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PMP练习题 玉不琢不成器 人不学不成才 1 在状态会议上 项目经理注意到项目超出预算 项目经理觉得应该早点发现这个问题 什么才能有助于提前发现这种情况 A 使用德尔菲技术 专门识别与成本有关的风险 B 项目开始之前 编制一份定义明确的项目章程 C 在监控流程中使用成本管理计划 D 定期计算进度偏差 2 计算完工估算 EAC 的一个常用的方法是把项目完工预算 BAC A 除以进度绩效指数 B 乘以进度绩效指数 C 乘以成本绩效 D 除以成本绩效指数 3 项目已经完成三分之二工期 项目组会议毫无成果 冲突频发且项目组成员的工作相互重复 项目经理应采取何种措施解 决上述问题 A 上报高级管理层 获取更多项目成员 B 更改项目计划 C 开展团队建设 D 识别风险 4 某项目经理正在编制风险应对计划 但是 每当他对一个风险提出应对建议时 另一个风险就会由此而被识别 下列哪项是项目经理该做的事 A 确保更好地理解项目工作 B 记录新风险并继续规划风险应对 C 花更多的时间来确保风险应对措施是清晰定义的 D 由于遗漏了风险 因此让更多人参与风险识别 5 项目经理感觉到项目会议的成效很差 与会者都没有做好准备 无法遵照会议议程 项目经理应该怎么做来改变项目团队 的态度 A 首先开始改变个人行为 更好地为下一个会议做准备 B 编写一份关于会议文化和会议规矩的备忘录 C 在下一次会议开始时讨论做好会议的重要性 D 召开较少但更为重要的会议 6 作为项目经理 你建议你的两个工程师通过妥协来解决一个技术分歧 这是 的例子 A 双输的局面 B 双贏的局面 C 参与式管理风格 D 有效的问题解决 7 你最近刚刚结束了一个项目的工作 这个工作要求你做大量的额外工作以按时完成任务 虽然起初的电脑设计工作很适合 你 但是你同时要处理大量技术文档和复杂的编程工作 最初你进入到这个项目以后给你分配的工作并不包括准备技术资料 和编程 而且这些工作也不是你的专长 你不得不在周末和夜晚加班工作 你在疑问为什么自己要做这些工作 以及为什么 一开始的时候没有分配好工作 你马上要开始管理公司的下一个项目 非常希望避免出现类似的情况 你应该 A 确保工作分解结构足够详细 所有的活动都有详细地阐述 B 使用包含资源柱状图和资源平衡图的项目管理软件 C 确保所有的工作都与项目范围说明书一致 以确认项目范围 D 利用关键链进度法来设置缓冲以包含那些未计划到的工作 8 项目人力资源管理不包括以下哪个过程 A 估算项目资源 B 管理项目团队 C 组建项目团队 D 建设项目团队 9 某项目由于所需额外资源不在最初预算之内 而面临项目终止的紧迫威胁 可能修复这种情况的都是谁 A 高管层中支持项目的人员 B 可有力影响发起人的强势项目经理 C 额外资源需求部门能言善辩的职能经理 D 买方负责监督项目实施的直线经理 10 你所在的公司是当地最大的化学加工厂之一 该公司已被宣判非法向当地河流中排放有毒物质 法庭已责令其于2月15日 之前完成所需的淸理活动 该日期属于哪一项的实例 A 关键事件 B 里程碑 C 选择性的依赖关系 D 外部的依赖关系 11 A B C三个活动时间都是5天 B必须在A做完后开始 而且间隔1天 C在B开始 后一天开始 问共多长时间 A 12天 B 10天 C 11天 D 14天 12 一般来说 准备建议书的成本 A 不直接向买方收取任何费用 B 如果买方不与卖方交易 对买方面而言就成了直接成本 C 如果买房与买房交易 对买方而言就成了直接成本 D 不论买方与卖方交易与否 对买方而言就成了直接成本 不论买方与卖方交易与否 对买方而言就成了直接成本 不论买方与卖方交易与否 对买方而言就成了直接成本 13 项目预测显示项目将在测试阶段落后于进度 由于产品上市的时间是强制性的 在项目开始时 这个事件就被记录为已 知风险 由于目前项目尚处于分析阶段 项目经理决定将测试任务外包 并开始和选定的供应商讨论 这是哪个风险应对策 略的例子 A 减轻 B 回避 C 提高 D 转移 14 项目中有一位干系人 对项目和潜在影响知晓 积极致力于保证项目成功 这位干系人的参与程度是以下哪一种 A 知晓 B 支持 C 领导 D 中立 15 采购经理要求购买的设备高于项目要求而且该设备更好 项目经理该如何做 A 提交变更请求 B 超出了项目经理的权限 上报发起人 C 按采购经理的要求做 D 使用管理储备 16 哪种估算方法可用于估算你公司从未做过的活动工期 A 类比估算 B 三点估算 C 蒙特卡罗分析 D 参数估算 17 在工作分解结构自上而下的细分中 将导致 A 估算准确度降低 B 估算准确度增加 C 管理工作本身的成本更低 D 某些工作的遗漏 18 在项目收尾阶段 项目经理应使用什么文件来验证项目的最终交付成果 A 状态更新 B 风险登记册 C 项目章程 D 干系人登记册 19 还有几个月项目就要完成了 Carol被委派到项目中代替Bob的工作 Bob分配到新的任务中去了 你和你们团队中的其他 人都没有和Carol二起工作过 在这种情况下开什么类型的会议来向Carol介绍他的新任务并进行工作的移交 A 让Bob根据Carol要做的工作以及项目的范围整理出文档 B 让Carol开一个一对一的会议以帮助Carol尽快熟悉Bob的工作并分配工作 C 召开一个团队的特殊会议 让所有的成员描述他们的职责及需要Carol所做的工作的接口 D 让每个团队成员单独与Card谈话 帮助他加速进入项目 20 下列哪项属于规划范围管理的主要作用 A 为定义和管理产品范围与项目范围奠定基础 B 在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向 C 明确项目 服务或成果的边界 D 在整个项目期间保持对范围基准的维护 21 项目经理试图确定两个变量间是否存在联系 项目经理应采用下列哪种工具 A 因果图 B 散点图 C 运行图 D 控制图 22 对于可交付成果变更的分析 评估以及审批 是在以下哪个过程完成 的 A 控制范围 B 核实范围 C 实施整体变更控制 D 实施质量控制 23 里程碑和进度活动的区别在于 A 里程碑不在进度表中 B 计划活动不在进度表中 C 里程碑持续时间为零 D 两者没有区别 24 下列关于质量测量指标和质量核对单 不正确的是 A 质量测量指标不仅包括待测量的指标 也包括测量方法 而质量核对单则是用来核 实所要求的一系列步骤是否已经执行的清单 B 质量测量指标允许有一定的变动范围 而质量核对单通常是关于 是 或 否 的 选择 C 质量测量指标用于考察质量合格与否 而质量核对单用于考察质量合格或不合格的 程度 D 质量测量指标既用于实施质量保证过程 也用于控制质量过程 而质量核对单通常 只用于控制质量过程 25 对于具有多个功能点的项目 哪种风险分析法可提供定量风险评估 A 风险概率和影响评估 B 蒙特卡洛分析 C 头脑风暴法 D 风险登记册 26 管理储备是针对项目未知风险的 由谁来支配 A 管理层 B 项目经理 C 职能经理 D 财务部门 27 组织正在进行项目选择决策 在评估项目时 成本是需要考虑的重要因素 关于成本 下面哪一项不是项目选择的标准 A 直接成本 B 沉没成本 C 有形成本 D 无形成本 28 一个项目严重延期 项目需要赶进度 管理层要给原本1个人做的一项任务增加5个人 项目经理认为这样的作用不大 这是因为项目经理知道 A 收益递减法则 B 学习曲线 C 沉没成本 D 帕金森定律 29 以下各项主要用于项目控制 除了 A 偏差分析 B TCPI C 挣值管理 D 成本效益分析 30 建筑项目在实施过程出现恶劣天气 材料遭到损坏 为确保项目实现中期里程碑 项目经理决定采用外部替代材料获得 额外资源 项目经理在使用下列哪个文件 A 质量管理计划 B 弹回计划 C 风险管理计划 D 采购管理计划 31 项目管理计划一定要具备可行性 这样才能用来管理项目 以下哪个选项是获得现实可行性管理计划的最佳方法 A 根据项目经理的输入信息 由发起人创建项目管理计划 B 根据项目经理的输入信息 由职能经理创建项目管理计划 C 根据高级管理层的输入信息 由项目经理创建项目管理计划 D 根据团队成员的输入信息 由项目经理创建项目管理计划 32 下列哪项是控制风险过程的输出 A 工作绩效数据 B 工作绩效报告 C 工作绩效信息 D 干系人登记册 33 在哪个过程让发起人 客户和其他干系人一起确定项目成功标准 A 启动过程 B 规划过程 C 选择项目经理之后 D 上述都是 34 项目的质量保证工作通常由谁来执行 A 项目质量保证部门 B 项目团队成员 C 高级管理层 D 项目发起人 35 为了确保卖方有能力履行未来的合同 你准备了一份预先筛选的合格卖方名单 这是 A 合格卖方清单 B 采购文件 C 选定的卖方 D 供方选择标准 36 下列哪项最佳地描述了正式接受一个项目 A 达到实质性完成 B 客户对产品的签字被记录在案 C 付出了最终款 D 最终可交付成果发送给客户 37 项目范围说明书中通常包括以下哪些内容 A 产品范围 项目可交付成果 项目进度里程碑 项目除外责任 B 产品范围 验收标准 项目可交付成果 项目组织结构图 项目除外责任 C 产品范围 验收标准 项目可交付成果 项目除外责任 项目制约因素 D 产品范围 验收标准 项目可交付成果 项目假设条件 项目审批要求 38 项目经理管理一个跨国项目 项目团队成员分处于A B两个国家 项目经理应如何减少虚拟团队的沟通问题 A 培训语言 避免冲突 B 制定明确的规则 协定 以减少假设和冲突 C 在两地设置翻译 处理沟通问题 D 让两个团队参观彼此的办公室 39 处于一个等级森严的组织中 项目经理被分配到一个时间很紧的重要的项目工作 在这种情况下制定一份初始的项目章程的最佳的办法是 A 通过与潜在的团队成员和项目干系人召开头脑风暴会议制定项目章程 B 制定并向潜在的团队成员和项目干系人提交项目章程 征求他们的意见 C 与项目发起人一起制定项目章程以便分发给潜在的团队成员和项目干系人 D 与职能经理一起制定项目章程 然后提交发起人签字认可 40 下图中哪里有错误 A B and C B AC不能超出数据日期估算 C EV不能超出数据日期估算 D PV不能超出数据日期估算 41 项目团队应该做什么以响应不可预见的风险 A 更新额外的风险计划 B 制定应急计划 C 探讨假设的有效性 D 实施计划的权变措施 42 位主要干系人想立即拿到项目的成本预算 但项目经理没有给你 最可能的原因是 A 项目章程没有规定成本目标 B 没有权利索要项目预算 C 在风险管理策划还没有完成之前 无法确定项目的预算 D 项目经理与你有一些私人恩怨 他不愿意给你 43 项目的经验教训总结 应该在何时进行 A 监控过程中 B 阶段末 C 收尾过程中 D 贯穿整个项目生命周期 44 你的公司想把一种不在项目范围内的资源分配到你的项目 并让你给客户开该资源的票据 这件事让你很矛盾 因为你 为最大量给客户开票据得到一笔奖励 要做的最恰当的亊是什么 A 尽可能以道德的方式最大量地给客户开票据 B 在把该资源加人项目范围之前征得客户的批准 C 请求澄淸增加该资源的意图 D 提醒出票据组织的适当人员 不值得因货币补偿而使个人或组织的诚实度打折扣 45 项目团队正根据检验报告判断是否需要改变质量管理计划 请问当前处于哪个过程 A 规划质量管理 B 实施质量保证 C 控制质量 D 过程改进 46 新项目的质量要求是尽可能提高产品质量 而且这是你公司以前未做过的新型项目 哪项是最应该做的事情 A 当出现缺陷时使用根本原因分析 B 改进你的工作授权系统 C 实施过程审计项目工作 查找任何需要的改进 D 确保你的人员配备管理计划适时更新 47 项目处于执行阶段 关键干系人抱怨说没有足够的信息与他们分享 而其他干系人则认为信息泛滥成灾 项目干系人对 项目信息的管理不满意 下列哪一个过程需要改进 A 识别干系人 B 管理沟通 C 管理干系人参与 D 规划沟通管理 48 项目团队的一些成员通过消除那些不增加项目整体价值的活动 促进项目绩效 项目团队所作为下列哪一项 A 规划质量管理 B 监督与控制 C 制定项目管理计划 D 实施质量保证 49 在规划干系人管理过程中需要用到专家判断这个工具技术 是为了 A 识别出全部干系人 B 确定每位干系人在每个阶段参与项目的程度 C 比较所有干系人的当前参与程度和计划参与程度 D 对当前干系人进行重新评估 50 规划风险应对的输出是风险应对计划 分配风险应对责任人和 A 残余风险 B 变更请求 C 概率和影响矩阵 D 达到成本目标的概率 51 干系人询问项目是否正确包含最新的变更请求 若要向干系人展示这 点 项目经理应该使用以下哪一个工具 A 过程分析 B 帕累托图 C 石川图 D 质量审计 52 在项目执行过程中 项目团队查阅了项目的质量测量指标 其中要求新产品的废品率必须降低到3个标准差的水平 为了 达到这个要求 应该使用下列哪个技术 A 统计抽样 B 过程分析 C 质量审计 D 控制图 53 某项目采用成本加固定费用合同 合同中规定的目标成本为100000美元 并按10 提取利润 合同实施结束时 实际成本 是110000美元 那么最终的合同价格是多少 A 120000美元 B 121000美元 C 110000美元 D 算不出来 54 某项目正在经历越来越多的问题 开展初步的根本原因分析之后 项目经理怀疑这些问题有一个共同的技术原因 团队 制定的风险管理计划被认为是不全面的 应该使用下列哪 项工具来评估风险过程的有效性 A 状态会议 B 风险重新评估 C 风险审计 D 技术绩效管理 55 关于项目干系人管理 下列说法不正确的是 A 与干系人的沟通要持续进行 B 干系人满意度是一个关键的项目目标 C 为了节约时间和精力 应该把干系人管理局限于少数重要的干系人 D 受项目影响或能对项目施加影响的人都是项目的干系人 56 下列哪个指标属于工作绩效信息的例子 A EV B AC C PV D CV 57 根据项目管理计划完成所描述的工作 并获得可交付成果 这是以下哪一个过程 A 控制风险 B 控制进度 C 指导和管理项目工作 D 确定范围 58 项目提前终止 发起人要求提交收尾文件 以便了解项目的最终情况 在此份文件中 项目经理应该注意包括以下信息 除了 A 项目终止的原因 B 项目偏差情况 C 移交阶段可交付成果的正式程序 D 项目成员遣散计划 59 团队成员A希望离开团队 不断抱怨团队成员B的个性 项目经理应该怎么办 A 吿知团队成员A会把团队成员B从项目中开除 B 解决团队会议上的冲突 并促进解决方案 C 与两名团队成员分别谈话 了解他们当前关系的真实情况 D 让团队成员尝试合作 到项目结束为止 60 什么是项目经理用来简要说明资源何时应被分配给任务的工具 A 资源甘特图 B 资源直方图 C 责任矩阵 D 帕累托图 61 建设项目团队过程的输出包括 A 项目人员分派 B 活动资源需求 C 资源日历 D 团队绩效评价 62 成本应急储备应该是 A 隐藏的 以防止管理层不允许留储备 B 增加到每个活动中 给顾客提供更短的关键路径 C 由管理层保管 以应对成本超支 D 增加到工作包的基础成本上 以应对风险 63 个新的会计体系正被执行 客户要求对其中一份报吿进行格式变更 根据项 目总工程师所言 变更足够简单 且项目经理要求立即变更 然而在发放月报 时 会计人员抱怨说之前的报吿中的重要信息已不再体现在新的报吿中 为避 免这种情况 项目经理应该怎么做 A 要求变更控制委员会评估变更 B 让会计经理参与变更测试 C 拒绝在未作讨论的情况下变更 D 制订一份计划来撤销变更 64 质量管理计划是由谁编制的 A 质量经理 B 质量团队成员 C 高层管理人员 D 项目经理与项目管理团队 65 工作包对下列哪项有帮助 A 风险管理规划 B 预算和进度规划 C 质置规划 D 采购规划 66 新项目经理接受一家公司管理一个与之前项目类似的项目 项目经理使用了类比估算技术来估算成本 为了完成项目估 算 项目经理应该怎么做 A 与项目发起人协商 B 执行偏差分析 C 审查项目章程 D 执行储备分析 67 通过利用各种属性的公式 项目经理从量化项目属性的组合 估算了一个新项目的成本和工期 项目经理使用的是下列 哪一项估算计划 A 参数估算 B 类比估算 C 储备估算 D 专家判断 68 某家公司了解到客户对他们在某个新发布产品中遗漏可交付成果不满意 若要避免这个问题 项目经理应该做什么 A 控制质量 B 管理干系人参与 C 控制范围 D 管理沟通 69 项目经理A从管理层处接到新项目 在估算阶段 项目经理B说他以前做过完全的类似项目 建议A参考以前项目的历史信 息和数据 项目经理B在使用 方法 A 参数估算 B 专家判断 C 德尔菲法 D 观察 70 一位干系人要和项目经理讨论增加项目范围 项目经理要求一份详细的书面材料 然后通过范围控制流程处理 如果被 要求增加的范围评估工作已经完成 接下来你该 A 询问干系人是否还有其它变更 B 实施整体变更控制 C 确保干系人充分了解变更的影响 D 查找规划阶段没有发现问题的根本原因 71 以下哪个过程会导致项目管理计划更新 A 规划风险应对 B 制定预算 C 规划质量管理 D 规划人力资源管理 72 在项目启动阶段 项目经理得知干系人可能以多种积极和消极的方式影响项目 在这种情况下 项目经理应该怎么做 A 给高级管理层和项目发起人分配任务 让其减少干系人的人数 B 执行 项干系人分析 并按照权力 利益方格给干系人分组 C 将管理行动集中在关键干系人上 D 更新风险登记肋 73 在国外工作时 成为有效的沟通者的最佳方法是 A 学习使用当地语言 B 依赖翻译 C 应用正式的书面沟通 D 应用肢体语言 74 项目计划中 通常哪个是最重要的 质量 成本 或者进度 A 成本是最重要的 质量其次 进度最后 B 质量比成本或者进度都更重要 C 进度是最重要的 质量其次 成本最后 D 应该根据不同的项目来确定 75 关键路径的时差为负20天 20 天 如果关键路径有两个活动 这可能意味着什么 A 必须评估关键路径以决定实际的时差 B 预期提前20天完成项目 C 每个活动时差为负20天 D 要满足项目完工要求 可能需要历时压缩 76 下列规则除 以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的 A 可以在一个位置不发生中断地完成 B 可以有信心地作出估计 C 必须且只能分配给一个人 D 必须在80小时内完成 77 采购审计 A 识别卖方工作流程或可交付成果中的不足之处 B 识别项目活动是否符合组织和項目的相关方针 方法及流程 C 检査风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性 D 对从规划采购管理到控制采购的各采购过程进行结构化审査 78 项目第一阶段末 在你开始下一个阶段之前 应该确保 A 下个阶段的资源能得到 B 进程达到它的基准 C 采取纠正措施获得项目结果 D 达到目标的阶段以及正式接受项目交付成果 79 关于项目风险 我的看法是 A 在项目启动之前 一定要规避所有的项目风险 B 项目启动时 风险最大 随着项目的实施 项目风险应该越来越小 C 领导应该意识到项目存在风险 因此一旦项目失败不能全怪项目经理 D 项目经理可以忽视项目中的一些风险 80 权变措施是在风险管理的哪个过程确定的 A 风险识别 B 定量风险分析 C 风险监控 D 风险应对规划 81 项目经理认识到可交付成果必须经过一名网络设计专家审查 但该专家目前不在公司 项目经理需要另一名供应商来协 助这项任务 那么建议邀请书中应包含下列哪 项 A 风险分解结构 B 工作说明书 C 组织分解结构 D 工作分解结构 82 项目经理和团队成员在沟通时 讨论到组织结构 项目经理还跟团队成员讨论了项目管理信息系统等 项目经理和项目 团队成员讨论的内容属于 A 事业环境因素 B 组织过程资产 C 项目经理的经验教训 D 项目管理的方法 83 应对文化差异 应采用哪种模型 A 海兹伯格双因素模型 B 马斯洛需要层次模型 C 霍夫斯泰德文化维度模型 D Myers Briggs模型 84 项目准备收尾时 团队成员识别出一个新风险 作为项目经理 你应该 A 通知项目干系人 B 实施风险减轻策略 C 实施定性风险分析 D 制订权变计划 85 以下哪项技术使用了基于 为什么 为什么 和 怎样 怎样 图的信息 A 失效模式和影响分析 B 根本原因分析 C 流程图 D 帕累托图 86 安排一名团队成员在一个能看到窗外风景的拐角办公室不同于给他安排健康福利 前者被称作 A 特殊待遇 Perquisite B 边际福利 Fringe Benefits C 期望理论的应用 D 正式权力的例子 87 一个项目处于收尾阶段 项目发起人和客户最终验收了项目可交付成果 确认已经满足项目的目标 在获得财务 法律 和行政收尾之前 项目经理应该做什么 A 向所有干系人分发最终项目报告 提供项目的最终状态 B 与干系人沟通项目状态 获得他们的反馈 C 总结经验教训 并更亲组织的知识库 D 将可交付成果的所有权转移给指定干系人 推动项目收尾 88 项目的所有可交付成果已经完成 并通过了质量验收CPI 0 8 SPI 1 2 可交付 成果提前给客户测试 客户提出小的变更 项目经理接下来怎么办 A 不同意 应为初始的项目范围没有 B 让客户提出变更请求 C 拒绝 D 变更 满足客户需求 89 在下列哪一种组织结构中 项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡 A 职能型 B 矩阵型 C 项目型 D 弱矩阵型 90 名团队成员对另一同事怀有敌意 之前釆用的冲突解决方案无法消除这种敌意 项目经理应该怎么做 A 执行基本规则 B 组织一次团队建设活动 C 尽早在私下里直接解决冲突 D 执行纪律处分解决冲突 91 在项目的质量过程中 项目经理认识到可以在不影响成本或进度的情况下以更好的方法提供可交付成果 项目经理应该 怎么做 A 通知变更控制委员会 获得他们的签署同意执行 B 保持沉默 因为这相当于画蛇添足 C 继续下去 采取变更 D 通知客户 但要收取额外费用 因为这是一项更好的解决方案 92 下列哪项关于质量改进的说法是正确的 A 它是实施质量保证的工具 是确认范围的输出 B 它要求准备变更申请或建议纠正措施 C 它仅通过项目经理 团队和发起人的经验中得到 D 它是客户和项目经理合作的结果 93 项目顾问告诉新项目经理 要在项目收尾时创建吸取的经验教训 吸取的经验教训包括什么 A 绩效偏差和偏差产生的原因 B 客户提供的报告 C 管理层提供的报告 D 用于项目的所有计划 94 A B C三个活动时间都是5天 B必须在A做完后开始 而且间隔1天 C在B开始 后一天开始 活动A与活动B 活动B与活动C分别是什么逻辑关系 A 完成到开始 开始到开始 B 开始到完成 开始到开始 C 完成到开始 完成到完成 D 完成到完成 开始到开始 95 项修改主要可交付成果的变更请求已获得批准 这否定了多项任务并引起其他任务返工 但在开始执行时 工作并没 有按照计划进行 项目团队之间也产生了冲突 执行变更时项目经理应该怎么做 A 为团队增加更多资源 这对执行变更更有利 B 将绩效差的负面后果通知团队 让他门可以 丸行变更 C 向团队解释为什么需要变更 确保他们仍然可以受到 激励来执行变更 D 向干系人提供变更文件来评估和计划执行变更 96 在项目执行阶段 供应商选择团队收集评估资料 做出选择客户关系管理体系的决策的 对于这 项工作 项目经理会 使用下面哪 项 A 建议评估表 B 自制或外购分析 C 采购工作说明书 D 挣值分析 97 资金投入在项目开始时 A 比较大 B 比较小 C 正常 D 不确定 98 最近你完成了一个处理发电站有害废物的环保项目 项目已经通过了验收 客户和公司也进行了交接 项目已经正式结 束6个多星期了 现在你从事的新项目正好还是在同一个发电站进行 在实施新项目的时候 你发现前一个已交付使用的项目 中可能存在缺陷 你重新查看了原来那个项目的图纸 发现它确实是不完善的 但没有人在意你的这些担心 而你认为在5年 之内也不会出现什么明显的问题 在这种情况下 你应该 A 什么也不做 因为这个项目已经结束了 而且也通过了客户的验收 B 直接同客户取得联系 告诉他们有哪些问题存在 这样可以修改原来的合同以纠正这些问题 C 同时以口头和书面两种形式向你公司的管理人士报告这种情况 并找人来检查你发现的这些问题是否属实 D 在未来的项目中继续完善项目质量保证和项目审查系统 99 项目经理正在管理一个固定价 FP 合同 客户提出一项重大变更会影响项目进度基准 旦变更获得批准 项目经理应 该如何做 A 要求召开指导委员会会议 B 与团队开会讨论各种方案 C 就合同的剩余部分重新谈判 D 将变更反映到项目基准中并通知项目团队 100 在关键干系人批准项目计划后 项目经理开始执行 但是项目团队和干系人不了解他们的角色与职责 不能按进度执行 项目 A 将项目计划分发给项目团队和干系人 B 将项目进度表分发给项目团队和干系人 C 召开 次由项目团队和干系人参加的项目启动大会 D 召开 次正式的项目状态会议 确定项目状态 101 项目经理正在管理一个总投资为1亿美元的项目 他带领团队刚刚完成了风险应对规划 接下来 他应该 A 召开风险审查会 B 开始分析项目的技术风险 C 确定项目的总体风险级别 D 在工作分解结构中增加新的内容 102 12 在某历时几年的项目的实施阶段 项目经理发现已指派资源之一将因日程冲 突而不可得 在查阅人力资源管理计划后 发现了一个可满足项目要求的替 代资源 项目经理执行的是哪一过程 A 组建项目团队 B 建设项目团队 C 管理项目团队 D 制订人力资源计划 103 下面哪 项具有储备分析 A 进度和风险 B 范围和风险 C 成本和进度 D 成本和风险 104 在项目实施阶段 供应商选择团队收集评估资料 做出选择客户关系管理体系的决策 为了积极开展项目采购工作 项 目经理应该使用 A 建议书评估表 B 自制或外购分析 C 项目工作说明书 D 挣值分析 105 当具体团队成员既向职能经理 又向项目经理负责时 项目的团队开发常常会变得很复杂 有效地管理这种双重汇报关 系常常是应该由谁来负责 A 项目团队成员 B 项目经理 C 项目业主和发起人 D 职能经理 106 一位有经验的PMP 直在指导一位新项目经理 新项目经理发现管理项目很困难 因为项目产品和项目范围都是渐进 明细的 有经验的PMP 提出了 基本的项目管理工具 例如 工作分解结构 WBS在项目执行过程时可协助做什么 A 与干系人沟通 B 显示每个工作包的日历日期 C 向职能经理汇报时 显示每个团队成员 D 显示项目的商业需求 107 项目管理中的一个重要的概念 就是在项目的主要阶段收尾时举行评估 下述哪一个不是通常用来描述这些评估的说法 A 阶段门 Stage Gates B 关键决策点 Kill Points C 标杆对照 Benchmarks D 阶段出口 Phase Exits 108 控制图中的控制上限和控制下限表明 A 项目团队不受处罚的最大偏差范围 B 产品质量合格与不合格的分界线 C 生产过积不需采取纠正措施的界限 D 判断项目成败的重要统计依据 109 项目经理被要求估算项目成本 成本和时间估算必须准确 要求详细说明每个工作包的成本 下列哪项技术应该被使用 A 自上而下估算 B 量级估算 C 自下而上估算 D 参数估算 110 某个项目的S曲线已提供 下面哪一项是该项目的最佳描述 A 符合进度和预算 B 符合预算但落后于进度 C 超前于进度和成本结余 D 超出预算但符合进度 111 下列哪个说法正确地描述了项目发起人 A 验证项目计划的执行 B 验证项目目标 C 做出所有决定 D 解决超出项目经理控制范围的事项 112 在项目计划阶段 有8个关键项目干系人被识别 项目执行过程中 又发现原来遗漏掉的2个重要干系人 此时 项目潜 在的沟通渠道增加了多少 A 28 B 17 C 16 D 45 113 以下哪一项是记载经营需要 并且把项目与组织的战略及日常运营联系起来 A 识别干系人 B 收集需求 C 定义范围 D 制定项目章程 114 公司宣布下一个月要裁员 你的团队中的有些人很可能也要被裁掉 团队除了讨论裁员 什么都不做了 你告诉团队 让我们冷静下来 如果下个月的绩效好转 我们就有可能不会失去工作 这种冲突解决策略叫做 A 妥协 B 强迫 C 缓和 D 撤退 115 以下哪个关于关键链的说法是正确的是 A 关键链是关键路径的另一名称 B 关键链是次关键鉻径的另一名称 C 关键表示的是一系列活动之间的硬逻辑关系 D 关键链是资源约束下的关键路径 116 已经确定项目采购的内容 与供应商签订合同后 供应商正在执行过程中 现在要依据合同来审査供应商在规定的成本和 进度内完成项目范围和达到质量要求的情况 来确定供应商实施工作的能力 这是哪个过程的活动 A 控制采购 B 规划采购管理 C 实施采购 D 结束采购 117 哪些人处于发现项目目标与组织战略之间潜在冲突的最有利位置 A 发起人 项目组合经理 项目集经理 B 发起人 项目组合经理 项目经理 C 项目组合经理 项目集经理 项目经理 D 项目组合经理 项目集经理 职能经理 118 检查是指开展测量 审查 检验 核实等工作 通常可用于 A 控制范围和控制进度 B 控制成本和控制质量 C 确认范围和监控项目工作 D 确认范围和控制质量 119 在以下哪种情况下 应该采用观察的方法来收集项目干系人的需求 A 干系人的数量很少时 B 需要用渐进明细的理念来开发需求时 C 干系人不愿或不能说明他们的需求时 D 需要组建焦点小组时 120 对于重复性的生产过程 控制图的控制界限通常设置在什么位置 A 1 西格玛 B 2 西格玛 C 3 西格玛 D 6 西格玛 121 你正在管理的一个项目 需要一种新型设备 你弟弟的公司恰好生产这种设备 而且价格和质量都不错 并准备参加竞 标 你应该 A 直接向你弟弟的公司购买 B 让管理层知道这件事 C 让你弟弟的公司用其他公司的名义来供应这种设备 D 不参与这种设备的采购决策 122 应该尽早制定团队的基本规则 以便 A 使团队中的认可与奖励工作有据可依 B 团队成员对团队中的可接受行为有一致的认识 C 更好地开展培训工作 D 更好地控制团队建设活动 123 在项目执行阶段 项目经理意识到其中 个新部件与 个现有产品之间存在不兼容的风险 项目经理为新部件的安装重 定进度计划 以提供足够的时间来降低潜在的负面影响 项目经理用的是哪 种风险应对策略 A 减轻 B 回避 C 接受 D 分摊 124 你刚被指派为一个大型建筑项目的项目经理 周围居民对交通和环境表示担忧 公司就一项技术与居民达成了一致意见 你的团队应如何做 A 不断征求所有干系人的意见 B 执行沟通管理计划 及时与干系人沟通 C 实施项目 有问题再处理 D 实施项目 有问题再报告领导 125 哪一个贬值方法提供最少的利益 A 双倍衰减平衡法 B 直线法 C 年数字总和法 D 残值法 126 原型法体现了下列哪种理念 A 学习型组织 B 干系人参与 C 渐进明细 D 客户至上 127 卖方宣称已按照合同约定完成了全部工作 并申请了付款 项目经理下一步应该怎么 做 A 按合同约定向卖方付款 B 先派人检査卖方工作是否令人满意 再决定能否付款 C 结束采购 D 进行采购审计 128 在规划沟通管理时 需要根据下列哪个因素来确定沟通需求 A 项目团队成员是集中办公还是分散办公 B 收集和发布信息的方法 C 需要收集的信息种类 D 发布信息的频率髙低 129 类比估算适用于如下情形 除了 A 项目详细信息不足 B 项目的概念阶段 C 变量间有统计关系 D 需快速得到估算结果 130 在与利益相关者的项目计划介绍会议上 针对 个问题进行了讨论 并达成了 项协议 各方都持相同意见 然而 过 了一段时间后 项目经理又从 个主要利益相关者那里收到 封电子邮件说他们改变主意了 他们对这个问题的看法有所改 变 希望各方能够 起重新讨论新的方法和选择 项目经理应首先尝试哪种解决冲突的方法呢 A 强迫 B 调和 C 妥协 D 撤退 131 你指导的一位项目经理完成了规划风险应对过程 接下来他该做什么 A 更新项目管理计划 B 创建风险应对策略 C 核对单分析 D 风险紧迫性评估 132 某项目未达到项目工期要求 新项目经理正在接管项目并需审查项目时间表 以确保项目如何完工 应针对下图的关键 路径采用 方法 A 压缩路线A G C D上的进度 B 压缩路线A B C D上的进度 C 针对路线A G C D实施参数估算 D 针对路线A E F D实施参数估算 133 在项目组织结构类型中 对于矩阵型项目组织来说 以下哪项是其最突出的优点 A 双重汇报关系 B 团队成员有 家 的感觉 C 可以得到专业技能的提升 D 有利于提高资源利用率 134 风险管理中 风险类别的作用是 A 便于在同一细节水平上系统识别风险 B 确定风险的概率和影响 C 以便更好地进行风险应对 D 以便更好地进行风险定量分析 135 下列哪项关于冲突的陈述是正确的 A 冲突的主要来源是个性 B 冲突可能是有益的 C 缓解是解决冲突的最好办法 D 为防止冲突 最好是减少成员之间的接触 136 个公司正在致力于改进项目绩效并建立过去项目的历史档案 实现该工作的最好方法是 A 建立项目计划 B 总结经验教训 C 制定网络图 D 制定项目状态报告 137 你的项目正处于制订人力资源计划过程中 为了获得资源 你曾几次拜访工程设计部门的职能经理 但是 他总是以 腾不出人手 为由谢绝给你提供人员 如果缺少工程设计部门的员工 项目将遇到很大的困难甚至完全无法开展 为了取得 他的支持 你应该借助于 A 项目管理计划 B 项目章程 C 工作分解结构 D 责任分配矩阵 138 如果您正在写一个额外资金的申请 您应该选择哪种沟通类型 A 式水平沟通 B 正式垂直沟通 C 非正式垂直沟通 D 非正式水平沟通 139 某项目具有具体的服务等级协议 保证向客户提供的服务质量 项目经理可以使用哪项工具来确定服务是稳定的或者具 有预期性能 A 控制图 B 帕累托图 C 流程图 D 标杆对照 140 业务单位主管提交了一份应用新软件的申请 项目经理决定有必要收集项目 需求和制定范围 项目经理接下来应采取以下哪项行动 A 建立技术规范和需求跟踪矩阵 B 建立问题日志并开展风险分析 C 制定产品说明书并建立利害关系者列表 D 拟定当前和未来工作流程以及工作分解结构 141 在项目计划编制的早期阶段 项目经理的领导方式是 A 教练 B 支持 C 授权 D 指导 142 项目规划阶段即将结束 项目经理正在筹备开踢会议 项目经理担心不能召集某些非常重要的干系人参加这个会议 他 应该向谁求助 A 项目发起人 B 团队成员 C 客户 D 职能经理 143 在项目执行过程中发生了问题 项目经理想找到根本原因 使用下列哪个工具 A 控制图 B 帕累托图 C 散点图 D 因果图 144 在成本补偿合同下 买方为卖方报销合同工作实施的一切可列支成本 并支付一定的费用作为卖方的 A 管理费 B 固定成本 C 间接成本 D 利润 145 为了准备你所在部门的一个新项目 你需要从其它项目中分出资源 因为你的部门目前正在全负荷生产 从其它项目中 拿出资源一定会拖延其它项目 你从下列哪个项目中拿出资源时 造成的影响最小 A 项目A 其投资回报率为0 8 无项目章程 占用4种资源 B 项目B 净现值为60 000美元 占用12种资源 每月可变成本在1 000美元和2 000美元之间 C 项目C 机会成本为300 000美元 无项目控制体系 内部收益率为12 D 项目D 其间接费用为20 000美元 占用13种资源 146 家公司为不同客户实施了多个类似项目 所有项目都遇到了同样问题 若要提髙新项目的绩效 避免返工和无法达成 项目目标 应该怎么办 A 为所有项目制定一个风险分析团队 避免问题再次发生 B 记录并审査整体变更控制 C 培训项目团队 与客户召开需求会议 D 记录并沟通经验教训 147 家公司承包提供解决方案 提出要在较短的截止日期完成项目 项目在实施期间 发生了许多意料之外的技术问题 一名高级工程师被分配到项目上来以期尽快完成项目 团队一起编制进度表 项目经理下一步该怎么做 A 与客户开会 讨论减少项目范围 确保项目按时完成 B 与团队和干系人一起召开风险识别会议 并更新风险登记册 C 设置项目作战室 并将所有团队成员安置在作战室 提高团队效率 D 建立绩效监控和质量保证 以提高解决方案的质量 148 在审查项目的工作绩效信息时 你发现项目中的某项工作的成本偏差百分比为7 项目的成本管理计划中所规定的控制 临界值为 10 你应该 A 立刻调查根本原因并采取纠正措施 B 继续监视事态发展 C 获得更有经验的人员来开展项目工作 D 向发起人要求增加资金 149 项目经理为应对项目的不确定性 避免了多任务 并在项目网络图中增加了缓冲 项目经理在使用 A 关键路径 B 关键链 C 资源平衡 D 进度压缩 150 个项目在预算内 进度提前 以下表示正确的是 A CPI 1 SPI1 SPI 1 C CPI 1 SPI 1 D CPI1 151 项目在识别风险阶段 风险登记册应包含 A 风险优先级和应对措施 B 已识别风险和可能的应对措施淸单 C 潜在应对措施与风险分类 D 风险原因与风险顺序 152 项目经理接管了一个项目 项目范围出现很多变更 这是哪方面的失误 A 变更控制系统和项目范围管理计划 B 采购规划和需求收集 C 缺乏变更控制委员会 D 变更配置系统不好 153 控制图显示在均值的一侧有7个数据点在一条直线上 应采取什么措施 A 执行试验设计 B 调整控制图以反映新的均值 C 寻找原因 D 什么都不做 这是7点原则 可以忽略 154 项目工期为五个月 项目最初费用拨款总额为30 000美元 目前项目处于第三个月 项目前两个月的总支出为12 500美 元 项目完工部分超前于进度并符合预算 项目的成本差异是多少 A 零 B 大于零 C 小于零 D 参数不足 无法计算 155 在对项目状态进行分析之后 你确定挣值低于计划价值 如果继续保持这种趋势 你预期结果将如何 A 实际成本将低于计划成本 B 完工估算将低于项目预算 C 项目将延期完成 D 项目完工成本将高于最初的成本估算 156 项目经理希望将质量管理技术引进到项目中 下列哪一个方法可以作为持续质量改进的基础 A 参数估算 B 标杆对照 C 计划 实施 检查 行动循环 D 成本效益分析 157 某公司的项目管理办公室 PMO 负责协调不同国家的项目 有些项目在财务上不成功 PMO给组织带来的其中一个好处是 什么 A 为成功项目提供监督 B 为公司项目提供适当的监督 C 让资源留在成功项目中 D 只需要定期审査不成功的项目 158 项目经理想要检查需由供应商完成的工作 下列哪一项包含了对合同工作的说明 A 工作分解结构 B 范围文件 C 工作说明书 D 采购管理计划 159 在项目规划期间 应使用什么技术来数字量化确定风险对总体项目目标的影响 A 实施定量风险分析 B 制定风险响应计划 C 识别风险 D 实施定性风险分析 160 全面的具体的质量计划是 A 符合工作分解结构的要求 B 适用性与在计划阶段的参与 C 适用性与符合用户需求 D 以上都不是 161 关于变更 项目经理最应该关注的是 A 发现变更时 就着手进行处理 B 对变更进行记录 C 让管理层知道变更 D 防止不必要的变更 162 下列关于项目开踢会议 kick off meeting 的说法 正确的是 A 开踢会议是项目执行过程组的会议 B 向主要干系人介绍项目目标与项目计划 获得他们对项目的承诺与支持 C 宣吿项目正式启动 D 邀请主要干系人表达对项目的不同要求 以便达成协议 163 在项目启动阶段 项目经理得知干系人可能以多种积极和消极的方式影响项目 在这种情况下 项目经理应该怎么做 A 给髙级管理层和项目发起人分配任务 让其减少干系人的人数 B 执行一项干系人分析 并按照权力 利益方格给干系人分组 C 将管理行动集中在关键干系人上 D 更新风险登记册 164 哪个风险管理过程使用项目范围说明书作为输入 A 规划风险管理和控制风险 B 规划风险管理和控制风险 C 实施定性风险分析和规划风险应对 D 规划风险应对和控制风险 165 项目出现了一个紧急情况 你立即需要一名合同管理专家为你提供咨询服务 在这种情况下 你可能使用下列哪种合同 A 固定总价合同 B 总价加激励费用合同 C 总价加经济价格调整合同 D 工料合同 166 项目经理确定了很多风险 并分析了影响 下一步是 A 完成风险登记册 B 确定风险概率 C 控制风险 D 对识别风险做计划 167 采购审计是对从规划采购过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查 采购审计的主要目标是什么 A 确定当前合同的问题 以便对合同条款进行修订和改进 B 鉴别成功经验和失败教训 以供本项目的其他采购事项或实施组织内其他项目借鉴 C 确保卖方遵循合同所列的所有条款 D 确保买方遵循合同所列的所有条款 168 项目情况报告显示 实际成本超出计划20 并且挣值等于计划价值 项目经理得知 一些资源将于下星期临时休假 下列关于项目的陈述哪一项是正确的 A 需要调整成本基线 B CPI小于1 C SPI小于1 D 无需采取措施 因为下星期将调整成本 169 项目接近尾声 将要移交最终成果给用户 在项目的可交付成果中要附一份培训手册 但没有完全确认培训手册的需求 项目经理确认项目符合成本及进度计划 但是在交付最终成果时 用户对培训手册不满意 要求重新制作培训手册 项目经 理应该怎么办 A 重新谈合同 B 不理会客户 C 按客户要求修改培训手册 D 再开一个新项目做培训手册 170 项目团队中存在45条潜在沟通渠道 问 项目团队有多少人 A 8 B 9 C 11 D 10 171 某项目进展不顺利 发生了许多变更 你首先应该做什么来使项目得以控制 A 与项目干系人一起回顾检查项目范围 B 制定一个新的变更表格 C 向每个人提醒变更程序 D 要求发起人检査项目章程 172 某工厂目前的销售额为200万元 希望通过扩建厂房提高产量和销量 在风险分析过程中 认为扩建厂房后 市场情况 有很大的不确定性 市场好的可能性为45 销售额增长60 市场较差的可能性为20 销售额会减少30 市场一般的可能 性为35 销售额增加20 试问扩建厂房项目的EMV值为多少 A 256万元 B 220万元 C 700万元 D 320万元 173 你正在管理的一个大型项目 需要部分成员派驻到其他国家 这些国家存在很大的时差 项目团队的大部分成员也分布 在你们国家的其他地方 从下面选