现代管理专题讲座之027——绩效管理与绩效考核(ppt 52).ppt

2020 2 9 打造你的王牌门店 一 终端店面销售之四种相迎方式 专卖店全体员工人力资源部 安娜 2020 2 9 店铺销售是一种被动销售 销售人员站在店面内等待顾客上门 顾客上门时需要我们采用顾客喜欢的方式去迎接顾客 只有这样顾客的感觉才会更好 更自然 我们比较常用的是四种相迎方式 问好式 切入式 应答式 迂回式 终端店面销售之四种相迎方式 2020 2 9 专题之一 问好式 1 问好式有一次我陪朋友的夫人去北京某商场购物 走了10多个品牌的专卖店 所有专卖店的销售人员对于我们的来临全部是 统一口径 的 您好 欢迎光临 请随便看看 听得我已经没有一点感觉了 这种方式大家都在说 说得多反而起不到相迎的作用了 店面多如牛毛 当每个店的销售人员都采用简单的问好 顾客就不会有特别的感受 如果我们在问好的后面加上产品的主要卖点 作一个简单的引导 就会在顾客的心里面留下一些新鲜的印象 例如 您好 欢迎光临 这是某某品牌推出的环保节能型笔记本 这种问好除了简单问候以外 直接切入产品 把我们店面里的优质产品阐述出来了 还有 您好 欢迎光临 这段时间是我们某某品牌笔记本的优惠期 这种问好方式又阐述了一种新观点 让顾客对优惠期感兴趣 2020 2 9 述上 您好 欢迎光临 这是某某品牌笔记本专门为白领人士设计的时尚型笔记本 类似于这样 专业的销售人员在问好后面加上产品的简单介绍来吸引我们的顾客 给顾客与众不同的感觉 让顾客记住我们这家店 2020 2 9 专题之二 切入式 顾客大都具有一种从众心理 越是人多的地方越要挤过去看看 所以你会发现 一个店面里人很多 还会有更多人涌进去 这就会造成一种局面 当人手不够的情况下 一下子来了三拨或者四拨顾客 怎样做才能照顾好每一拨顾客 让他们每个人都感觉到自己受到关照 切入式相迎非常适合此种情形 2020 2 9 述上 举个简单的例子 比如一名顾客在和我们交流 恩 你们这款笔记本是什么材质的 结实么 顾客在探询 说明对产品有需求 我们的销售人员就要做出相应的解释 铝镁合金外壳 即使受到撞击 它也能够保证完好的运转 最终保护您的重要资料不会丢失 正在这时 又来了一批顾客 这时 我们要先安抚住眼前的顾客 对不起 请稍等一下 说完后立刻转到新来的顾客面前 先生您好 您先看看喜欢哪款机子 有什么问题直接和我说好了 同时递上我们产品的宣传彩页来稳住我们的顾客 让他先来了解一下我们的产品 稳住顾客后马上回来和前面的顾客沟通 这位小姐 您看通过我刚才的介绍 这样的笔记本是否符合您的要求 直到把第一拨顾客搞定 再转到新来的顾客那里 对不起 让您久等了 只有这样做 你才会发现 每一批顾客你都能掌控得住 而不会冷落任何一批顾客 不会出现顾客等了三分钟找不到人而黯然离去的情况 这就是切入式的相迎方式 2020 2 9 专题三 应答式 应答式就是回答客户的问题 看起来是被动的 但是随时可以变被动为主动 通过回答顾客的问题了解顾客的需求 举个简单的例子 顾客 这是某某品牌的笔记本么 这时我们要先做回答 然后变被动为主动 是的 先生 您对我们某某品牌的笔记本很了解是么 直接一个探询需求的问题就推给了顾客 而有些不合格的销售人员则是直接回答 是的 没错 白白丢掉了探询顾客需求的机会 2020 2 9 述上 总结 我们销售人员要努力做到随时探询顾客需求 随时用 问 的形式来引导我们的顾客 有的顾客可能会问 你们这款笔记本的质量怎么样啊 我们会怎样回答呢 这款质量很好啊 在卖场里很知名的 您是第一次了解我们这款笔记本吧 这又是一种 问 的方式 有效引导我们的顾客 而不是顾客走到哪里跟到哪里 只有有效的引导顾客的需求 满足顾客的需求 才能逐渐成长为一名优秀的销售人员 这就是应答式方法 2020 2 9 专题四 迂回式 迂回式迂回式就是要创造一种朋友见面的愉快的场景 互相的交流沟通 不是直接切入销售的话题 而是采取迂回的策略 从其他话题引入 2020 2 9 述上 举个简单的例子 第一种 张先生 今天心情不错嘛 有什么好事情啊 利用生活场景创造和谐的沟通氛围 第二种 张先生 我记得您 您上次和夫人来过 叙旧方式 表示您给我的印象很深 第三种 哦 这是您的小孩吧 好漂亮的哦 赞美方式 让顾客心情愉快 第四种 李先生 上次是您带朋友来买我们某某品牌的笔记本吧 用得还好吧 营造一种朋友见面的感觉 既问候了顾客 也切入了话题 这就是迂回的方式 2020 2 9 打造你的王牌门店 二 终端店面销售之有效沟通 我们是否能够做到有效地沟通 让顾客享受到购物的乐趣而不是花钱的痛苦 这就需要我们站在顾客的立场上 与顾客进行沟通 站在顾客的立场上 有效沟通只有两个字 舒服 只要让顾客舒服了 心里舒服了 感觉舒服了 下一步就是购买的事情了 与顾客沟通有很多方法可以实现 在学习正确的沟通技巧前 先让我们了解一下我们在沟通中经常出现了哪些问题 2020 2 9 述上小结 1 沟通不良的原因 1 不具有设身处地的同理心不具有设身处地的同理心 即没有站在顾客的立场考虑问题 我们80 的销售人员都不具备这一点 而是想着两个字 赚钱 赚钱是结果 但决不是目的 如果把赚钱当作目的 我们就不会站在顾客的立场考虑问题 2020 2 9 4 绩效反馈与面谈绩效考核完成之后 管理人员还需要与员工进行一次或多次交谈 通过交谈 使员工了解主管对自己的期望 了解自己的绩效 认识自己有待改进的方面 使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导 5 绩效改进和导入随着员工能力的不断提高 绩效也需不断改进和发展 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训 培训可以及时弥补员工能力的短处 对组织 对员工都是有利的 2020 2 9 六 绩效考核结果的用途 用于招聘和选拔员工用于职位的调整作为员工选拔与培训的标准用于薪酬的分配和调整用于制定绩效改进计划用于正确处理员工内部关系用于人力资源战略规划 2020 2 9 专题之二 绩效考核的基本问题 绩效与绩效考核绩效考核的内容各级经理与人力资源管理部门的作用绩效考核的重要性绩效考核的障碍与对策组织文化对考核的影响 2020 2 9 一 绩效与绩效考核 1 绩效从管理学角度看 绩效是组织期望的结果 从经济学角度看 绩效是员工对组织的承诺 从社会学角度看 绩效意味着每一个社会成员按照社社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 2 绩效考核绩效考核又称人事评估 绩效评估 业绩评价等 是指对员工完成岗位 或某项 工作的结果进行考量与评价 这种结果包含完成工作的数量 质量 成本费用 经济效益和社会效益 对组织发展的影响和贡献等 2020 2 9 二 绩效考核的内容 绩效考核的内容有以下四个方面 1 工作能力 是指个体工作业绩的基础和潜在条件 包括体能 知识 智能 技能等 没有工作能力 创造好的业绩几乎就不可能 2 工作业绩 是指员工的工作效率及效果 一般包括数量 质量和效率三个方面 业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核 3 工作态度 包括纪律性 协作性 积极性 主动性 服从性 执行性 责任心 归属性 敬业精神 团队精神等方面的内容 好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效 4 潜力考核 所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段 了解员工的潜在能力 从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因 激发员工将潜力转化为工作能力 2020 2 9 三 各级经理与人力资源管理部门的作用 在绩效考核过程中 各级经理负有的主要责任是 填写评分 提供绩效反馈 设定绩效目标在绩效考核过程中 人力资源管理部门主要作用是 1 设计绩效考核体系2 为参与绩效考核者提供培训如何进行考核面谈 如何提供绩效反馈 如何设定绩效标准 如何运用绩效考核工具 如何选择适当的绩效考核的方法 如何确认良好的绩效 避免考核中的各项失误 3 监督和评价绩效考核体系的实施 2020 2 9 四 绩效考核的重要性 许多组织都有效益的追求 除了技术与资金 人力是更重要的资源 作为人力资源管理的工具 因之 绩效考核的重要性体现在三个方面 1 影响组织的生产率和竞争力员工的表现 可以通过出勤率和工作绩效来衡量 出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作 工作绩效才能说明员工的工作表现和成果 工作表现可以从三个方面衡量 工作成果 工作中的行为 工作态度2 作为人事决策的指标绩效考核为员工的调任 升迁 加薪等重大决策提供了可靠的依据 有了绩效考核 就会使选拔的标准公正和透明 也对员工有正面的引导作用 使员工明确自己能力的方向 2020 2 9 3 有助于更好地进行员工管理 绩效考核用于两个主要目标 评价和帮助员工发展 1 评价方面包括 绩效衡量 补偿 激励 2 帮助员工发展的方面包括 加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通 提高员工的工作绩效 自我管理 2020 2 9 五 绩效考核的障碍与对策 1 绩效考核的障碍主管方面 主观上的判断失误和偏见 考核结果多用途的压力与顾虑 措施委婉 不愿确实考核员工方面 主管的判断失误和偏见 可能影响员工的利益 员工认为绩效考核缺乏公正与周密 合乎要求 尚可 普通 等评语是应付了事 令人泄气的中等评价绩效考核标准本身的问题 绩效考核很难评估创意的价值 绩效考核很难评估团队工作中的个人价值 绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素 2020 2 9 2 克服障碍的对策 克服对绩效考核的 先天性心理障碍 通过评估面谈 加强对评估的管理 提高评估者的评估技能 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 提高评估的刚度或硬度 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 2020 2 9 六 组织文化对考核的影响 区分点控制导向发展导向经营导向 组织文化是组织的核心价值观 必然会对其的人力资源管理产生关键的影响 也会对考核方法的引入和实施产生重大的影响 由此形成组织的考核导向 高对人的关怀低 低对绩效的关心高 人力资源文化的分类 关注核心主要目的沟通信息实施者组织影响程度 员工新酬晋升少人力资源部经理中 员工绩效改进多人力资源部经理高 组织战略沟通多中高层共同参与极高 三种导向的绩效管理比较 2020 2 9 专题之三 绩效考核的标准与方法 建立绩效考核体系绩效考核的标准绩效考核方法的分类绩效考核方法的选择绩效考核的主要方法 2020 2 9 一 建立绩效考核系统 绩效考核的关键 在于有一种好的 绩效考核系统 PAS 绩效考核系统是受多种因素影响 与多种因素相互作用的 要建立良好的绩效考核系统 必须做到 1 确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求 2 进行工作分析 确定各项工作的职责和责任 以此为基础发展相应的绩效考核标准 3 选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果 4 在评估之前对员工传达对其工作成果的期望 5 建立与工作绩效相关的反馈机制 6 评价PAS对于达到既定目标的有效程度 在此基础上作必要的修订 2020 2 9 二 绩效考核的标准 1 绩效考核标准的种类绝对标准 衡量员工工作表现与成果的标准 相对标准 对员工绩效相互比较 按某种向度排名或归入等级 客观标准 对员工的特质与绩效表现予以定位的基准 2 绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达到的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间限制 标准是可以改变的 2020 2 9 三 绩效考核方法的分类 绩效考核的方法计有百种之多 从实用角度出发 我们可以分其为以下几类 系统的考核方法 多与组织的战略 文化 目标 核心能力等目的相关 强调组织是一个整体 每一个部门和岗位 都是组织系统中的有机细胞而存在 如目标管理法 平衡记分卡法等 衡量关键职务职责履行状态的考核方法 与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关 有相对 绝对 定性 定量的各种方法 如人物比较法 关键事件法 述职报告法 指标法等 对绩效形成过程控制的考核方法 一般对常规性工作任务进行控制为特征 尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求 如行为特征控制法等 对人员能力与素质状态的考核方法 用于考察人员任职资格和职业能力的 特别适应那些职责领域不清晰 目标任务变化快 工作非程序化程度高的职业群 如心理测量法 公文处理法 潜能评价法等 2020 2 9 四 绩效考核方法的选择 首先取决于组织的考核文化和管理特征 然后取决于考核的目的与对象 考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度 理想的方法应便于操作 结果客观准确 具体选择应考虑因素 1 考核目的和对象对考核方法选择的影响2 考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响 1 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域 2 考核要素必须具有明确的标准 3 考核必须具有有效的衡量手段 4 考核必须具有可靠的信息来源 5 考核必须具有随时纠偏的手段 6 必须能够公正地使用考核结果3 管理者的能力和态度对考核方法选择的影响 2020 2 9 五 绩效考核的主要方法 绩效考核的方法直接影响评估计划的成效和评估结果 选用评估方法应有代表性 具备信度与效度 并能为员工所接受 绩效考核的方法很多 大致有以下几类 一 常规方法许多人力资源决策的基础是在员工中找出最好与最差的 对此运用常规方法是比较恰当的 1 排序法 即按某种向度对员工的绩效进行排序 2 两两比较法 在某一绩效标准基础上将每个员工与其他员工相比较 判断出谁 更好 3 等级分配法 设立绩效等级并对每个等级给出固定的比例分配 2020 2 9 二 行为评价法 1 强迫选择量表 FCS 要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项 而评估者并不知道各选择项的分值 具体的计份值只有人力资源部清楚 例 A公司强迫选择量表一组选项 总经理 A 当年完成年初制定的各项经营指标B 受到绝大多数员工的好评C 逃避监事会的监督D 拒绝向董事会报告感受重大决策 强迫选择量表法的优点 个人偏好受到控制操作简单 强迫选择量表法的缺点 评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励 2020 2 9 2 行为尺度评定量表 BARS 是由了解被评估岗位的主管或任职者等 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 所有评估依据记录进行考评 如有员工认为评估结果不准确 可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实 例 A公司行为尺度评定量表 工人 工作时间维度 每周至少工作五整天 并按时上班每周至少工作五整天 基本按时上班每周工作五天 偶有迟到 早退 不过均提前向直接上司请假偶有缺勤现象 或提前向直接上司请假 或事后补假每月均有缺勤一 二天 不过或提前向直接上司请假 或事后补假每月缺勤超过三天工作时间根本无法保证 7654321 备注评估者须先分析 观察笔记 或 工作日志 优点 提高了绩效考核效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据 缺点 一些具有实际意义的事件可能被舍弃被评估者的行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异 2020 2 9 3 行为观察量表 BOS A公司行为观察量表 人力资源部经理 克服改革阻力的能力 行为观察量表使用统计分析选出评估指标 再据此将行为清单进行汇总 以评估员工的行为特点 优点 使用方便评估全面反馈明晰准确性高缺点 指标可能不全较难包括反面指标 2020 2 9 三 行为锚定法 样本 维度锚分值 2020 2 9 行为锚定法 2 行为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法 评估的重点是员工的职能行为上 前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效 行为锚定法的步骤 确定工作的相关维度对每个维度编写行为锚定确定每一锚定行为分值A公司XX部门某员工行为绩效考核结果 2020 2 9 四 关键事件法 人们在工作中 常会遇到一些偶发事件 典型事件和重大事件 对这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依据 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析 来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现 关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会 关键事件法是以书面记录作为评估基础的 实例 事件 某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题 大量发送出去的货物被退了回来 时间是下午6时 员工下班的时间 负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品 皱了皱眉头 依然开着车子走了 他想等明天上班再说 负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货 进行研究 寻找原因 一直工作到晚上10时 终于找出了原因所在 第二天上班后 黄华迅速指导工人解决了问题 恢复了公司的信誉 此事被总经理柯永波看在眼里 做了以下两张关键事件记录 2020 2 9 2020 2 9 专题之四 非系统的绩效考核 员工个体绩效考核系统的设计360 绩效考核方法简介评估中偏见的克服制定改进绩效改进计划 2020 2 9 一个优秀的员工 总希望他的努力及其努力的成果能被组织或主管赏识 相反 不努力的员工则希望能够滥竽充数 不为他人发现 留住优秀的员工 淘汰差的员工 对员工实施绩效考核是很有效的办法 对组织进行系统的绩效考核固然必要 但更多的是就具体的工作任务 在员工个体绩效层面上设计考核工具并绩效绩效考核 针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效考核 2020 2 9 一 员工个体绩效考核系统的设计 打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤 1 获取对该系统的支持赢得高层经理的支持 寻求各个直线管理者的协助 获得员工的充分信任 2 选择恰当的评估工具三个最重要的考虑因素 实用性 成本 工作性质3 选择评估者直接上级评估 自我评估 同事评估 小组评估 下属评估 顾客评估 全方位评估 360 评估 在组织的绩效考核中 每个员工不一定都是评估者 但可以都是被评估者 必须对评估者进行培训 2020 2 9 不同评估者 360 评估方法的特点 优点 缺 优 方法简单 操作性强多方参与 更具民主性信息量大 可获第一手资料 参与面大 个体均带有主观性评估偏差有时源于个人的不合群有小团体倾向 评估会失去公允 2020 2 9 4 确定评估的恰当时间安排设定评估的间隔时间因工作性质而异 若间隔时间太短 则投入成本高且没有意义 若间隔时间太长 员工得不到及时的工作反馈 评估将失去对员工的监督 威慑和激励 一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年 对于项目制工作 可在项目结束后评估或在期中 期末进行两次评估 若是为了加强上下沟通 提高工作效率 间隔期应短一些 若是为了人事调动或晋升 间隔期应长一些 员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升 应考虑加薪或升职 若员工的长期工作绩效一贯低下 则应考虑用其他人替代 5 保证绩效考核的公平性高层管理机构评审建立上诉系统 2020 2 9 二 360 绩效考核方法简介 360 绩效考核又称为全方位绩效考核 即评估人请被评估人的上司 同事 下属 顾客和自己进行多方位评估 以避免一方评估的主观武断 可增加绩效考核的信度和效度 在360 评估中 不同评估者都从自己的角度评定被评估者 其结果反映了员工在不同场景 不同方面的行为特征和业绩 综合这些结果 能对员工有较为全面客观的评价 也能反映评估者的利益取向与性格特征 360 评估中 自我评估的结果对领导有重要参考价值 如果其结果高于总评估结果 说明该员工属自信心强或自我评价较高的人 如果其结果低于领导的评估 说明属于自信心较弱或比较谦虚的人 下属 上级 顾客 自己 同事 员工 360 绩效考核示意 评价 评价 评价 评价 评价 2020 2 9 三 评估中偏见的克服 绩效考核尽管被广泛运用 但评估中总是不可避免的存在各种偏见 影响评估结果的公正与客观 1 评估过程的先天不足 工作量较大引起必须仔细观察员工的工作行为与成果 需在记忆中一次次存入相关信息 绩效考核的完成需在记忆中不断存入 提取与汇总信息 可能有意无意附加了其他信息 2 评估中的失误 人际知觉中的偏见引起晕轮效应误差近期效应误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差 对人 对群体的知觉 不仅取决于被感知的对象 也取决于感知者的目的 态度 价值观和过去的经验 人际知觉有个一致性规律 即获得关于某个人少量信息资料后 就力图对他的大量特征性作出判断 形成一个统一 一致的印象 2020 2 9 3 减少误差的措施 评估中各种因素的影响 信度和效度再高的评估体系也会大打折扣 这要求我们采取有效措施 减少误差 使评估有效性最大化 对工作的每一方面进行评价 而不是只作笼统评价 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上 而不是太过注意其他方面 不要使用概念界定不清的措辞 以防引起不同理解 一个评估人不要一次评估太多员工 以免评估先松后紧 有失公允 对评估人和被评估人进行培训 2020 2 9 四 制定改进绩效改进计划 进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效 所以 制定绩效改进计划 可注意以下内容 1 选取待改进方面的原则重审绩效不足的方面 从员工愿意改进之处着手改进 从易出成效的方面开始改进 选择最合适的方面进行改进 2 绩效改进的实现计划内容要实际 计划要有时间性 计划要获得认同 3 绩效改进的的四个要点意愿 知识和技术 气氛