信赖性测试和评估验证测试报告书评估报告设计确认规格书发行纳入仕样书产品分解图工作指示书出货包装指示书QER试产量产可行性评估初 期 流 动 管 理量产评估总结报告书初期流动计划书初期流动报告作业标准发行、正式量产作业指导书2新产品导入流程规划生产准备计划书新产品导入计划书部品构成表金型制作通知单外购件打样申请单Q.E.R资料试装准备会议记录试装总结会议记录试产准备会议记录试产总结会议记录量产移行会议记录营业部营业/IE/QC/TCPMC/MFG营业/IE部I.E部TC/采购/I.EI.E/QC/客戶IE/QC/生产部门I.E/QCI.E/QC/生产部门各相关部门各相关部门营业接收信息制作技术资料量 产试 产发行资料审核资料试产检讨会金型制作采购打样承认技术资料转移检治具制作检治具发放新产品说明会制作内部技术资料OK试 装量产移行会议3新产品导入时作业内容阶 段 主 要 工 作 内 容 执 行 部 门营业接收新产品信息M&S接收产品资料: 图纸，部品构成表,新品计划 营业制作生产准备计划书。 营业技术资料转移M&S将技术资料转移给IE，IE对技术资料进行审核 IE部营业负责新产品进度的跟进，并将客户关于新产品信息及时准备地传递给IE。 营业部新产品说明会IE根据生产准备计划书制作新产品导入计划书 IE部营业召集QC,IE,制造,TC,SM,采购等相关部门召开新产品说明会 营业IE依据客户提供技术资料,制作初次部品构成表,图面以试用文件方式发行至QC部，TC部，SM部，生产管理相关部门。 IE部金型制作/工程样品制样 IE开立模具仕样书通知TC部制作模具并追踪进度 IE部TC制作模具掌控模具进度,以满足客户需求. TC部对需新购入部品材料，IE填写工程样品制作申请书附上图纸，交SM填写环境物质管理要求后交采购。 IE部采购将工程样品制作申请书和图纸资料转交供应商 采购供应商依据打样申请及技术资料,制作样品 供应商试 模TC部完成成金型制作后,填写试模通知单要求PIM按排试模 PIM，TCPIM依据生产状况,制定试模预定并通知TC,IE,QC共同参与试模 TC,PIM,IE,QC试模样品尺寸量測(全尺寸量测报告) IE 每次试模都必须保留适当数量的样品,到下次试模时才可报废 PIM将试模样品及全尺寸量测报告交TC,营业转交客户确认 IE,营业尺寸不符合的部份必须判断是否可接受、改模或是修改图面,备注在全尺寸量测报告,请客户确认。 IE,TC,多次试模件,必须保留历次的Q.E.R全尺寸量测报告,到最后客戶接受時做一份完整的KS-给客戶确认 。 IE报告须经IE工程师及主管签字后,交由营业送给客戶确认。 IE 外购件样品的承认 外购件样品打样完成后，供应商制作SP-Q.E.R及相关资料（材质证明，ERM证明，图面等）连同样品一起交回采购。 供应商 采购将外购件样品及SP-Q.E.R资料交SM，IE，QC确认 供应商SM/QC/IE确认完成后，由IE制作KS-Q.E.R TC/IE/SM部新产品的试装及验证 试装前,由IE召集相关部门召开新产品试装准备会 IE IE/PE/QC担当现场指导生产部门进行试装，并记录相关问题 IE,PE,QC IE对试装样品进行确认，依据需要主导PE，QE进行相关试验 IE,PE,QC IE召集PE,QC,相关部门召开”新产品试装总结会议”,总结试装中的技术问题,质量问题,生产问题,并提出改善对策,由IE追踪改善. IE,PE,QC试产前准备IE根据技术资料结合生产工艺制作作业指示书，排拉图，包装指示书文件,加盖试用文件章后，由IE直接发行至相关部门。 IEQC部QE根据生产工艺及技术资料，制作QC工程表，QC检查指示书加盖试用文件章后，由QC直接发行至相关部门。 QC部 IE根据生产工艺的需要设计，制作生产治具，并分发到生产部门； IE QE依据生产线及QC检验需要设计,制作检验治具,分发到QC及生产部门 QC部 M&S发出试产Job Order 营业部生产管理部依据营业的Job Order进行试产物料准备. 生产管理部试 产IE,PE,QE现场指导生产部进行试产,记录试产过程中的问题点. QC,IE,PEIE召集各部门召开新产品试产总结会方式，分析试产问题的原因,提案改善对策并由IE追踪改改善。 IE量产前准备工作IE担当工程师根据试装，试产状况修正部品构成表，产品分解图，图面，作业指示书，排拉图，包装指示书交SM部文管中心正式受控发行。 IE，SMQC担当工程师根据试产结果及修正后的技术资料,修正QC工程表QC检查指示书,检验规范，交SM部文管中心正式受控发行。 QC，SMIE担当工程师和QC担当工程师根据试产结果来修改相关的工装夹具，检查治具，完成后交生产部门。 IE，QC量产移行会议当户对 在量产前由IE部召集相关部门召开“新产品量产移行会议”，总结新产品导入问题，确保各问题得到有效进行，评估新产品工艺的符合性，评估新产品产量状况。汇总，新产品导入的相关资料，并归档保档。TC, QC,IE，相关部门 量 产 持续的制程改善产品异常的处理三现行新产品导入模式状况分析及改善后效果比对对照项目目 前 现 状缺 陷 分 析改善后预期效果新产品导入时运作模式1.整个新产品导入未实行PM专案管理模式. 未实行PM专案管理模式.无法明确对应窗口,导致产品的信息传递不顺畅,不一致.使产品的相关工作事宜,不能及时得到处理,而延误新产品导入的进度. 例如: 公司内未明确图纸接收的窗口,当部品导入过程中有变更时,客户直接将变更信息传递给TC部变更模具.而此变更信息IE,M&S,QC并不知道.当模具变更完成后,试模样品经IE,QC确认时却比对原变更前图面,而判样品NG.又交TC确认,在比对图面.浪费不必要的争议和时间. 实行专案管理模式,对整个新产品导入进行管控. 当有新产品时由M&S建立专案组织架构,明确各部门对应窗口. 所有客户需求的信息,由M&S接收,并依专案架构传递. 实行后,对应各窗口及联络方式明确,各部门工作事宜明确,从而提高新产品导入的失误,加快导入进度. 新产品导入时,进度掌控方式营业制作生产准备计划书掌控新产品导入的进度,IE制作生产准备计划表,新规品质保证计划书1.生产准备计划书内追踪的项目未依照新产品导入的Step进行管控. 实例:查阅生产准备计划书2.IE制作生产准备计划表,新规品质保证计划书对技术资料的管理项目未管控.1.修订生产准备计划书,生产准备计划表,新规品质保证计划书内项目内容. 生产准备计划书项目以新产品导入的阶段和时间为管控重点. 生产准备计划表,新规品质保证计划书依照新产品的导入时间,以技术资料的管控,和技术评估的项目为管控重点. 通过以上计划书,能合理的掌控,新产品导入的进度和时间.并确保技术资料在产品导入的各阶段的能充分的作为依据.新产品导入时金型制作营业接收到新产品信息和资料后,直接将资料传递给TC部,进行金型制作. 金型制作前IE部未进行设计工程分析（技术资料未确认，未检讨设计，产品结构，组装问题）。某些设计缺陷只有在金型制作，试模完成后才被发现。从而增加模具设变和维修的成本。 变更模具制作时机:接收到新产品信息后,M&S将产品技术资料交IE进行工程分析和设计评估(技术资料未确认，未检讨设计，产品结构，组装问题). 针对问题点同客户沟通,确认无误后,由IE将资料交TC进行金型制作. 减少因某些设计缺陷导致的金型设变和维修.从而加快新产品导入进度,减少新产品的开发成本.新产品番号问题新产品未建立公司内部的部品番号编码规则，全部以客户的番号为准. 公司内部品番号以客户的番号为准,导致公司内部品番号形式不一,影响的ERP基础资料建立,不利于物料管理和识别。 例如：无法从番号识别材料类别，环保非环保材料无法辨识。 建立公司内部部品番号编码原则.并依此对公司的物料进行品番编码.从而建立公司内部的部品构成表,统一格式,制定标准用量,和部品来源信息. 公司内部品运转依据部品构成表进行.有效的现管理物料,和产品信息.部品构成表问题部品构成表由营业部发出，且发行时部品构成表管控,以电子档(可修改的电子档)传送。导致营业的部品构成表和其他部门的部品构成表内容不一致.1.部品构成表导致无法有效管理物料。2.部品构成表差异导致物料管理的失控。生管无法制定准确的物料需求计划，导致生产部门有P/O时货仓缺料，无物料供应。 3.由于无充分的物料需求计划，生产部门成立小仓库管理物料。有P/O时生产部门制定物料申请，想领多少物就领多少，剩余的物料就自行保管，无法评估物料损耗和品质成本。1.建立公司内部部品番号编码原则.并依此对公司的物料进行品番编码.从而建立公司内部的部品构成表,统一格式,制定标准用量,和部品来源信息. 2.部品构成表在试产阶段依试用文件发行,在进入量产后以正式文件发行.公司内部品运转依据部品构成表进行.有效的现管理物料,和产品信息. 且在ERP系统中建立标准的电子系统部品构成表,除部品构成表制作部门可修改外,其他部门仅需查阅部品构成表内信息,并以系统生成标准的物料需求计划,生产领料,及物料出入库单据.新产品导入时外购件制样流程及Q.E.R的发行问题1.当有外购件制样需求时,有时营业直接要求采购联络供应商打样,有时又由IE要求采购联络供应商制