刘澜领导力课.pptx

领导力 T DXueqin Lin 领导力其实是领袖力 彼得 德鲁克 领导力不是头衔 特权 职位或者金钱 领导力是责任 承担解决问题的责任领导职位是领导力的头号误解领导力是领导职位的责任 领导职位是领导力的资源领导是担任领导职位的人 领袖是真正发挥领导力的人 跟我上 VS 给我上 是亲兵和雇佣军的区别 领导力十律 要看综合得分 承担责任解决难题密切联系群众 CEO病讲故事当老师从失败中学习反思深思认识自己成为自己 领导力行动口诀 我来 承担责任 面对一个集体难题 你挺身而出 说我来 你对上级和平级说 让我来 对下属说 跟我来 我不知道 解决难题 面对一个挑战性难题 即使你已经有了答案 你也说 我不知道 动员他人自己去发现答案 你觉得呢 紧密联系群众 等下出来向你请示时 你问 你觉得呢 这个问题启发思想 激励情感 建立关系 推进行动 我讲个故事 讲故事 讲故事比讲道理 更能动员群众 领导者 要讲四种领导力故事 我是谁 我们是谁 我们向何处去 我们为什么要变革 领导力行动口诀 5 我教你 当老师 领导者需要在五个层次上当老师 因此 这句口诀有五种具体的说法 照我说的做 我说给你听 我做给你看 你说怎么做 你为什么做 6 失败了恭喜你 从失败中学习 用这句口诀 重新定义失败 失败不是坏事 而是善意的提醒 成功的过程 有益的发现 学习的机会 7 我要改变什么 反思 领导者需要引导他人在三个层次上 反思 问自己和他人 你要改变行动吗 你要改变目标吗 你要改变心智模式吗 领导力行动口诀 8 为什么 深思 领导者要问三种为什么 找原因 决策思考 找目标 系统思考 发现组织根隐喻 隐喻思考 以及 为什么不 整合思考 9 我是谁 认识自己 问自己和他人四个问题 动态的认识自己 你的热爱是什么 你的擅长是什么 你的机会是什么 你的愿景是什么 10 我该是谁 成为自己 借鉴三个两难抉择 你该是听从自己还是听从他人 该是追求结果还是坚持原则 你该是坚持这个原则 还是坚持那个原则 领导力是推力与拉力 德鲁克有一句著名的话说 营销的目的就是让销售变得多余 领导力的高手也是擅长用拉力 尽量用推力变得多余 照顾他们 比他们自己照顾自己的 还要好 个人权力就是领导力的拉力 职位权力就是领导力的推力 领导力主要用拉力 而不是用推力 权力就是让别人听你的 你能够让别人听你的 这就是权力 权利的种类 报酬权利 强制权力 合法权利 专家权力 参照权力 信息权利 说服别人 领导力与魅力 不需要魅力 也可以发挥领导力 领导力的本质是业绩 发挥了领导力 就会带来魅力 魅力是领导力的结果 魅力的增长 一方面是来自俞敏洪 马云本身的 能力 自信 另一方面来自于众人的眼光 他们心理上的变化 正反馈 魅力可能成为你的负担 负反馈 魅力的十点副作用 崇拜领导 追随者不再提建议 想得到领导认同 追随者不愿提批评 因为追随者的钦佩 领导者产生不会犯错的幻觉领导者过于自信 忽视了面对的危险 因为依赖领导者组织 没有培养胜任的继任者 口诀一 我来 挺身而出 承担责任 说 我来 不是本性 我们天生都是追随者 人类进化而来的默认设置是追随 而不是领导 练习说出 我来 是对本性突破 让我来 解决问题 而不是让我来当领导 跟我来 有两种情况 一种是指示方向 一种是以身作则 区分领导与管理 刘澜 领导是解决挑战性难题 管理是解决技术性问题 本尼斯 管理者正确的做事 领导者做正确的事 约翰科特 确定经营方向 凝聚团队 激励和鼓舞 管理是维持秩序 领导是实现变革 罗纳德 海菲兹 管理是解决技术性问题 领导是解决适应性问题 领导力是动员群众解决难题 从这个定义出发 希特勒就不是一个有领导力的人 因为他没有带领德国解决当时面临的问题 领导力的核心是在解决难题上 领导力是行动 强调领导力 不是你是什么 也不是你有什么 而是你做了什么 解决技术性问题靠权威 解决挑战性难题靠群众 比如选什么抗生素是一个技术性问题 那么主要是靠权威医生 如果要减肥这个挑战性难题 那么就需要自己努力了 解决难题不等于实现目标 因为目标 可能是错误的 一呼百应往往不是领导力 比如请客吃饭 解决难题 发现解决方案难 实施解决方案难 实施解决方案 必须动员群众 发动群众难 口诀二 我不知道 面对一个技术性问题 而你不知道答案 靠专家 面对一个挑战性难题 现在我还不知道答案 马斯洛说过 如果你只会用锤子 那么你就会把所有问题都看成钉子 锤子就是你的专业知识 你擅长之处 你的成功经验 钉子就是你遇到的问题 有句话叫 死在过去的成功里 现实者可以多备工具 超然者可以放下工具 睿智者可以用别人的工具 发现更好的答案 老大如果先说了答案 其他人就不会有建设性的意见出来 书记总是最后一个发言的 让团队成员自己组装答案 因为领导力是动员群众解决难题 这个难题最重要 群众去解决的 最终是要群众行动起来 改变现状 宜家定律 自己想出来的方案 自己就特别喜欢 整理一下 口诀二 面对技术性问题 我不一定知道 面对难题 我不觉得答案 不一定管用 面对难题 要动员群众发现答案 面对难题 我即使知道 也不说知道 为了动员群众更主动的去实施答案 领导力中的两种关系 领导力不是一个人的事情 领导力是领导者和群众双方的事情 换句话说 领导力是一种关系 作为追随者 你也需要发挥领导力 毛泽东说 要从柴米油盐中的问题出发 让群众理解更高的任务 两种领导的关系 一种是交易型关系 一种是变革性关系 如果只实现了单方的目标 那就是权利 如果实现的是双方的目标 那可能是领导力 打土豪 分田地 打土豪是我党的利益 分得田地是群众的利益 领导力关系 交易型关系 短期实现双方目标 上级和下级并没有发生有意义的改变 变革型关系 不仅是满足已有的需求 更是发掘出潜在的需求 发掘出人性的潜力 最终不仅是实现了一个共同的目标 而且在这个过程中 追随者以及领导者都发生了有意义的改变 都上升到了一个更高的境界 先建立交易型关系 然后再去建立变革性关系 这样目标容易推进 通过几句好技术性问题来建立关系 会有助于解决挑战性难题 交易型关系只是管理 变革型领导力才是真正的领导力 培养唱反调的人 态度就是价值观 有才有德是精品 无才无德是废品 有德无才是次品 有才无德是危险品 态度这个词太模糊了 价值观 德也一样 我们用什么标准来评价他呢 又由谁来判断呢 态度的新分类 思考态度 有独立的 批判性的思考 或是依赖上级替他们思考 做事态度 积极主动地参与工作 还是消极被动的工作明星员工 就是独立思考又积极参与的员工 就是态度好的员工 这种分类方式 有些领导不喜欢需要在制度和奖励上培训养敢于提出独立思考的人 保护唱反调的人 设制提建议的岗位 口诀三 你觉得呢 领导者最重要的能力是提问何谓难题 不容易发现或发明解决方案的问题 为了解决难题 你需要提问 管理决策中最常见的错误来源 就是强调发现正确的答案而非正确的问题为了动员群众 你更需要提问 第三种谦虚 面对位高者面对能力 成就大者面对合作伙伴 谦虚的提问 的作用 思想上有启发情感上有激励关系上有促进行动上有推动 讲故事 打动情感比打动理智更有效 打动情感的难度大于打动理智通过形象打动情感距离我们越近的事物越打动我们的情感 所以不建议用动物等与我们逻辑较远的东西来比喻眼前的形势 领导力的故事 我是谁的故事我们是谁的故事我们向何处去的故事还有我们为什么要变革的故事故事中要有一面镜子 要让听众照到自己 口诀四 我讲一个故事 故事不一定要用嘴讲出来 分析 思考 改变VS目睹 体验 感受 改变 防御层VS伤痛层 用道具讲故事用仪式讲故事 仪式让你动起来 成为故事一部分用行动讲故事 用戏剧化的行动 现场创作一个新的故事 伟大老师的三个动作 如果组织是一艘船 领导者首先是这艘船的设计师要设计组织的目的要设计组织的运作流程 要设计组织的学习流程 教导服务 服务是本质 领导是手段 领导者就是当老师 设计师 设计老师 教导仆人 服务 学校教育如何危害了领导力 只鼓励个人成功 阻碍了人际协作不鼓励提问题 只需要给出标准答案 阻碍了创新精神补人之短而不是用人之长 阻碍了开拓自己的新边疆组织的作用是让个人做不成的事情 成为可能 两个思想误区 一个人可以全面发展 带来的只是全面平庸认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步 通过人际协作来补自己专业上的短板用人之长 容人之短 还要帮助其他人容忍他的短处识人之异选育用留 德鲁克的观点 组织存在的唯一目的就是发挥人的长处 组织之所以存在 就是让你的短处变得无关紧要 根据其工作动机留人 薪酬 感情 文化等 口诀五 我教你 管教 照我说的做5W2H说教 我说给你听身教 我做给你看请教 你说怎么做 传教 你说怎么做 为什么要这么做 传教士 1 3为管理 4 5为领导教解行果 大过 彼得德鲁克说 我绝对不会把从未犯过错的人升到高层领导岗位上 因为没有犯过大错的人 必然是平庸之辈 大过 人生的某些片段只有展开过 才能洞晰和丰富 平庸和伟大的分水岭 是对待失败的态度 任正非说 对既没有犯过错误 又没有改进的干部 可以就地免职 见别人犯错 自己不犯错的人 是天才 犯过一次错 不会犯第二次错是人才 相同多次犯是蠢才 障碍需要克服 心理障碍 损失规避 自我高估社会障碍 学校教育和组织制度不鼓励失败 能力障碍 系统一 系统二 遇到失败时 往往只有系统一参与学习 使得认知停留在表面 系统二在面对失败的时候 也往往缺少学习的方法 洞晰碳基思维的局限性 我们已经从物资匮乏的时代进入到物资富饶的时代 这时候要展开生命的某些片段 勇于试错 成就生命的丰饶和精彩 条件已经改变了 我们常停留在旧的思维中 失败学 就是向失败学习 对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭及早发现失败 领导者需要走动式管理 海恩法则揭示 每一次严重的事故背后 必然有29次轻微事故和300起未遂的先兆以及1000起事故隐患鼓励报告失败 深入分析原因 WHO谁干的 VSWHAT发生了什么 主动实验失败 格物 火力侦查 对失败的对策 及早发现失败 领导下一线 韩非子 亡征 48种 牙病 冰鉴 鼓励报告失败 制度 机制 流程 不良事件报告 奖励深入分析原因 强相关 弱相关 多因子相关 无关主动实验失败 先开枪再开炮 火力侦查 聪明的失败 有精心的计划有不确定性规模不大 但需要符合统计要求能够快速反馈不是发生在你完全陌生的领域 你有一定的基础 所以有一定的学习能力 加餐 追随力 委婉的唱反调 自己都唱反调 向上建立关系 动员领导解决难题 避免当众唱反调 为难式唱反调借力唱反调反调中要有建设性的内容在决策前唱 不在决策后唱在参与的前提下唱 失败了 恭喜你 定义失败 无视规章 粗心大意 能力不足 流程缺陷 已知风险 难料风险 探索创新区分失败是好的 正常的 还是坏的 失败少往往反映了创新不足重新定义失败 善意的提醒 是成功的过程 有益的发现 学习的机会 多病者多愈 少病者少愈 无病者不愈只有学习的机会 才能反推前三种的价值 所以特别重要 反思的本质 是对思之再思 不一定要在行动之后做思索 可以是行动之前在行动中反思 走上看台 第三分位法反思的本质是 思之再思曾子 吾一日三省吾身 为人谋而不忠乎 与朋友交而不信乎 传不习乎 稻盛和夫 这样行吗 还有没有更好的方法 预演失败 事前尸检 反思的四大要素 抽身而出 这一点很难做到 因为我们都是认识的吝啬鬼 需要规避 合理化 分析 这样的系统偏差 避免事后的合理化现象 放下情感转换角度 要换人思考 而不仅是换位思考指导实践 口诀七 我要改变什么 英特尔的摩尔与葛洛夫的对话 小反思 改变行动 如何在内存市场与日本企业竞争 一年没结果中反思 改变目标 如果换个ceo 生产内存还是生产CPU 大反思 改变心智模式 当时没有开展为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项 是什么心智模式妨碍了我们这么做 这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策 我们应该怎么改变这个心智模式 寻找系统偏差 失败了 恭喜你 你该改变什么 深思 为什么 决策思考 找最根本的原因系统思考 找系统目标整合思考 找创新方案 以求多赢根隐喻思考 探求事物的本质 而不要被预设左右 决策思考 领导做决策而非做决定 决定是针对个别问题的针对性解决方案 而决策是针对普遍问题的一般性解决方案 卓越的领导者 只做很少的决策 做决策需要升级你的分析层次 不仅要在事件的层次 更要在行为模式和系统结构的层次去分析问题 多问几个为什么 去发现问题最根本的原因 针对最根本的原因作决策 小玛利奥特是万豪集团的第二任CEO 有一天小玛走动式管理 走到了旗下一家酒店 发现酒店餐厅的服务员得到的客户评分不高 他问酒店经理 为什么客户的评分不高 经理说拿不准 小马里奥特注意到经理的神情有些紧张 他又问经理 服务员的工资是多少 经理说了一个数字 小马发现这个数字低于市场待遇 小马路问为什么工资比市场待遇低 经理是这么说的 给服务员涨工资需要总部批准 我怕麻烦 没有去向上级申请 小马说 我发现了三个问题 先让你们回答一下 你们可能看出什么问题来 服务不好 经理管理不好 1 总部的权力过大 2 经理的上级是一个糟糕的倾听者 3 企业文化出现了一个不好的倾向 把利润放在服务之上 系统思考 案例 有三个石匠在打石头 有个人经过 问他们在做什么 第一个石匠说我在打石头 养家糊口 第二个是在说我在做全国最好的石匠活 第三个时间抬起头 眼里闪烁着光芒说 我在建造一座大教堂 问题 哪个石匠最让人放心 哪个石匠最令人担心 第三 第二 要点 整体大于部分之和 部分 连接和目标 这是分析系统的三个着眼点 要在整体中理解部分 一只手机用2年 其配件2 3年限某一部分最优 对整体不一定有利 成本 兼容性 系统匹配度 整合思考 整体大于部分之和 整合思考 最成熟的心智模式 全能自恋0 5最低层次心智模式是 二元对立 5 10力求公平10 承认好人有缺点 坏人也有优点 相对主义15 根本就没有什么好人和坏人之分 个人整合 15岁以后成人思维 鱼和熊掌我要兼得为什么不 方法 两种转变 关系中的冲突 冲突是坏事 建设性冲突 深刻的理解资源 资源是稀缺的 只要善于发现 资源就是充足的7H中的统筹综效 第三次创造 根隐喻思考 我们依赖隐喻而思考 生存 绝大多数企业领导者 只有三个领域领导自己的组织 第一个商场是战场 第二个人力是资源 第三个组织是机器 领导者要通过问为什么发现自己正在使用的根隐喻 避免这个根隐喻的副作用 我们生活在隐喻中 隐喻能帮助我们认识世界 从已知到达未知 但这些方法便捷却不一定准确 需要重新识别和定义