01---能力模型介绍【理论篇】.ppt

2009年09月08日 集团HR中心绩效部徐志平 能力模型介绍 理论篇 一 能力模型的起源二 能力模型各流派主要观点三 能力与绩效的关系四 HR管理者的能力模型 课程目录 能力模型的历史起源 四个一 一个人 一件事件 一篇文章 一个公司 20世纪60年代后期 以哈佛大学麦克利兰教授 DavidMcClelland 为首的小组 经过大量的深入研究发现 传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功 1970年代初 麦克利兰创立了迈克博 McBer 公司 并接到美国政府要求帮助挑选FISO 驻外联络官ForeignServiceInformationOfficers 后来所建立的公司加入Hay 合益 集团 FISO以前所用的 驻外服务官员测试 的内容 a 智商b 学历 文凭和成绩c 人文知识与相关文化背景知识 如美国历史 西方历史等麦克利兰项目小组为美国政府建立的FISOCompetency中的三种核心Competency a 跨文化的人际敏感性 即深入了解不同文化 准确理解不同文化背景下他人的言行的能力 b 对他人的积极期望 尊重他人的尊严和价值 即使在压力下也能保持对他人的积极期望 c 快速进入当地网络的能力 能力模型的历史起源 能力模型的历史起源 1973年 麦克利兰教授发表了题为 的文章 从而为Competency理论的诞生奠定了基础 并将Competency明确定义为 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 能力素质 在中国人力资源界得到了高度的重视 以致于2004年 在被命名为年度关键词 一 能力模型的起源二 能力模型各流派主要观点三 能力与绩效的关系四 HR管理者的能力模型 课程目录 HAY 合益 的观点 HAY的定义 知识 个人在某领域掌握的信息总和技能 个人运用所掌握知识的方式和方法社会角色 价值观 个人呈现给社会的形象自我概念 形象 个人对自己的形象定位特质 个性特点 个人以一定的方式产生的性情和气质动机 对行为不断产生驱动的根本需要和想法 知识技能 行为素质 华信惠悦 watsonwyatt 关于能力模型的观点 知识 技能 社会角色 动机 特质 自我认知 能力素质的构成 知识 某一职业领域需要的信息 如人力资源管理的专业知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要理解的东西 如专业知识 技术知识或商业知识等 它包括员工通过学习 以往的经验所掌握的事实 信息和对事物的看法 技能 掌握和运用专门技术的能力 如英语读写能力 计算机操作能力 指员工为实现工作目标 有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧 能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立的 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解 如想成为工作团队中的领导 自我认知 对自己身份的知觉和评价 如认为自己是某一领域的权威 特质 某人所具有的特征或典型的行为方式 如喜欢冒险 它是品性的最集中化体现 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头 如想获得权力 喜欢追求名誉 华信惠悦 watsonwyatt 关于能力模型的概念 技能 自我认知 社会认知 知识 行为 态度 认知能力 价值观 性格特质 表象层 核心层 影响层 知识 技能 素质 能力 行为 知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验性信息 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作 素质 支持公司长期战略目标 与优秀业绩相关的关键行为特征 这些特征可以是认知的 意志的 态度的 情感的 动机的或倾向性的等等 但最终以行为来展现能力 素质 知识 技能 翰威特关于能力模型的概念 能力建模的结构 能力模型 领导力 专业能力 公司战略目标 领导力 研发职群专业能力 销售职群专业能力 职群专业能力 各职群专业能力 通用能力 什么是能力模型 能力模型的定义 支持公司长期战略目标 与优秀业绩相关的关键行为特征和 或知识和技能的有机组合 包括 领导力 管理人员需要具备的关键行为特征 专业能力 某个职群需要特殊具备的专业素质 某个职群所需具备的关键行为特征专业知识技能 某个职群所需具备的专业知识和技能 虎彩专业能力模型部分 主要关注专业素质和专业知识技能 专业能力 专业知识和技能 专业素质 是指员工为完成所在职能工作 表现为高绩效而需要的掌握的知识和所需要的技能 是指员工为完成所在职能工作 表现为高绩效而需要的展现的一系列关键行为特征 虎彩集团能力模型体系架构 领导力模型对管理者 领导者重要管理者 领导者所需要具备的特有的关键行为特征专业能力模型对某职位 职位序列任职者重要某职位 职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征通用能力模型对所有员工都重要组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征 诚信正直 学习发展 团队协作 持续改善 虎彩通用能力 什么是领导力 库泽斯和波斯纳 领导力 是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力 沃伦 本尼斯 领导力是一种能力 它要求你了解自己 拥有远见并很好地与人沟通 在同事间建立相互间的信任 并能采取有效的行动去实现你自身的领导潜能 彼得 德鲁克 界定领导者的唯一标准是他拥有追随者 这需要有诚信的影响力 领导力不是一系列的特征 因为没有两个领导的特征是一样的 领导力也不是魅力 或王者气质 领导力就像管理一样关注绩效的达成 所有关于素质观点的关键词 与高绩效相关的可观察的 可分级的行为 能力模型的完整框架 通用能力 企业发展目标和经营目标实现 职位族一 职位族二 职位族三 职位族四 专业素质 职位族一 职位族二 职位族三 职位族四 专业素质 专业素质 职位族一 职位族二 职位族三 职位族四 职位族五 领导力 管理素质 基本上所有的公司在框架上都达成了统一 一 能力模型的起源二 能力模型各流派主要观点三 能力与绩效的关系四 HR管理者的能力模型 课程目录 问题讨论 对企业来讲 选对人重要还是培养人重要 选对人重要还是培养人重要 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 人力资源管理的目的 岗位与人的匹配 关注的重点从过去的单纯对岗位的关注 要求人一味满足岗位的要求 变为追求人与岗位的特征的匹配 提高员工的适岗率 在选对人的前提下再去培养人 选错人的代价 企业的代价 人员招聘成本培训开发成本人员流动成本组织绩效低 员工的代价 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘个人绩效低 从公司整体运作来看 员工能力的提升和发展是支持公司战略达成的关键因素 组织发展战略 组织核心能力 系统能力 组织管理体系 员工能力 员工能力体系 分解 驱动 分解 驱动 共生促长 核心能力 领导力 专业能力 管理中要思考的问题 岗位上的要求是什么 员工的水平是什么 岗位与员工能力如何匹配 能力模型理论前提 岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合 刚越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度 Thebetterthefitbetweentherequirementofajobandcompetenciesofthejobholder thehigherjobperformanceandjobsatisfactionwillbe 素质与绩效的驱动关系 素质与绩效 个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 组织的业绩增长也会受到阻碍 素质与绩效的关系 能力1 知识技能2 自我形象3 个性4 动机 绩效1 产品质量2 满意度3 新技能掌握程度等 行动1 特定的行为方式 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎样去做 高绩效 做了什么 合适的素质 适合做什么 强动机 合适的个性与价值观 高能力 素质与行为的驱动关系举例 一 能力模型的起源二 能力模型各流派主要观点三 能力与绩效的关系四 HR管理者的能力模型 课程目录 从 人事管理 向 人力资源管理 人力资本管理 模式过渡和转型 最终以 人力资本 为中心 展开人力资源战略服务功能 建立优异的服务模式 使人力资源管理成为集团 事业伙伴 推动集团变革 集团人力资源中心愿景 股东价值 10 战略功能 30 服务模式 60 行政业务 目前 未来 30 行政业务 50 服务模式 20 战略功能 实现人力资本管理员工 核心 能力的发展 知识性员工 的发展人才的获得 发展 合理配置与评估 提供有效的人力资源服务提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放 HR管理者的角色 提高员工满意度 增强员工忠诚感 与员工沟通 及时了解员工的需求 为员工及时提供支持 员工服务 提高员工对组织变革的适应能力 妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题 推动组织变革进程 参与变革与创新 组织变革 并购与重组 组织裁员 业务流程再造等 过程中的人力资源管理实践 变革的推动者 提高组织人力资源开发与管理的有效性 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务 为企业人力资源问题的解决提供咨询 专家 顾问 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中 使人力资源与企业战略相结合 企业战略决策的参与者 提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 战略伙伴 结果 行为 角色 管理组织和业务变革 成为组织和业务经理的业务伙伴 管理组织文化 倡导战略性人力资源绩效管理 具备正直道德与个人诚信 推行人力资源管理最佳实践 HR管理者的要求 一个基础 五种能力 HR管理者的核心品质 具备正直道德与个人诚信信守承诺保守秘密公正处事不带偏见注重个人形象与操行尊重他人营造信任关系注重决断力用数据支持决定 HR管理者能力 推行人力资源管理最佳实践成为组织和业务经理的业务伙伴管理组织和业务变革管理组织文化倡导战略性人力资源绩效管理 HR管理者能力 一 推行人力资源管理最佳实践了解优秀人力资源管理理论和方法重建或优化人力资源管理流程规划引入优秀人力资源管理方法技术管理人力资源管理实践各职能和流程评估测量人力资源管理实践的有效性 HR管理者能力 二 成为组织和业务经理的业务伙伴了解经营战略与市场环境熟悉主要业务流程和关键环节了解内外部客户文化及其需求熟悉战略规划及业务计划过程链接业务需求与人力资源管理实践 HR管理者能力 三 管理组织和业务变革鼓励有利于业务成功的创造性主动设计和引导推动变革展示有效的咨询沟通技能展示建造信任和互动关系技能展示分析及解决问题技能 HR管理者能力 四 管理组织文化确定与组织使命和经营战略相符的文化将所确定的文化转化的组织具体行为激励高中层经理与所需文化持续相符在组织中共享知识和信息注重使内部文化适应外部客户需求 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 HR管理者能力 五 倡导战略性人力资源绩效管理理解人力资源体系和组织绩效之间的战略关系了解测量战略性人力资源绩效的原则了解测量人力资源管理和组织绩效因果关系的方法展示人力资源管理的战略影响 1 心理学知识 工业心理学 管理心理学 领导心理学 教育心理学 学习心理学 2 行为学知识 组织行为学 行为改变理论 教育行为理论3 经营管理知识 经营管理模式 经营管理公式4 财务知识 基本财务知识与公式5 统计学