问题解决的八个步骤.ppt

问题解决的八个步骤 STEP1 STEP8 STEP1 明确问题 在丰田 没有哪一项工作是不存在问题的 要从工作的真正目的出发 带着强烈的问题意识 主动地发现问题 任何时候都不满足于现状 要志存高远 首先在脑海里描绘 理想状态 将其与现状的差距 可视化 从而将问题明确化 STEP1 明确问题 图解 思考工作的 真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到 对象 内容 怎么做 思考工作的 理想状态 将理想状态具体到 对象 时间 内容 程度 怎么做 确认是否能为 真正的目的 的达成作出贡献 将现状和理想状态的差距 可视化 STEP1 明确问题 概要 具体地把握了 理想状态 和 现状 之间的差距也就容易 可视化 了 使差距 可视化 可以采取多种方法 比如 制作销售计划和实际业绩图表 将其差距用数字 可视化 将计划的进展情况图表化 对照实际的推进状况 将延迟的状况 可视化 使差距 可视化 STEP1 明确问题 把 理想状态 的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 例如 成本 实际 计划 差距 问题3200 3000 200 STEP2 分解问题 将大而模糊的问题逐步分解 整理成自己能够着手处理的具体的问题 决定问题解决的优先顺序 并现地现物地观察产生问题的具体环节 收集定量 定性的事实 确定问题点 分解问题 依据事实决定要解决的问题点 STEP2 分解问题 图解 大而模糊的问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序 审视流程 将问题分层 具体化 决定要着手的问题 现地现物地考察流程 明确问题点 STEP2 分解问题 概要 例 将不良零件问题具体化 STEP3 设定目标 带着热忱和责任感 制定成果测定的尺度 目标 要着手解决的问题点 程度 期限 是否定量 具体 具有挑战性 朝着解决问题的方向努力 制定较高的目标 较高的目标指 定量 具体 具有挑战性的 的目标 STEP3 设定目标 图解 新目标 原来的理想状态 下定解决问题的决心 使命感 制定定量 具体 富有挑战性的目标 重要的是具有 当事者意识 表述目标时 应包含 到何时 到什么程度 体现 成果 制定具有挑战性的目标 STEP3 设定目标 设定 定量 具体 具有挑战性的目标 在 设定目标 时 根据 到何时 到什么程度 做什么 怎么做 的要素具体 定量 具有挑战性的把握目标 并用成果的形式表现出来 但是 没有能够衡量工作的定量的指标怎么办 包含事务性的工作在内 任何工作都一定可以设定定量的目标 STEP3 设定目标 STEP4 把握真因 为抓住根本原因 深入调查发生问题的环节 制定目标后 调查为什么会发生问题 通过不断地追问 为什么 以求抓住根本原因 追查原因不能够想当然 也不要把责任归于他人 而应基于事实 STEP4 把握真因 图解 不断追问为什么 是否会产生连续的成果 要着手的问题点 根本原因 对策 要因 要因 要因 要因 为什么 假设原因 当事实明确因果关系 不存在时 就放弃继续 询问 为什么 抛弃先入为主的观念 从多方面思考原因 本着现地现物的精神 在尊重事实基础上反复追问 为什么 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问 为什么 3 特定真因 将状况影像化 筛选出所有的要素 记住一些代表性的切入点将很有帮助 现地现物的进行分析 筛选 总结归纳真因 尽量详细 并且应该少而精炼 STEP4 把握真因 概要 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 不能因为上司或者有经验的人是这样说的 或者过去一直以来都是这样做的 就不去寻求真因 在思考原因的时候 首先从自己工作的责任范围内寻找原因 而不要武断地将原因推卸到他处 STEP4 把握真因 不能主观臆断 应依据事实 客观分析 为进行要因分析 对事情 考虑构成要素 有代表性的切入点 资源问题 人 物品 资金 信息产品问题 QCD Quality质量 Cost成本 Delivery交货期生产现场 M Man 人 Machine 设备 Material 材料 Method 方法人的能力 思想 技术 体能销售问题 4P 商品 价格 销售渠道 促销政策 现地现物确认事实 反复追问 为什么 A 寻找要因分析的切入点 避免 不经过慎重思考就立刻下结论 不断思考 还有没有其他原因 STEP4 把握真因 反复自问 为什么 有逻辑地推理原因 当通过事实确认因果关系不成立 或不符合逻辑关系时 就停止追问 为什么 B 针对各切入点 反复追问 为什么 现地现物确认事实 反复追问 为什么 STEP4 把握真因 通过事实确认 将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的 根本原因 真因过多 要全部一一解决的话 无论是资源上还是速度上都很难做到 即使有多个真因 也应尽量提炼 不要将真因随便的归结为人的 意识 和 愿望 例 拜托给 的工作没有按时做好 如果归结为 讨厌我 根本没有帮忙的意思 的话 问题就很难得到改善 应从问题产生的背景 状况来分析 明确根本原因 真因 找出根本原因 STEP4 把握真因 明确根本原因 检验真因 针对这个要因采取对策 问题是否可以得到解决 并能获得可持续性的成果 是否是引起问题连锁反应的终极原因 对该要因往前按 因为 所以 追溯 是否可以说明问题发生的因果关系 STEP4 把握真因 没有找到中意的手机 商品不适合 价格设定不合理 机型少 受店铺空间的影响 进货以大品牌为中心 销售员的销售方法不好 促销活动不好 价格高 没有了解竞争对手的定价政策 解说 解答例 新品上货慢 跟不上潮流 宣传的要点不符合顾客需求 市场上畅销的机型没有在柜台里摆着 畅销机型断货 销售不恰当 店铺不好 次数少 内容不合顾客需求 接待礼仪不好 进价高 追加练习4 没有找到中意的手机 商品不适合 价格设定不合理 机型少 受店铺空间的影响 进货以大品牌为中心 销售员的销售方法不好 促销活动不好 价格高 没有了解竞争对手的定价政策 解说 解答例 新品上货慢 跟不上潮流 宣传的要点不符合顾客需求 市场上畅销的机型没有在柜台里摆着 畅销机型断货 销售不恰当 店铺不好 次数少 内容不合顾客需求 接待礼仪不好 进价高 追加练习4 解说 反复追问 为什么 追加练习 没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训 STEP5 制定对策 思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复 将对策具体化 筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划 5W2H STEP5 制定对策 概要 固有观念的框架本职工作的框架 广泛地考虑相关者和风险 制定附加价值高的对策 对策 对策 对策 对策 对策 交货期 对策 真因 对策 风险 在制定对策的时候 不拘泥于固有观念以及自己的工作范围 不因困难而放弃 需要广泛地从内外寻求建设性的意见 从 效果 成本 交货期 风险 等观点来商讨对策 制定实施计划 这时需要获得相关人士 相关部门的共识 STEP5 制定对策 图解 成本 能否消除 执行运营 STEP6 贯彻实施对策 1 齐心协力 迅速贯彻 集中处理 确认进展 2 通过及时的报告 联络和商谈共享推进情况 3 出现意外 决不放弃 迅速实施下一对策 报告 联络和商谈都要及时 越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难 思考第二 第三备用对策 以便及时 迅速对应 始终追求最彻底的沟通 STEP6 贯彻实施对策 齐心协力 迅速贯彻 永不言败 直到最后 切实检查 及时报告 联络 商谈 速度固然重要 但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候 每当这时 一定不能放弃 要坚持到最后 齐心协力 迅速贯彻 通过及时的报告 联络和商谈共享进展信息 齐心协力 迅速贯彻 永不言败 直到最后 STEP6 贯彻实施对策 STEP7 评价结果及过程 通过对结果和过程评价 学习成功和失败的经验 目标达成情况如何 评价 评价 评价 结果 过程 顾客的角度 公司的角度 自己的角度 客观地评价目标达成情况及过程 可以从以下方面进行评价 是否提高了客户满意度 是否有助于带来公司的成长 是否实现了个人的成长 从成功和失败中学习 积累知识和技能 STEP7 评价结果及过程 1 对目标达成的情况和过程作出评价 并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果 2 站在客户 公司和自己的角度上反思 3 总结成功和失败的原因 在丰田 仅仅结果是好的 是得不到评价的 应当将结果和过程看作一体 了解之所以成功和失败的原因 积累知识 理论 以便在不同的状况下能够同样取得成功 STEP7 评价结果及过程 概要 STEP8 巩固成果 巩固成功的机制 保证标准的水平持续提高 新的理想状态 改善 改善 改善 横向展开 横向展开 实施 再次循环 成功 失败 标准化 标准化 标准化 对所属的岗位 对公司 将成功的过程 作为机制