海尔集团“市场链流程再造”设备管理模式.doc

丨 丨企业培训丨海尔集团“市场链流程再造”设备管理模式1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍。鉴于此模式具体运行方式的设备管理模式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。（1）宏观层面（集团内各事业部之间的“市场链流程再造”）。即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的设备管理模式营销（结算（资金流商流），采购（物流）、）体系，使企业变成一个环环相扣，运行有序（各事业部内各职能部之间的“市场链”流程的链条。（2）中观层面(各事业部内部各职能部门间的“市场链”流程再造)。即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的服务报酬。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。这样的做法使得设备管理服务方十分明确自己的服务责任，并且将用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。（3）微观层面（职能部门内部员工与员工之间的“市场链流程再造”）核心流程再造即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为SST（两索一跳的英文缩写）。其具体内容为：在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙其索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”1、海爾集團“市場鏈流程再造”管理模式介紹。鑒於此模式具體運行方式的設備管理模式十分復雜，筆者特從宏觀、中觀、微觀和保障措施四個運行層面對其進行詳細介紹。（1）宏觀層面（集團內各事業部之間的“市場鏈流程再造”）。即從組織上將原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，建立外推進本部、商流推進本部、物流推進本部和資金流推進本部。然後將企業內部分散的各種資源整合為全集團統一的設備管理模式營銷（結算（資金流商流），采購（物流）、）體系，使企業變成一個環環相扣，運行有序（各事業部內各職能部之間的“市場鏈”流程的鏈條。（2）中觀層面(各事業部內部各職能部門間的“市場鏈”流程再造)。即：海爾集團通過對所有職能管理部門的資源進行整合，新成立瞭許多獨立經營的服務公司，其主營業務收入來源於其位職能部門所提供的服務報酬。也就是說:他們必須像企業外的服務企業一樣，讓它到職能部門的認可之後才能取得相應收入。否則，會被職能部門索賠。除此以外集團規章制度明文規定:職能部門若對服務公司的服務不滿，可以在社會向范圍內第三方購買其所需服務。例如：海爾集團整合後的設備管理公司通過與被服務公司協商確定服務標準，向其提供設備的購置、維護、保養及備品、備件的準備，並且以合同的形式明確規定雙方協商確定的指標范圍，超指標每運行一分鐘索賠的額度和停機時間，減少一分鐘索酬的額度以及服務目標完成後的付酬標準。每個月設備管理公司將根據向被服務部門提供的服務的數量和質量收取報酬，設備管理員，維修工也根據自己負責區域的服務項目的數量和質量獲取報酬。這樣的做法使得設備管理服務方十分明確自己的服務責任，並且將用戶的復雜要求通過各類指標層層分解到設備管理公司的每一個員工身上，產生瞭很好的激勵效果，並且將指標完成的情況與員工的工資掛鉤提供瞭客觀的依據和標準。（3）微觀層面（職能部門內部員工與員工之間的“市場鏈流程再造”）核心流程再造即：將市場機制引入職能部門內部，員工與上級之間的關系不再是行政服從關系，而變成平等的交易關系。每個人都不再對他的上級負責，而是對他的“市場”負責。因為：職能部門內部員工之間由於平等“交易”已經形成瞭一個“模擬市場”，人人都有一個“市場”，人人都是一個“市場”。每個員工都是上道工序員工的“市場”。其中，員工之間的具體交易和運作方式為SST（兩索一跳的英文縮寫）。其具體內容為：在兩個相互獨立，並且在業務上發生交易關系的員工甲、乙之間，甲為乙提供瞭優質的服務，就應該向乙其索取相應的報酬。如果甲幹得不好，下道工序的員工丙就會向甲索賠。若甲、乙雙方既不索酬也不索賠，第三方就會出面予以制止，即海爾員工通常稱其為“跳閘”。例如：海爾某事業部的發貨員李偉向自己的頂頭上司-定單執行處處長陳索賠50元錢，就是因為在海爾集團職能部門內部“市場鏈流程再造”規定：陳首先是李的市場，必須向李及時提供其所需信息。但陳卻向李提供信息不及時，造成李定額沒有完成，被他的下道工序員工索賠50元。事發後，李在談及對這一事件實質的理解時毫不客氣