案例41 鹏申公司货币资金“收支两条线”管理经验.doc

本章资产管理涉及货币资金、应收账款、存货、固定资产、无形资产等。通过资产案例分析，掌握企业资产管理制度、程序和方法。案例4.1 鹏申公司货币资金“收支两条线”管理经验为实施石油集团公司“规范区内、开拓区外”的成品油经销战略，1998年5月在上海成立了中国石油销售鹏申公司（下辖六个分公司），作为中国石油销售总公司的派出机构，负责集团公司东北下海成品油的经营销售，确保炼厂、油田后路畅通。鹏申公司1998年销售成品油569万吨，结付成品油款91亿元；1999年110月销售成品油902万吨，结付成品油款170亿元。为了加强对结算资金的管理，鹏申公司运用现代公司制有关资金集权与集中管理的理论，结合实际，对货款实行“收支两条线”管理，经过半年多的运作，取得了较好效果。一、为什么要实行货币资金“收支两条线”管理鹏申公司1998年成品油销售由公司本部负责，成品油资金结算及结付资金由财务处统一办理。财务处通过对结算资金开设油款结算专户统一调度并管理资金。1999年初，为了进一步拓展南方市场，鹏申公司在营销策略上作了较大改变，将成品油直销方式变为配送销售，油品交割地点南移，成品油结算除中石化以外的用户均由六大分公司负责。这就要求财务管理特别是资金管理方式也要作相应的改变。经过分析，公司提出了抓住资金收入源头，控制资金支出流向，实行货币资金“收支两条线”管理的办法，以减少资金的在途时间，加速资金周转，确保资金的安全和效益，同时也保证分公司日常经营开支的需要。二、货币资金“收支两条线”管理的主要内容货币资金“收支两条线”管理办法，就是各分公司的资金收入全部上交，所需经费全部由主管部门核拨，实行资金的分项核算、分户管理。鹏申公司每日及时汇收各分公司上交的油款，再统一由财务处负责调配支付东北公司，以确保成品油资金封闭循环运作。具体做法是：各分公司在经营地的国有商业银行开设一个基本账户和一个一般账户，基本账户只能用于费用结算，一般账户只能结算油款和代垫款项进出业务，同时通过签定银企协议达到以合约形式由银行和企业共同监控资金的目的。银企协议主要约定：乙方（各分公司）必须遵守中国人民银行银行账户管理办法中关于一般存款账户管理的各项规定；该账户收方仅用于乙方销售收入及其他款项的回笼，付方仅用于乙方向鹏申公司财务处提供的指定账户支付资金，支付方式限于信电汇、银行汇票，甲方（银行）如不按规定账户付款，应承当相应的责任；该账户的资金任何人无权挪用、占用，如违反此协议，由责任方负责赔偿，银企共同负责监督执行。同样，鹏申公司财务处要与上海的商业银行签定银企协议，约定资金入行的指定账户及乙方确有特殊情况向非指定账户付款时，乙方须向甲方出具加盖公司公章并经总经理、总会计师和财务处处长共同签字的书面通知。各分公司无权自行使用一般账户上的资金，日常经营的费用开支所需资金，由鹏申公司财务处根据审定的月度资金预算拨付到各分公司基本账户。三、实行货币资金“收支两条线”管理的保证措施（一）加强银行账户管理，严禁多头开户公司财务处及时下发了关于加强银行账户管理的紧急通知，要求分公司、控股公司清理银行账户，规定分公司只能选择五大商业银行开户，除纳税专户外只能开设一个基本账户和一个普通账户，不合规定的银行账户一律予以撤销。经过清理，银行账户由原来的51个减少为36个。在全公司银行账户管理规范后，财务处又正式行文核准各分公司的合规账户，要求各分公司立即办理未经核准的银行账户注销手续。此外，还建立了各分公司开设、撤销银行账户手续备案制。（二）细化费用预算管理，坚持核拨制度对分公司日常经费管理，公司严格按月度资金预算拨款。每月月底，由各分公司根据年度费用预算指标，结合当月实际支出编制下月资金使用预算，财务处对上报的月度资金预算逐项审定后分次下拨到各分公司基本账户。公司严格规定费用账户不得与结算账户发生交叉往来。（三）建立健全费用和资金管理制度，强化资金运行管理的内部约束机制公司先后制定了鹏申公司财务开支审批规定、月度资金预算管理办法、资金运用管理规定、货币资金管理通则等一系列财务管理办法。明确公司本部和各分公司费用审批、报批权限及费用审核、审批人员的责任，对大额费用支出实行联签、联批制。集中筹资权、担保权、对外投资权，层层签定“小金库”清理责任状，重点强化资金运行管理的内部约束机制。（四）成立资金结算中心，加强资金动态监控由于鹏申公司的各分公司比较分散，不便于集中开户，因而成立的资金结算中心职能区别于一般意义的结算中心。其主要职能，一是日常油款结算，集中管理和调度资金，加速资金周转，保证油款资金的及时回笼和按期支付；二是实行对资金的全面监控。为便于调度资金，鹏申公司还与部分银行协作，连通电子计算机网络，随时了解分公司存款情况。为提高资金运行速度，公司采取了将资金先集中工行，由工行实时电汇划往集团公司财务公司账户。(本案例由王景涛编写)讨论题1.鹏申公司的货币资金管理“收支两条线”的做法带来了哪些好处？2.鹏申公司货币资金收支两条线是怎么操作的？3.假设你是某公司的财务经理，你如何根据本公司的业务特点，制定出科学合理的货币资金管理模式？案例4.2 QT元件公司存贷管理案例1988年10月，纽约帝国州立银行的信贷部主任乔治墨菲先生正在审阅QT元件公司的文件。QT公司的管理阶层提出，鉴于电子元件部的销售增长缓慢，他们要求银行追加100万美元的贷款，为两家新开张的特许经销企业融资。这只是个开始，以后QT公司还要投入更多的资金来支持它的特许经销商。帝国州立银行是一个由五家银行组成的贷款银团的代理人。这家银团已经把对QT公司的一笔为期30天、金额为850万美元的贷款作了展期。QT公司对保险公司还有一笔金额为790万美元的长期负债。QT公司1986-1988年(结束于9月30日)的合并财务报表如表4.1、表4.2所示。QT公司建立于1951年，现在已经发展成为一家生产和销售计算机外围设备的公司，主要经营键盘、价格较低的显示器以及硬盘等产品。公司下设计算机设备和电子元件两个独立的分部，每个分部都有自己的生产厂家。由于两个分部生产所需的大部分零件都直接向合同人订购，所以它们之间的互相销售可以忽略不计。表4.1 QT元件公司19861988年会计年度合并损益表9月30日 单位：百万美元 1986年 1987年 1988年 净销售收入 产品销售成本 其中：折旧 销售毛利 销售及管理费用 利息费用 税前利润 联邦及州所征所得税 净收益 271 211 05 60 37 10 13 06 07 271 206 04 65 37 11 17 08 09 309 233 04 76 44 13 19 08 11 在与零件供货商的交易中，只要及时付款，就可以获得比较可观的购货折扣。为了能得到这部分商业折扣，QT公司一般不增加他们的应付账款规模。QT公司总部及所有的生产厂家都设在北卡罗来纳州的威尔明顿。QT公司的产品价格合理、质量上乘，在同行业中一直享有较高声誉。QT公司现任的领导班子是1981年上台的，他们的战略目标是希望能够通过新产品的引进和销售的扩张来实现公司的发展。1981年，QT公司开始销售计算机终端。到1988年，它已经可以提供六种不同型号的产品，价格从250美元450美元不等。键盘生产的精选工作也已经完成，另外，其他外围设备的生产也有了长足的发展。在1988年会计年度，QT公司又推出了三种新型的调制解器，价格在90美元200美元之间。这些产品主要通过专卖店、目录销售以及连锁店等渠道销往全国各地。计算机设备部的财务报表如表4.3、表4.4所示。电子元件部主要从事2500多种电容器、电阻器、晶体管、保险丝、集成电路板、插头、插座、开关、线圈以及其他硬件附属元件的组装、制造和销售工作。这些产品的技术要求不高，售价也较便宜。除了少数组装件可卖到100美元左右以外，其他大部分元件的售价都低于1美元。电子元件部实现生产目标没有任何困难，因为它可以很容易地将生产任务转包给其他厂商 (近期有30的产品是由转包商提供的)。如果不计利息，元件部每年的固定费用大约为370万美元。QT公司的管理层不打算扩大电子元件部的生产能力，而是想集中精力搞好这个部门的市场营销工作。管理层特别注意到电子元件部的销售业绩无法与计算机设备部相提并论。表4.5、表4.6提供了电子元件部的财务报表。表4.2 QT元件公司1986一1988年会计年度合并资产负债表9月30日 单位；百万美元 1986年1987年1988年资 产 现金 应收账款 存货 流动资产合计 资产、厂房设备(净值) 其他资产 资产合计 负债及所有者权益 应付账款 应付票据(银行) 其他流动负债 流动负债合计 长期负债 负债合计 优先股 普通股 留存收益 所有者权益合计 负债及所有者权益合计0582811683016214056108746013402166280214069698200301724708671691671580216718924707104115226362228410791610579184021682100284电子元件部将产品直接销售给全国性的连锁店。在1986年，它也开始利用特许经销商特将产品销售给小的电子输出设备生产厂家。1986年、1987年和1988年3个年度对特许经销商的销售额分别为500万美元、570万美元和460万美元。 在1986会计年度，由于使用特约经销商这一市场经营策略，电子元件部的销售额由1800万美元上升到2210万美元。所以，这一策略立即成为QT公司管理层倍加推祟的营销策略。在1986年，有10家厂商取得了特许经销权，不过从那以后就再没有增加过。QT公司与特许经销商签订的协议特别规定：后者经销的产品中必须有75从QT公司购进。同时，它们要全力推销QT公司的产品，而且不得经营其他厂家生产的、有竞争性的同类电子元件。协议还特别指出：QT公司不但要接受特许经销商开出的、期限为一年的应付票据，而且QT公司还必须将特许经销商无法销售出去的、残次冷背的本公司产品购回。这些特许专营经销厂商的营运资金规模较小，所以为了使它们选择并推广本公司的产品，QT公司必须经常向它们提供财务帮助。与此同时QT公司也经常向它们提出市场营销和经营管理方面的建议。表4.3 计算机设备部1986一1988年会计年度损益表9月30日 单位：百万美元 1986年1987年1988年 销售净收入 产品销售成本 其中：折旧 销售毛利 销售及管理费用 利息费用 税前利润 联邦及州所征所得税 净收益 5034011608020603036.44. 401201001005058. 45. 80.12.61.301120507特许经销商报告说：1986年度、1987年度和1988年度的销售额分别为640万美元、590万美元和650万美元。特许经销商对QT公司的产品的价格加成率为25。在它们的营业额中，大约有13经销的是其他公司的产品，这些产品相对于QT公司的产品来讲都不具有竞争性。QT公司并不严格要求那些特许经销商对他们的产品必须保持75的比例。因为在QT公司的管理层看来，特许经销商的这种行为，只是QT公司整体销售网络的一个组成部分，而且还可看做是最有效管理的一种标志。虽然QT公司的管理层可以按批发价的35将那些回购的残次产品卖给广大公众，但迄今为止QT公司还从未从特许经销商那里回购过任何产品。QT公司估计电子元件市场的规模每年在50000万美元以上，而且预计这个市场规模每年可以8的增长率持续扩大。电子产业的发展具有一个明显特征，那就是受科技进步的影响很大。这早已被60年代中期晶体管的普及使用，70年代集成电路的推广以及80年代个人计算机的发展等事实所证明。电子元件产业的竞争很激烈，没有哪家公司的市场占有份额能达到10以上。QT公司的管理层认为，为了保证他们的销售额能按10的年增长比率不断增加，必须尽快、尽多地发展特许经销商这一销售渠道。所以他们建议银行重新讨论目前的贷款协议，希望能够追加提供100万美元的贷款。 表4.4 计算机设备部19861988年度资产负债表 9月30日 单位：百万美元 年 份 1986年1987年1988年 资 产 现金 应收账款 存货 流动资产合计 资产、厂房设备(净值) 其他资产 资产合计 负债及所有者权益 应付账款 公司内部借款 其他流动负债。 流动负债合计。 长期负债 负馈合计 普通股 留存收益 所有者权益合计 负债及所有者权益合计0208081808113701010305040905232837031020330710500201#10110617052833500517264809157204081123093205344O72注:# 是一笔金额为10万美元的由计算机设备部提供给母公司的借款。银行的贷款协议严禁QT公司拥有其他的长期负债。协议同时要求：在每个会计年度末，QT公司的流动资金比率必须保持在20以上；而且不论何时，公司的净营运资金都不得低于10 000美元。银行提供贷款的年利率为8，保险公司所提供贷款的年利率为95。从1989年到1998年，每年的12月31日QT公司都要分期偿付保险公司的贷款本金79000美元。QT公司拥有的800000股市场流通股，市场价为每股950美元。1986年，市盈率在13美元一27美元间浮动；1987年，市盈率浮动范围为13美元一24美元，到了1988年，变成了在4美元一16美元之间浮动。1986年和1987年，公司都未支付股利，而且在将来也没有支付股利的计划。表4.5 电子元件部19861988年会计年度损益表 9月30日 单位：百万美元 1986年1987年1988年销售净收入 产品销售成本 其中：新旧 销售毛利 销售及管理费用 利息费用 税前利润 联邦及州所征所得税净收益 22117702442808080404207162024526110804042251750250311. 1080305表4.6 计算机设备部19861988年会计年度资产负债表9月30日 1986年 1987年 1988年 现金 应收账款 存货 流动资产合计 资产、厂房设备(净值)其他资产 资产合计 0 74 73 147 14 03 164 0 86 78 164 16 04 18. 4 0 87 89 176 17 O5 19. 8 应付赃款 公司内部借款 其他流动负馈 流动负债合计 长期负债 负债合计 普通股 留存收益 所有者权益合计 负债及所有者权益合计 03 101 04 108 O4 112 13 39 52 164 05 116 04 125 03 128 13 43 56 184 05 125 03 133 04 137 13 48 61 198 帝国州立银行从1981年开始向QT公司提供贷款。QT公司的借款总额中，有20是由帝国州立银行提供的。虽然QT公司的管理层偶尔不能及时提供银行所需信息，但双方的业务关系总体上是令人满意的。银行的信贷部认为，出现延迟提供相关信息的情况是由于管理层的某些部门工作效率不高而导致的，并不是QT公司想故意隐瞒什么情况。帝国州立银行已于1988年10月提高了相关利率，以防范QT公司不能严格按规定期限偿还贷款这种不利情况的发生。作为银团牵头行的信贷部主任，墨菲先生仔细考虑如何向贷款银团的高级决策层介绍这些情况，毕竟QT公司的领导们要求他们在7天之内给予答复。（本案例取自王化成财务管理教学案例中国人民大学出版社，2001年2月第1版519-525）讨论题1 银行给企业贷款的风险如何防范？如果是跨国借贷呢？2 你认为我国商业银行呆坏账比例较高的原因是哪些？案例4.3 JL公司应收账款及存贷管理案例金查尔及李山模两位先生，于1986年从俄亥俄州立大学获得电脑科学高级学位后，不久即筹集资金成立了电脑公司。他们所经营的产品为小型及微处理电脑，其市场目标是针对需要使用电脑设备的小规模公司，但不需要购买像IBM所供应的大型电脑设备。金先生及李先生是具有敏锐行销眼光的工程师，所以，公司所生产之产品极佳，销路很好，公司扩张迅速。关于该公司1984年、1985年及1986年的资产负债表与损益表如表4.7及表4.8所示。1987年初，该公司有些问题开始呈现出来。该公司过去的成长一直利用保留盈余、长期负债及短期负债融资。不过，主要的放款人开始不同意进一步扩大债务而不增加自有资金。金查尔和李山模两人没有资金投资到公司，由于担心失掉公司控制权，又不愿意出售额外股份给外人(他们两人目前拥有55的股份，其余之股份为一机构投资人持有)。该公司的长短期负债之利率为10%，金先生及李先生非常忧虑继续保有其信用额度。股东中没有一人曾接受过财务训练，故公司营运的财务方面要依赖会计师处理；不过，金查尔及李山模很清楚，他们的不明确态度不能再继续下去，所以，他们要请你做顾问，协助他们指出并改善其财务问题。该公司的销货条件为“210，net60”，约半数的顾客享受折扣，但有许多未享受折扣的顾客，延迟付款。1986年的呆账损失计450万美元，信贷部门的成本(分析及收款费用)总计为50万美元。该公司制造几种不同形式的电脑，但售价均为5000美元，销货成本约为4000美元。1986年销售总计20000部。销售情况在该年相当平稳，没有显著的季节变化。从生产一种电脑形式转变为另一种形式的设置成本为5000美元，此项数值可视为“订货成本”。储存存货的成本估计为30；这么高的比率，是由于高技术产品如电脑的陈旧耗费很大。你现在的工作就是要分析该公司的财务状况，特别是其信用与存货政策，并提出任何你认为合适的改善建议。最好的方法是编制预估的1986年损益表，显示如果该年实施一套新政策，会有什么情况?如果这种“向后推估的分析”有用，那么必须分析进一步的情况。 表4.7 资产负债表(年底) 单位：万美元 1984年1985年1986年资 产 现金 应收账款 存货(主要为制成品) 流动资产合计 固定资产净值 资产合计 负债与净值 应付账款 应付银行票据(10) 应付费用 流动负债合计 长期负债(10) 普通权益 负债与净值总额 1001 000900200030005000300300100700l 000330050001502000l 8003950355075004001280120l 800210036007500200300028006000400010 000500235015030003200380010 000经过与行销及会计人员研商，并根据研究公司竞争者后的想法，你假设推论该公司在1986年营运之信用政策改变如下： 1信用条件为“210，net 30”而非“2/10，net60”。 2该公司可利用较高的信用标准。 3该公司应加强措施收回欠款。 如果这些改变措施，在1986年实施，那么很可能引起下列的变化： 1销售毛额仅为9800万美元，而非10000万美元。 2呆账损失减为15000美元。 3信用部门成本增加至100万美元。 4平均收款周期减少至30天。 5享受折扣顾客之百分比由50增加到80。表4.8 损益表（年底) 单位：万美元 1984 1985 1986 销货毛额 折让 销货净额 销货成本(销货毛额之80)毛利 减：利息费用# 信用部门及收款费用 呆账费用 课税所得 税款(40) 净利 7500 80 7420 6000 1420 90 20 210 1100 440 660 8750 90 8660 7000 l 660 250 30 350 l 050 420 630 1000D 100 9900 8000 19oo 500 50 450 900 360 540 注:利息费用是根据每年的平均贷款余额，不是根据表4-6 所示的年底资产负债表得出。负债的利率为10，因此，平均负债余额，1984年为900万美元，1985年为2500万美元，1986年为5000万美元。（本案例由周兴荣编写）讨论题1 该公司是否应该改变信用政策？2 在上述不同信用政策下，该公司的净收益会发生什么变化？案例4.4宝洁公司应收账款管理模式宝洁公司是一家具有百年历史的跨国洗化公司，自1988年进入中国市场以来，无论产品质量、销量以及销售额，始终在同行业中占有领先的地位。在每年80亿人民币的销售额下，应收账款的回款率始终保持在95%以上，这得益于其具有一个先进的应收账款管理体系。宝洁公司应收账款管理的具体做法如下：一、组织上有一个完善的内部控制系统宝洁公司对应收账款的控制，是由销售会计组来完成的。销售会计组分成两大体系：一是销售会计，另一是分公司财务会计。前者负责应收账款等专项的总体策划、分析，后者负责对部分区域具体财务事项的运作，以及为前者提供准确、详细、及时的有关信息和数据。宝洁公司不仅对这一组织的每一环节都明确了其主要负责的工作任务，使之各有分工，还对每一工作环节设定了衡量其工作好坏的标准，以便每月对其进行严格考核。如销售会计组在应收账款专项管理中所负责的工作主要有：赊销信用额的建立和修改；全国客户每星期赊销状况报告；客户应收账款的记账；计算和发送客户的付款优惠额；计算应收账款的回收期；分析超期应收账款和跟踪处理坏账等。而对销售会计组的工作衡量标准包括：地区应收账款的回收期；超期应收账款的百分比；客户付款按要求的百分比；应收账款与客户账目一致性百分比；其他。落实到具体环节中的组织成员也是如此，如分公司下的财务客户主管，他所负责的工作就是应收账款的记账；跟踪收账及付款情况；计算客户的付款优惠额等。另外，为更及时有效地控制应收账款，宝洁公司还在总部专门设定了应收账款控制员，他是应收账款系统及运作流程的统一协调人，负责应收账款系统控制、应收账款会计分析报告、提出建议并负责执行、应用以及有效地提高应收账款的运作系统等工作。二、重视应收账款回款期的管理应收账款回款期是用来衡量应收账款系统管理水平高低的重要工具。宝洁公司为缩短回款期，从账龄分析与制定付款优惠政策两方面入手，具体的管理措施如下：（一）设定账龄目标规定每一个客户归还应收款项的日期，这是宝洁公司期望的最长付款期。宝洁公司一方面考虑客户的实际回款能力，另一方面还结合客户目前的平均实际回款期，为每一地区信用客户设定了还款期限。如30天、60天、90天，用这三个时间将账龄分割成四个时间段进行考核和管理。（二）分析账龄，了解客户的回款状况宝洁公司要求分期了解每一客户的实际还款状况，这就需要进行账龄的统计及分析。宝洁公司通过电脑来完成应收账款分期报告。从应收账款分期报告中，公司可获得客户应收账款的额度是多少、客户的实际还款期限有多长等数据。在此基础上，公司将实际回款期限与原定目标期限进行比较，发现实际是否存在问题，有无超目标期限的应收账款，从而针对问题分析原因，采取措施。（三）制定付款优惠政策为达到设定的回款期限，宝洁公司为此制定了一项“回款的分期优惠政策”，即3/7，15/20，N/40。其目的在于鼓励客户提前还款，以便缩短回款期。三、限制赊销额（一）赊销额的建立1.赊销不适用于第一次订货的新客户。2.要求个别类型客户必须先付款后订货。如私有企业或是注册资金低于30万元人民币的单位等。3.新客户只有在实现了第一次订单以后，方可通过填写赊销额申请表申请一份客户的临时赊销额。客户的临时赊销额是根据客户七天的销售预测来计算的；另外，还规定赊销额不能超过客户的注册资金。临时赊销额将维持三个月。也就是说，在随后的三个月里，客户必须收货后七天内付款才能继续与宝洁签约，享受更高的优惠。4.在三个月的临时赊销额期满后，客户便可根据正式赊销额的计算标准享受赊销额度。赊销额的测算公式如下：赊销额=过往期间的销售额/期间相应天数回款期销售增长系数式中的销售增长系数是由宝洁公司销售预测组提供的地区销售增长系数，它通常根据上月销售与预测期前三个月平均销售的比值。例如：某地区平均月销售500万元，回款期为20天，上月销售是过去三个月平均销售的1.2倍，则该地区的信用额为：500/30201.2=400万元。信用额是宝洁公司所能给予该地区客户的最大赊销额，当超过这一额度时，其购货都必须现款支付。（二）赊销额的修订1.修订时考虑的因素1）常规性因素。除参照客户的销售及回款期之外，还考虑客户的信用状况。宝洁公司要求客户定期提供一份财务报表，并通过有关的评估机构或银行等其他部门，了解客户的财务状况，以此做为修订不可缺少的因素之一。2）偶发性因素。如季节因素、促销手段及客户的回款情况等。2.一般的修订方法宝洁公司按季修订赊销额，上个季度的赊销额是下一季度赊销额的90%。也就是说，每过一个季度，给予客户的赊销额便会自动增长10%，这也是宝洁公司对严格遵守信用额管理制度客户的进一步优惠政策，并且合作的时间越长，信用越好，所取得的最大赊销额也越多。四、控制超期应收账款对于出现的超期应收账款，宝洁公司采取了以下几项措施：（一）停止供货当某一客户的一笔应收账款在超出40天后仍未付款时，必须马上通知应收账款控制员，停止该客户的信用额，并马上停止对其供货，直到款项付清，而其原有的信用额将取消并重新开始按新客户对待。（二）实施收款计划如果在停止供货后客户仍拒付货款，公司将指定销售代表在财务部的协助下，与该客户磋商以求达成收款协议，协议将要求客户在三个月内付清全部款项。如果一次无法负担，公司允许最多可分三期付清所欠货款。如果客户选择了分期付款，那么，第一期付款金额不可小于拖欠总额的35%。对于无力偿付的客户，公司鼓励用有创意的方法来解决问题，如采取先帮助客户渡过难关的方式等，以期在日后可以收回更多的应收账款。宝洁公司认为，这种做法比诉之于法律更为可取。（三）采取法律行动如果在实施了上述措施后仍无效果，将诉诸于法律，以期在客户破产清算时得到债权的补偿。首先，公司请有关人员填写一份法律申请表，连同客户的执照及有关订货合同一起，报送给宝洁公司法律部和其他法律部门，由司法部门作出公正的裁决。对于公司损失的部分，财务部门将按坏账处理。(本案例由王景涛编写)讨论题1.宝洁公司成功的应收账款管理经验可以给我们哪些启示？2.企业的信用政策与应收账款管理存在哪些矛盾冲突？3.如果你是公司专业的货款催收人员，对某一长期赖账客户，你能制定出什么样的货款催收计划？4.应收账款收账是我国大多数企业面临的共同性难题，借鉴保洁公司的成功经验，你能否设计出一套行之有效的应收账款管理模式？案例4.5 香港招商局仓码运输有限公司应收账款管理案例为加速资金周转，节约资金成本，保护公司利益，任何公司都十分重视应收账款的管理工作，香港招商局仓码运输有限公司多年来在加强应收款管理方面积累了很多值得借鉴的经验。一、建立资信制度（一）原则在与客户的业务往来中，一般贯彻“劳务提供完毕即刻付清货款”或者“客户需求劳务，同时付清现款”的原则，但为拓展业务，方便客户，可视客户资信情况，酌情给予放账。（二）给予放账的客户，必须具备下列条件1.与公司业务往来密切、业务较多、金额较大。2.客户资信条件良好，能履行合约并及时付款清账。3.客户提出申请，认同公司对违约付款的处理办法或制裁措施。（三）资信调查业务部门对申请挂账之客户应有充足了解，填报“客户资信调查报告”，公司审核通过，交财务部备案，方能准许放账。（四）放账期限放账期限按客户资信条件分15天、30天、45天、60天四级不等。（五）日常管理财务部门按总经理批准的客户及放账期限，建立应收账款客户明细一览表，据此进行应收账款的核算处理，并监察应收账款之挂账、清付情况。（六）账户设置未经总经理批准的客户放账，财务部门一律将其归集于“应收账款”账户内，按业务部门开设二级账户，用以监察业务部门对应收账款的催收。二、应收账款的催收（一）书面协议业务部门在业务发生前，必须有双方签字的书面合约，合约中必须明确付款期限及违约条款，业务发生后，即刻开单，其单证在给客户的同一天，必须将记账联转交财务部门（二）账龄分析专人定期分析应收账款的账龄，按合约规定的期限及时收款，逾期末清账款的客户，由财务部向业务部门提供清单，以业务部门主管为主负责催收，同时财务人员应发专函或登门催收。（三）报批未经总经理批准放账的客户，财务部门按“应收账款各业务部门”提供清单，送交业务部门负责追收。三、应收账款逾期制裁（一）应收账款逾期催收不付的客户可依违约条款采取下列制裁措施1.按违约金额计收滞纳金。2.撤销或缩短放账期限。3.扣留客户名下的货物。4.诉诸法律。（二）滞纳金对逾期不付账款的客户在发函催收的同时，对逾期未付的金额开始计算违约滞纳金。每半月一次，将滞纳金数额连同逾期未付金额一并提供给客户并有电话跟进，同时做好记录。（三）拖欠账户名单对长期不付账款的客户，财务部开列清单，列明以下内容：客户名称、未付金额、起始时间、始发业务部门、建议措施，将清单送交公司总经理审视，并请示采取进一步措施。（四）制裁措施的批准权1.按违约金额计收滞纳金，必须经财务部经理同意方可照利率计收。2.撤销放账期限，必须由财务部经理提出，经业务部门经理会签，分管老总批准。3.扣留客户名下的货物，必须由财务、业务部门提出，经公司总经理同意方能付诸实行。4.诉诸法律，须经总经理会议做出决议，才可进行。四、应收账款每周分析财务部门每周一须向总经理等汇报上周应收款催收情况。具体步骤如下：（一）上周应收款收回情况分析1.收回应收款总额。包括收回集团内外应收款总额。2.对收回集团内应收款进行账龄分析，并分析各往来单位应收款收回金额及其账龄结构分布。3.对收回集团外应收款进行账龄分析，并分析各往来单位应收款收回金额及其账款结构分布。4.分析各业务部门应收款收回的金额及其账龄结构情况。（二）上周应收款增加情况分析1.应收款增加额。包括集团内外应收款增加额。2.集团内应收款增加额的分析。包括往来单位及账龄结构的分析。3.集团外应收款增加额的分析。包括往来单位及账龄结构的分析。4.区分应收款增加的原因。是业务量增加引起应收款的增加，还是由于应收款到期未能收回而引起应收款增加。（三）上周末应收款余额、账龄分析1.截止上周六应收款余额总额。并按账龄分析各段应收款余额，以确定各段余额所占应收款余额总额比例。2.截止上周六集团内往来单位应收款款余额，并按各公司分析其账龄及各账龄段余额。3.截止上周六集团外业务往来单位应收余额，并按各公司分析其账龄及各账龄段余额。4.集团外应收款各单位分解到各业务部门，财务部按应收款余额、账龄，列表交各业务部门主管催收。五、应收账款每月之总结在每周应收款分析的基础上，每月末，财务部会将本月应收款情况向总经理作一次总汇报。其具体做法如下：（一）制做月末应收款余额状况表余额状况表的格式与每周应收款分析的应收款余额表格式一样，只是截止的日期不同。同时，每周应收款分析强调的是上周应收款催收情况，而月末余额分析强调的是一月以来应收款催收的情况，同时观察收款余额及账龄趋势，以确定重点加强催收的单位。（二）制做每周应收款余额状况变动表为反映自年初以来应收款总体情况是上升还是下降，根据每周应收款余额情况编制一份每周应收款余额状况变动表，此表中应包括集团内应收款每周余额，集团外应收款每周余额及应收款总额每周余额。（三）绘制曲线图根据每周应收款余额状况变动表绘制应收款余额曲线图。表图中三条曲线，分别代表自年初以来集团内应收款每周余额、集团外应收款每周余额及应收款总额每周余额情况。直观清楚地反映了应收款余额发展趋势。一目了然，使公司领导在繁忙工作中，以较少的时间知道应收款变动状况。（四）列出下月需重点加强催收的单位根据月末应收款余额状况表，财务部列出应收款余额较大、账龄较长、付款不是很及时的单位，送交总经理审阅。（五）责任到人，专人跟踪对一些拖欠期较长，经多次催收亦未收回的应付款单位，总经理召集形成此应收款的业务部门经理及当事人，限期解决。（六）各业务部门交流应收款催收工作体会在每月应收款分析工作会上，各业务部门、财务部及时总结应收款催收工作中成功经验、体会。同时，提出在催收工作中应注意的问题，各部门相互借鉴。根据公司应收款追收情况，每年召开一、二次应收款经验交流会。（七）打印各户往来对账单财务部除每周将应收款按客户、账龄、余额打印应收款余额表交给业务部门催收外，每月按客户名称、逐笔应收款发生日期、发票编号及每笔发票金额打印往来对账单交各业务部门，往来对账单与应收款余额表相对照，加强催收。(本案例由王景涛编写)讨论题1.根据上述仓码运输有限公司加强应收账款管理的做法，你能从中吸收哪些经验教训？2.你认为这里最值得借鉴的经验是什么？3.他们的做法是否还有什么不足？4.建立客户资信制度对应收账款管理有什么积极意义？案例4.6 沃尔玛供应链管理一、沃尔玛公司供应链管理的成功案例1945年，萨姆沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式起用“沃尔玛公司”（WALMART）的企业名称。经过40年风雨，沃尔玛公司崛起，1996年销售额1060亿美元，雄居世界各大连锁零售商之首。公司在2001财政年度收入2200亿美元，超过美孚石油公司，列财富杂志世界500强排行榜第一位，建立起了全球最大的零售业王国。它以物美价廉、对顾客的优质服务著称于世。分析沃尔玛的财务会计报表可以发现：公司总资产周转率是同行业企业的数倍，而其经营费用与销售额的比率几乎是同行业企业的一半。可见在激烈竞争中，沃尔玛仍然找到了获利制胜的新法宝，即：沃尔玛运用供应链管理来获得较低的成本费用和达到良好的资产管理，从而保证利润的实现。例如，沃尔玛在长期销售宝洁公司（&）的产品时，如“帮宝适”等妇幼商品，有保质期要求，体积又大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的困难，且占用流动资金。为解决库存控制的难题，公司提出与宝洁合作，向宝洁提供销售信息，即将沃尔玛配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁，宝洁时时掌握产品销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心；这时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已在宝洁公司贴好了，因此不用在沃尔玛配送中心存货，配送中心可以立即根据宝洁独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。这样，简化了库存管理，每年就节省数百万美元的费用。沃尔玛1992年的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.5%5%，这意味着公司每年比竞争对手节省7.5亿美元的配送支出。沃尔玛将这种跨企业业务处理过程再造的思路在公司推广，形成了跨企业的供应链管理新型运作模式。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛大幅度地降低了商品库存，甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存及管理费用；同时由于简化了采购管理工作，减少了相应的采购成本；而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠，形成各方共赢的局面。二、供应链管理（SCM）与企业存货管理企业利润的多少与企业资产的质量、资产营运效率密切相关。资产质量的高低反映企业的盈利能力和可持续发展能力，决定企业的经济效益和利润潜力。因此，在企业财务成本管理中，加强资产的管理，分析资产的结构、提高经营管理水平尤为重要。供应链（Supply Chain）的概念在20世纪80年代末提出。近年来随着全球制造业的发展，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，把制造过程、库存系统和供应商产生的数据集成在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少作业周期，实现把需要的产品或服务准时、按量送达所需的地方。从企业财务成本管理的角度来看，能达到以下目的。其一，供应链管理可以降低采购成本。供应商能够方便地取得存货和采购信息，节约了采购人员的工资，而且由于采用无纸化订货管理，大大提高了效率，节省了定单管理成本。其二，供应链管理可以最大限度地降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平，就既能生产出需要的产品，又不会形成存货堆积，从而降低存货持有成本。其三，供应链管理可以减少交易成本和获取信息的成本。用internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系。沃尔玛的成功正是运用了供应链管理，降低了企业整体的经营费用，从而为其实施价廉物美的销售策略提供了保证，扩大了销售额，提高了企业的存货周转率。这正是企业财务成本管理所追求的目标。所以企业实施供应链管理，可以达到财务成本管理的目标，实现最佳存货状态，从而更加有效地管理好企业的物流和资金流。目前，国际上一些著名的企业如惠普、IBM、DELL等公司在供应链实践中取得了很大的绩效，许多企业纷纷效仿，供应链管理将成为21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径。(本案例由王景涛编写)讨论题1.什么叫供应链管理？这种管理方式是如何产生并得到广泛应用的？2.根据沃尔玛存货管理的成功经验，你认为供应链管理应该有哪些适用条件？3.供应链管理在我国企业是否有应用的可行性？4.强化供应链管理可以节省那些成本？5.供应链与专业化有什么关系？案例4.7 华馨服装零售店的存货管理案例存货是许多服装零售店较昂贵的资产之一，通常占全部投资的很大比例。因此，良好的存货管理对服装零售店具有十分重要的意义。服装零售店存货管理的主要目标是确定适当的存货量以获得最大化的利润。从理论上讲，服装零售店存货管理的内容十分明确：预测顾客对产品需求量、定购适当数量的相应产品、将货物存储在适当的零售地点、记录货物的销售情况及相应的存货水平、在必要的时候补货。华馨服装零售店是华南地区一家以中高档服装为主要经营项目装零售企业，在长期的营销实践中，华馨总结摸索出一套以销售为基础的科学有效的存货管理模型。一、需求预测华馨在进行需求预测时，通常可以把需要预测的产品分为两大类：可获得历史数据的产品和无销售记录的新产品。A牛仔裤属于前者，其需求预测步骤如下：收集和分析与A牛仔裤相关的历史数据，这些历史数据不仅可以表明产品的历史销售趋势，而且可以从历史数据中得出产品的销售情况与天气、假日、广告促销活动和总的经济形式等因素之间的关系。（一）预测的三个假设基础首先，只有当A牛仔裤的销售环境相对稳定时，历史数据对预测产品的未来销售情况才有意义。以下各因素的变化都会对预测产生影响：