L6：绩效评估与管理笔记09.2.23.doc

HRM课程笔记 第6章 绩效评估与管理 第 13 页 共 13 页 2009-2-23目 录第6章 绩效评估与管理案例1：令人心烦的绩效评估 案例2：通用电气（GE）公司是如何对员工进行绩效评估和管理的(教材P165） 问题的提出绩效如何被测量？问题1：如何评估绩效？问题2：三层次绩效是什么关系？ 相关理论学习 6.1平衡计分卡6.2员工绩效评估的主要方法 一、行为导向型主观评估方法 案例3：三个儿子，三种待遇（一）排列法（教材P109：表53：排序评估表） ；（二）选择排列法 （三）成对比较法 ；（四）强制分布法 二、行为导向型客观评估方法 （一）关键事件法（教材P135）；（二）行为锚定法（教材P123） ；（三）混合型标准量表（教材P130）三、结果导向型评估方法 （一）目标管理法；（二）绩效标准法；（三）直接指标法；（四）成绩记录法/工作日志法四、360绩效评估法（教材P137/166）五、业绩评估的关联矩阵法（教材P151） 六、绩效评估中存在的问题七、应对评估中问题的对策6.3绩效管理的基本概念一、什么是绩效？ (教材P119) 二、绩效的基本特征三、什么是绩效评估四、为什么要绩效评估五、什么是绩效管理 六、绩效管理的意义（目的） (教材P120)七、绩效评估和绩效管理的关系与区别 6.4绩效管理系统的设计一、绩效管理系统的设计二、绩效管理的循环过程 三、绩效管理系统的运行流程 课后作业一、阅读二、学生作品展示学习目标 1、初步了解平衡记分卡(BSC)的概念和原理，理解企业战略与绩效之间的关系2、掌握组织内员工绩效评估的主要方法和应用原理3、理解绩效评估与绩效管理的关系4、了解企业绩效管理系统的设计原理及意义关键词绩效；绩效评估； 绩效管理；绩效管理系统；评估量表法；行为锚定法；关联矩阵法；关键事件法；360度绩效评估法；平衡计分卡案例1：令人心烦的绩效评估 问题1：你认为甲经理和乙经理的困惑和苦恼是什么？问题2：你认为两位经理对话结束时的那个“主意”可行吗？问题3：绩效评估只是一年一度一次的年终工作吗？ 问题4：如果你是这位人力资源副总裁，你打算如何改变公司在绩效评估与管理方面的现状？从令人心烦的绩效评估中找出问题所在 案例1：令人心烦的绩效评估甲经理：我憎恨一年中的这个时候，这个时候没有赢家。每一位员工都认为自己是最好的。如果我给他一个好的评价，他很高兴，并且想：“你说对了，我是你招到的最好的员工中的一个，没有我，你将很困难。”如果我给他一个坏的评价，他会怀疑我为什么给他这个评价，并且永远地恨我。你怎么处理这种情况？乙经理：我基本上给每个人相同的分，只不过对每个人的评分有微小的差别。如来有一个员工在某一因素上得分较高，我会给他的同事在另一因素上较高的分。通过这种方法，保持考核的平衡。甲经理：那样不就使考核的过程毫无意义了吗?为什么我们要进行如此烦人的考核呢?乙经理：我认为，不管从什么角度讲，考核都是愚蠢的。如果我们不需要他们了，可以解雇；如果把他们留下来，我们应该公平地对待他们。甲经理：如果我们不进行考核，怎么知道提升谁?极端一点来说，至少在试用期需要效绩考核。否则，我们会留下不需要员工，并且雇佣很长时间。 乙经理:是的，所以我们要作一些考核。但是，对于那些继续雇佣的员工，一年一度的固定考核是一种时间的浪费。我认为这是一个没有进过训练的人力资源经理发明的。甲经理：如果我们每年不作一次考核的话，我们就不会了解员工的表现情况。 乙经理：但是，每年作考核的时员工要花很多的时间影响我们，而不是去工作。这一体制助长了奉承拍马的行为。甲经理：你讲的有点道理。也许我们应该对考核时间和考核对象有一些选择。管理者倾向于每一年都给同一个员工最好的评价。看来，第一印象太重要了。一旦你被“帖上”优秀分子的标签，它将一直属于你。乙经理：也许我们可以让一线主管以外的、时间相对不那么宝贵的人进行考核工作。甲经理：人力资源的副总裁怎么样？ . 案例2：通用电气（GE）公司是如何对员工进行绩效评估和管理的？(教材P165）问题1：GE公司的员工绩效管理流程是怎样的？问题1：从GE公司的绩效管理过程看，你对绩效评估是怎么理解的？产生了哪些新认识？问题3：你认为对绩效评估不合格的那一部分员工有哪几种处理方式？对比这几种方法的优势，同时提出为什么“炒鱿鱼”是一件十分困难的事？问题4：你认为被评为杰出的员工应该晋升职务吗？如果没有适当的职位可提供给这些杰出的员工，有什么方法可以留住他们？问题5：你认为被评为杰出的员工一定要晋升职务吗？如果没有适当的职位可提供给这些杰出的员工，有什么方法可以留住他们？问题6：GE公司对每个员工的考核是经常性的、制度性的，你认为这种做法对所有的企业是必须的吗？GE公司这样做的目的是什么？请亮出你上大学以来的优秀“作品”想一想如何准确评估高校大学生的学习绩效？问题1：你认为在校大学生的学习绩效应表现在哪些方面？问题22：你的学习绩效是如何被评估的？问题3：3、这样的评估能体现你的实际学习绩效吗？问题4：你认为还有什么更好的方法评估在校大学生的学习绩效？结合案例2谈谈你对这三个问题的认识 问题的提出绩效如何被测量？问题1：如何评估绩效？问题2：员工、群体、组织三层次绩效是什么关系？问题3：确保绩效评估有效的手段是什么？ 理论学习与指导 6.1平衡计分卡6.2员工绩效评估的基本方法6.3绩效管理的基本概念6.4绩效管理系统的设计你需要掌握的绩效评估与管理原理和技术考考你：你对BSC了解多少？6.1平衡计分卡一、发展简介二、平衡记分卡BSC三、平衡记分卡的作用 四、平衡记分卡应用举例 五、BSC的工作流程六、BSC与传统绩效管理系统的比较七、BSC的优越性与缺点问题1：BSC代表什么意思？问题2：BSC在组织管理中发挥什么功能和作用？问题3：BSC与组织的绩效评估和管理是什么关系？6.2员工绩效评估的主要方法（1） 一、行为导向型主观评估方法 案例3：三个儿子，三种待遇（一）排列法（教材P109：表53：排序评估表） （二）选择排列法 （三）成对比较法 （四）强制分布法 请回答案例3中的4个问题案例3：三个儿子，三种待遇美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350美元，小儿子周薪250美元，而二儿子周薪只有200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的A船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”（1）老二将工作内容抄下来后就离开了。（2）5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，（3）原来他是用电话向A船了解情况的。（续） 总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。（1）1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，（2）一边擦汗一边汇报，（3）他说他去了A船，同时，亲眼看到船上的货物的数量、质量等情况。最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去A船，调查船上货物的情况。（1）3个小时后，老大回到总经理办公室；（2）他首先重复报告了老三汇报的内容；（3）然后说，他已将船上最有价值的商品品牌都记录下来了；（4）为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟到公司；（5）返回途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况；（6）并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。问题1：回顾一下你平时做事的方式和习惯，请自我判断一下你与三个兄弟当中的哪一个相似？三个儿子的工作行为和工作结果有何本质上的差异？ 问题2：在这家公司里，三个儿子三个等级的周薪待遇，其依据是什么？你认为合理吗？为什么？总理3：总经理如此考核这三个兄弟，你认为这个父亲服这个理吗？为什么？问题4：如果你是总经理，你打算日后如何发展并使用这三个儿子？为什么？ 表61选择排列法之排序评估表表62成对比较法 部门：评估内容工作绩效最好的员工：1.2.3.4.N工作绩效最差的员工：1.2.3.4.N表63强制分布法 评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好一般较差最差%10%25%30%20%15%员工姓名ABJKPQWUHX6.2员工绩效评估的主要方法（2） 二、行为导向型客观评估方法 （一）关键事件法（教材P135）（二）行为锚定法（教材P123） （三）混合型标准量表（教材P130）建议1：请你尝试用“关键事件法”描述在校大学生“课堂听课”时的有效学习行为建议2：请你尝试用“行为锚定法”描述在校大学生“课堂讨论”时的学习行为图61关键事件法图62行为锚定法通过实例理解每种绩效评估方法的运用原理6.2员工绩效评估的主要方法（3） 三、结果导向型评估方法（一）目标管理法（二）绩效标准法（三）直接指标法（四）成绩记录法/工作日志法四、360绩效评估法五、业绩评估的关联矩阵法 六、绩效评估中存在的问题七、应对评估中问题的对策图63360绩效评估法表64某公司的市场营销部门过去一年的目标管理考评情况目标管理法 1、它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标；2、目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的；3、管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。 表65某旅游公司分公司一级KPI表66某房地产公司关键绩效指标一览表关键绩效因素 公司级KPI 部门级KPI利润1、利润额 2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率琰茞销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度;2、施工进度;3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉;2、质量事故KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数评估对象及单项评估值W1W2W3W4W5综合评估值aijVjV1V2V3V4V5 A1 A2 A3 A4a11a21a31a41a12a22a32a42a13a23a33a43a14a24a34a44a15a25a35a45 图64关联矩阵法图65关联矩阵评估表图66绩效评估中存在的问题图67应对评估中问题的对策面试中的偏见影响图68通过评估面谈加强对评估的管理 图69对评估等级进行强制分布以规避集中倾向图610用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素6.3绩效管理的基本概念一、什么是绩效？ (教材P119) 二、绩效的基本特征三、什么是绩效评估四、为什么要绩效评估五、什么是绩效管理 六、绩效管理的意义（目的） (教材P120)七、绩效评估和绩效管理的关系与区别 要求：通过“绩效”、“绩效管理”一词的多种定义准确理解其内涵一、什么是绩效定义1：绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常有功能性或者有效能的。（韦氏词典）定义2：绩效是一个多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。（管理学意义)二、绩效的基本特征1、绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西； 2、绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；3、绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的;4、绩效应当体现投入产生的对比关系5、绩效应当有一定的可度量性6、“效果”、“效率”与绩效的关系图611绩效评估的含义图612绩效评估的三个组成部分图613绩效评估的三个组成部分五、什么是绩效管理 定义1：管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致，而对员工绩效形成的全过程进行考核与评价的管理过程。美雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势（第三版）.中国人民大学出版社.P343）定义2：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。美罗伯特.巴克沃，陈舟平译.绩效管理：如何考评员工表现.中国标准出版社，P4定义3：英国特许公认会计师公会（ACCA）认为：绩效管理涉及利用绩效评估信息确定新的计划或者采取控制措施以改进企业未来业绩等内容张新民，吴革译：绩效管理.中信出版社.2000年版，P16定义4：安德烈A德瓦尔认为：绩效管理是一套程序，它使公司能够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效测量、绩效评价以及激励性报酬等子程序。安德烈A德瓦蓍，汪开虎译：绩效管理魔力.上海交通大学出版社.2002年版，P5定义5：台湾学者李汉雄认为：绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法李汉雄.人力资源策略管理.南方日报出版社.2002年版 1、对个人的利益Benefits to Individual （1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）了解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量3、对公司的利益Benefits to Company（1）不断改进学