浅谈如何开展生产一线员工的培训工作.doc

浅谈如何开展生产一线员工的培训工作 培训是指通过各种教导或经验传授的方式提高学员知识、技能、态度三方面的水平，进而改善学员的行为，以达到组织和个人期望的结果。而生产一线员工作为班组的一分子，更是企业执行力的最终体现，只有不断地培养和造就高素质的生产一线员工队伍，不断改进基层管理方法，增强生产一线员工的凝聚力，才能提高劳动效率，在激烈的市场竞争中企业才能立于不败之地。通过本人在氧化铝生产车间工作的一些经验，现就如何开展氧化铝生产一线员工的培训工作谈一谈自己的一些建议和观点。一、 生产一线员工的特点及当前培训存在问题我公司一线员工普遍存在年龄结构偏低、所学专业与现岗位工艺不对口，综合能力强的员工少，自觉提高素质意识不强，职业危机感不强等特点。生产一线员工培训过程中主要存在如下问题：1、 管理人员重视度不够，执行力不强车间管理人员对生产一线员工技能培训的重视程度直接决定培训效果，有的管理人员在工作中没有建立严格的培训计划和培训目标，培训工作抓得不严，做的不细，各项培训工作制度落实不到位，虽然组织培训工作了，但是没有进行有效的评估、反馈和应用，绝大多数达不到培训效果，车间投入了精力和财力反而造成员工怨声载道，整体工作效率没有得到提升；有的管理人员认为员工培训是人力资源部门的职责，培训工作依赖于人力资源部门组织的培训班和其它方式；还有的管理人员虽然意识到培训工作的必要性，但实际操作中经常出现“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。2、 生产一线员工培训方式、内容单一生产一线员工培训方式多以讲解授课为主，讲解授课通常是简单地宣读规程、纪律、制度等，很少做到理论知识联系现场实际，内容空洞，缺乏形象性、生动性，受训人员一时难以做到消化理解，甚至存在流于形式的行为。培训内容局限在操作规程、规章制度上，操作技能培训存在被动性，个别时候是因工艺流程改进后，才组织员工进行学习培训，培训内容缺乏前瞻性。培训人员单一，生产运行人员总是学习工艺流程、技术改进的知识，检修人员只对设备原理、检修技能进行培训，电仪人员只针对本专业知识进行培训，化验分析人员也只对分析手法、标准操作进行培训。导致生产运行人员不懂检修、电仪、化验分析知识，辅助单位人员不懂氧化铝工艺流程、技术专业方面的知识。独立性太强，培训工作缺乏系统性，受训人员知识结构不能得到全面拓宽。3、 熟练操作工反而“不熟练”企业给每位员工都有晋升的机会，但是毕竟技术岗位和管理岗位人员编制还是占少数，绝大多数生产一线员工是在某一个岗位或工序长期从事相同的职业工作，势必造成这些员工滋生一些惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将操作规范中必要的程序简化，给生产造成潜在的安全隐患，甚至对新进员工的培训起到负面影响。生产车间很少对熟练操作工进行培训或不知道如何培训熟练操作工，造就了一些熟练操作工的实际动手操作能力反而“不熟练”。4、生产任务繁重，工学矛盾突出生产一线员工直接的上级是生产班组，而生产班组是企业中完成生产经营任务的最小单元，也是企业生产计划、各项管理制度执行的最末端。生产班组如何在完成生产任务的同时，对员工适时开展严格、认真的岗位技能培训，这个矛盾始终困扰车间各级管理人员。如果只抓生产不问培训，长期以往势必造成员工的业务素质得不到有效提高，还会出现后备人才梯队断层，工作效率低下；开展培训工作，又会出现大量的现场工作无人去做，车间管理人员的精力也会被转移；生产工作与培训学习二者双管齐下，任务愈显繁重不堪。随着我公司扩建、新建、改造项目的不断投运，原本责任重、压力大的生产车间，生产任务、项目建设的工作量不断加大，从车间管理人员到基层人员常常超负荷运转，而生产现场正常生产与工程建设交叉作业，让从事倒班作业的一线员工思想高度紧张，更显疲劳，再加上超负荷的生产任务和压力，生产一线员工生活没有规律，自我加压或被动施压的培训工作更难以组织开展。二、 改善和提高生产一线员工培训工作的主要措施1、强化管理人员的思想认识，将员工培训质量与管理人员绩效挂钩。企业的发展关键取决于提高竞争能力，而竞争能力的提高取决于是否拥有各种优秀复合型、专业型人才，是否拥有最优秀的团队。培训正是培养人才的一种不可或缺的途径。管理人员对培训要提高思想认识，人才是企业可持续发展的保证，将培训工作升华到人力资源开发层面，扩大人力资源成本积累的高度去认识。另外，管理人员还要清醒的认识培训的效果是潜在的，不是通过一两次培训就能解决长期以来形成的员工团队意识不强、缺乏凝聚力、现场管理难、员工技能水平提高迅速慢、劳动效率低下等问题。必须开展系统性的、长期不断的培训活动，才能见到实效，才能看到发展的后劲和竞争优势。另外，制订科学的培训考评机制，定期检验培训效果。起初，可以将培训质量与管理人员的绩效有机结合起来，时间长了以后，管理人员势必会感受到系统的培训为管理上带来的益处。2、发挥自身优势，量身定做培训教材。随着企业的发展，应该定期对生产运行、设备管理、安全方面的典型案例进行总结，目前，我公司安环处开展的月度安全简报做得比较好，生产和设备部门可以参考借鉴。另外，当前车间生产一线员工冶金专业对口人员极少，企业也不可能像大学里那样系统性学习冶金专业知识及所有的课程，但是，公司可以专门针对拜耳法生产工艺、流程、设备等特点，甚至就拿我公司所采用的工艺和设备，制订更精简、针对性更强的专业知识培训教材，这项工作建议技术部门牵头组织，电仪专工、设备专工、研发人员等共同参与。只要针对企业自身特点，量身定做属于自己企业的培训教材，这样既能节约培训时间又能达到培训效果，从而满足生产一线员工的培训需求。3、开展多样化培训，解决工学矛盾，科学评估、及时激励只有深入生产一线，了解一线员工真正的培训需求，制订有针对性、有重点的培训计划，才能保证培训质量，达到培训效果。对于新员工可以采用师带徒的形式进行培训，师徒双方都可以得到提高，还有利于班组凝聚力的培养；让各专业员工进行交叉式培训，运行人员给辅助车间员工培训工艺流程的知识，让辅助单位的员工为运行人员培训技术方面的专业知识，相互培训、共同提高、技能全面发展；对于熟练工人，定期开展岗位练兵、技能比武方式，以战带训，也是调动员工积极参加培训的有效方法。实践证明，岗位练兵、技能比武是调动各个层面员工培训积极的有效方法之一，也是解决工学矛盾的有效途径。最后，通过科学有效的培训评估体系，让员工业务技能提高后真正体现在绩效改进方面，将培训经过及时记录在员工绩效档案里面，再及时加以激励，也就是让员工切实得到应得的实惠，这样，才能真正提高员工培训的主观能动性。4、对不同员工，开展针对性培训（1）熟练操作工的培训对于大多数暂时没有晋升机会的生产一线员工来说，他们已经具备和熟练掌握该岗位所需的各种技能要求，应该适时开展轮岗、换岗培训活动，以提高他们接触、学习新事物的热情。同时，还要持续开展员工“再培训”活动，温故而知新，是非常必要的。岗位“再培训”是消除熟练员工“惰性”的一种方式，岗位“再培训”也应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。“再培训”内容包括：规范的操作技能培训、先进现场管理培训、职业道德培训、实际工作中存在问题的研讨等等。每期“再培训”都要求每位员工必须提出其在实际工作中遇到的具体案例（在实际工作中处理成功的，失败的案例），进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作案例，持续调动员工工作积极性。（2）新生代员工的培训新生代员工是指80后、90后员工，这部份员工在企业员工数量的比例也在逐年增加，因此，如何稳定新生代员工，如何更好的将这部份员工培训成为企业的后备力量？是摆在车间管理人员的一个新课题。作为车间管理者首先要分析新生代员工有什么特点：a、大部份是独生子女，不愁吃、穿；b、自尊心比较强；c、表面看不能够吃苦；d、学习能力比较强等。针对这些特点车间管理人员应该站在更加尊重新生代员工的角度去考虑如何开展培训，绝不能带有色眼镜去看待他们。对新生代员工的培训时要加强与他们的沟通，让他们完全表达自己的想法和意见后再有针对性的制订培训计划。（3）其他特殊人员还有对刚刚踏出象牙塔的大学生放到什么岗位？将来如何使用等都要制订详细的培训计划；对有从事性质相近企业工作经验的熟练工人来说，要注重企业文化和行业规范方面的培训。总之，对不同的员工要通过不同的方式加以培训，这样才能更有利于达到培训效果。生产车间开展培训工作，企业人力资源部门必须加以正确引导，根据企业发展阶段的不同，适时开展企业内部员工职业技能鉴定工作，针对员工技能水平的高低定期开展内部职业技能鉴定工作，通过技能等级的提升与员工收入挂钩，增强员工职业危机感，有利于调动员工工作积极性