高科技企业员工激励策略研究.doc

摘 要在知识经济时代,随着竞争的加剧,高科技企业面临着巨大的机遇和挑战。然而高科技企业想获得长久的发展，就必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何激励自身员工,以获取竞争优势,是当前高科技企业普遍面临的问题。本文从分析高科技企业员工的心理特征与需求入手，以系统地视角出发，以理论为指导，采用理论研究与实证研究相结合的方法进行研究，实际采用文献研究法、案例分析法、模型分析法比较全面地探讨高科技企业员工的激励策略并阐述了高科技企业员工的各种激励策略,并运用案例分析对高科技企业如何激励其员工进行了初步的探讨。关键词:高科技企业;激励机制;心理特征;需求;股权激励Abstractin the era of knowledge economy, as competition intensifies, high-tech enterprises are faced with great opportunities and challenges. But to get long beard high-tech enterprise, it must establish oneself develop effective incentive mechanism, it is not only the enterprise facing the market competition and the reform of economic system under the situation of the central link, and also one of the tasks of enterprise daily work, especially to attract talents and retain talents of urgent need. Use of incentive mechanism in a certain extent, the prosperity of the enterprise is an important factor. How to motivate their employees to obtain competitive advantage is the universal facing the problem of high-tech enterprises. Based on the analysis of the psychological characteristics of high-tech enterprise employees, and demand to systematically Angle, theory as the guide, the theoretical research and empirical research method of combining the actual using literature study, research, case analysis and model analysis is discussed comprehensively high-tech enterprise employees incentive strategy and expounds the high-tech enterprise employees incentive strategy, and using the case analysis of high-tech enterprise how to motivate employees are primarily discussed.Keywords: high-tech enterprise, Incentive mechanism, The psychological characteristics, Demand, Equity incentives目 录摘 要21绪论41.1研究背景41.2研究现状51.3主要概念61.3.1高科技企业61.3.2激励61.3.3股权激励61.4研究方法71.5研究意义72.激励策略理论基础72.1马斯洛需求层次理论72.2赫兹伯格激励因素理论83.高科技企业员工的激励策略分析93.1高科技企业员工的特征与心理需求93.2高科技企业员工的激励原则113.3高科技企业员工的激励机制113.3.1创新的薪酬体系设计113.3.2组织和工作激励123.3.3企业文化激励机制133.3.4股权激励143.4激励计划的控制与管理164.高科技企业激励策略案例分析174.1微软成功的人才吸纳与激励174.2华为企业股权激励策略分析195.总结20致 谢21参考文献221绪论1.1研究背景 在知识经济时代,随着竞争的加剧, 高科技企业的人力资源管理将面临巨大的机遇和挑战，人才作为高科技企业的灵魂,在高科技企业的发展中起着不可替代的作用。因而高科技企业的成功更加依赖于核心团队胜任能力，其不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对核心团队胜任能力的管理。如何激励自身员工,以获取竞争优势,是当前高科技企业普遍面临的问题。 我国随着加入WTO，国外的公司、机构大量入驻中国市场,他们基于成本文化融合的考虑,实行人才本土化战略,利用先进的人力资源理念和市场化的经营机制,争夺国内稀缺的知识型人力资源。这就对我国企业形成了一个巨大的威胁,尤其是对高科技人才有较大依赖性的高科技企业。目前我国高科技企业已经逐渐识到了企业的人力资源管理的重要性,但是大多数高科技企业的人力资源管理仍然处在表层阶段,存在着人力资源管理体制不健全,激励措施运用不得当，使得高科技人才的聪明才智没有得到充分发挥，严重影响了高科技人才的积极性。高科技企业员工的激励机制中普遍存在的问题：1、激励措施不当迫于竞争的压力,许多企业的管理者已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所谓激励措施却很不对路。企业对跳槽过分敏感，措施失当，使得高科技企业中人才流动率比一般企业偏高。企业正确的做法应该是想办法提高对高层次人才的吸引力,通过正常的员工流动，使企业素质得到提高。2、激励忽视人才特殊性高科技人才作为一个特殊性群体,它有区别于其它群体的特征。正是由于这点许多企业对高科技人才管理得过多,从而导致了过度的管理,结果由于高科技人才对过度管理的不满，使他们的工作热情大减，创造力难以发挥。3、激励缺乏公平性公平性是高科技人才管理中一个很重要的原则,亚当斯的公平理论表明,员工感到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚，如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。1.2研究现状 著名管理学家彼德德鲁克在21 世纪的管理挑战中提到，高科技企业中的知识型员工频繁流动、流失率高的问题已经成为制约高科技企业发展与壮大的重要因素, 而解决这一问题的关键是如何有效地激励知识型员工。高丽在其研究中提出高科技企业应该结合企业发展战略, 帮助员工做好职业生涯规划, 在提高员工实现终身就业能力的同时, 为知识型员工实现其更高层次的目标和理想奠定基础。 张巍在其软件企业技术类员工激励策略研究中提出高科技企业在制定激励策略时要考虑员工的实际情况, 即要结合企业的发展阶段和员工的职业生涯发展阶段, 制定出适合于不同类员工的阶段性激励策略, 这样的激励策略才能够真正达到激励的目的, 从而降低高科技企业员工的流失率, 确保高科技企业的顺利，长远发展。 毛晓蒙在他的研究中指出高科技企业应尽量为员工创造自主、宽松的工作环境，在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务，并且要实行有弹性的工作制。 余晓明、谢琳等在对华为人力资源研究中指出高科技企业应充分重视人力资本，积极实施股权激励，在员工管理中还应保证员工的职业发展空间，对于高科技企业，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是个很好的选择。1.3主要概念1.3.1高科技企业 对于高科技企业的范畴,不同的国家有不同的界定。我国对高科技企业的认定是通过划分高技术范围来确定的,将高新技术范围划定为电子与信息技术、生工程和新医药技术、新材料及应用技术、先进制造技术、航空航天技术、现代农业技术、新能源与高效节能技术、环境保护新技术、海洋工程技术、核应用术、其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术十一大类。依据企业产品的产业属性,处在高新技术产业领域的企业称为高科技企业。相对于一般企业而言,高科技企业具有“七高”的特征,即:高智力、高投入、高效益、高风险、高速度、高竞争和高潜能。1.3.2激励 激励是一个心理学的术语，它是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些行为内部或者外部刺激，使人们奋发起来，行动起来，去实现特定的目标，管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，在这里努力要素是强度指标，当一个人被激励时，它会努力工作。即激励是对人们内心活动状态的一种激发。它具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。即调动人的积极性以实现组织目标。激励不具有可观察的外部形态，但可以通过行为表现推测出激励的程度。人们的行为表现也很大程度上取决于受到激励的程度和水平。两者呈正相关关系。一个职工的工作表现与其自身的能力和受到的激励程度之间存在着一定的关系。简而言之 激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标，做出特定的努力。激励基本原理的主要因素包括：1、激励的行为或过程，或者被激发触动的状态。2、一种推动力量刺激物或者影响，比如刺激或者驱动力。1.3.3股权激励股权激励是通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励制度是以员工获得公司股权的形式给予其一定的经济权利,使其能够以股东的身份参与企业决策、利润分享,并承担经营风险,员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致,从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度。股权激励的原理：股权激励是使经理人关心股东利益，使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。1.4研究方法 本文从系统地视角出发，以理论为指导，采用理论研究与实证研究相结合的方法进行研究，实际采用文献研究法、案例分析法、模型分析法比较全面地探讨了高科技企业员工的激励策略：1、文献研究法：广泛阅读国内外有关激励管理理以及相关的书籍和文章，学习归纳其关键思想和方法，在前人研究的基础上，对所要研究的问题进行分析；2、案例研究法：选取国内外典型案例进行实证分析，从中获取思路和方法，为高科技企业员工激励机制研究提供帮助；3、模型分析法：在论文内容的阐述方面，系统的阐述了高科技企业的各种激励模型。通过使用模型，将理论进行了高度概括，使得理论的表述更确切。1.5研究意义 随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特别是高科技企业员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。特别是改革开放以来，外企纷纷涌入我国，凭借其优势吸引了大批人才，中国的企业为了生存发展急切地需要提升人力资源管理水平。 特别进入21世纪,随着高新技术的迅猛发展和广泛应用,知识已经成为社会发展的主动力,人类社会正在由“资本经济”进入“知识经济”时代。在这样的时代背景下,企业的发展将更多地依靠知识和创新。因此,作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越大,成为企业价最主要的驱动力。然而,高科技员工毕竟是一个不同于普通员工的特殊群体,他们以智力劳动为主,工作过程难以监督,结果难以量化,工作效果往往取决于他们的工作动机与积极性。因此,加强对知识型员工激励的研究,探索有效的激励方式,对于激发知识型员工的积极性、创造性,提高高科技企业员工的工作效率,对增强企业的凝聚力和竞争力具有重要意义。2.激励策略理论基础2.1马斯洛需求层次理论 美国心理学家马斯洛（Maslows hierarchy of needs)把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 详细内容马斯洛的需求层次理论有两个基本论点：1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。 根据马斯洛需求层次理论，管理者可以在工作中了解员工的不同需求，找出相应的激励因素，并采取适当的激励措施，这样就可以充分调动员工工作积极性，实现组织目标。2.2赫兹伯格激励因素理论 美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。他经过一系列的调查发现：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。 赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。3.高科技企业员工的激励策略分析3.1高科技企业员工的特征与心理需求 组织中人的行为的不同反应主要取决于两大类的影响:一类是人的主观上的特征,包括生理、心理、文化等方面;另一类是人所处的客观环境的各种特征,包括物质环境和社会环境、组织内部环境和组织外部环境等。人的行为是由动机决定的,而动机是由需要支配的。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制吸引、开发和留住人才,激发人才的积极性和创造性。为了使采取的激励措施更加有效,首先必须分析在高科技企业工作的员工有哪些行为特点与特殊的需求。一、高科技企业员工有以下几方面的特征:1、专业知识水平较高。高科技企业员工大多受过系统专业教育,具有较高的学历,拥有比较丰富的知识资本和一定的专业特长。2、具有突出的创新能力和学习能力。创新是高科技企业员工最重要的特征,并且善于不断学习、更新知识。3、有较强的成就动机。相对一般企业员工,高科技企业员工有实现自我价值的强烈愿望,对自我价值高度重视,格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重;他们很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望充分展现个人才智。4、具有很强的工作自主性。他们更为强调工作中的自我引导和自我管理。5、以复杂的脑力劳动为主。其复杂性表现为劳动对象、劳动成果和劳动方法的复杂性,并且是非重复性劳动。6、高科技企业员工的工作具有创造性和挑战性。员工从事的不是简单重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步,不断使产品和设备得以更新。除此之外,高科技企业员工还有以下几个特征:崇尚科学,蔑视权威;劳动复杂化,劳动过程难以监控;工作投入高于组织承诺;协作能力较强,富有团队精神;创新意识强,富有创新精神;流动意愿强、流动频率高;劳动成果难以衡量;较高的人力资本含量;较大的人力投资风险;较高的相对价值;较强的稀缺性。二、高科技企业员工普遍存在的心理需求：1、强烈的自我实现愿望。 高科技企业的员工越来越看重职业,而不是工作,他们有实现自我价值的强烈愿望。高科技企业的员工追求的往往不是金钱和权利,而是自我价值的实现。他们通常认为,工作只是提供了生活的保障,而职业才能将人的发展需求与生活结合起来。因此,企业可以通过合理的职业生涯设计来体现对员工价值的承认和尊重。例如,摩托罗拉公司每个季度都要和员工交流,诸如“工作是否如你所愿”、“能力与岗位是否匹配”、“还需要公司为你做什么”等问题。2、高自主性与高创造性。 在高科技企业工作的工作者在本身专业领域内基本都是专业人士,他们具备自己的知识和头脑,更倾向于一个自主工作的环境,不愿意受制于物,更不愿意受制于人,他们强调工作中的自我引导,工作上的自主性要求较高。与此同时,高科技企业员工从事的往往不是简单的重复性工作,其工作常常需要在易变和不完全、不确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性,应对各种可能发生的情况,所以创造性精神同样是知识型员工最重要的特征之一。3、工作流动性意愿高。 在信息经济时代,科学技术飞速发展,国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上,技术的竞争实际上是人才的竞争,特别是高科技企业员工的竞争,这一大环境为高科技企业员工的流动提供了宏观需求。另一方面,随着全球化和信息化的不断深入,国与国之间的界限日益模糊,这为高科技企业员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战,“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。高科技企业员工了解自身具有的知识对企业的价值,因此他们更多地忠诚于自己的专业,而可能较低地忠诚于所在的企业。4、对必要研究资源的需求。 良好的待遇固然重要,但对于高科技企业的员工来说,更重要的是能有足够的资源来专门从事研究,能得到学术界认可,并能有机会将技术转化为商品。例如,微软为每位研究人员提供了丰富的研究资源,除了保证研究经费外,还提供人员技术上的支持,如资料搜寻员,研究助理等,使研究人员可以全神贯注地进行研究。5、注重自身知识的提升。 高科技企业的工作者为了保持和增加自身的能力与价值,需要不断地学习。高科技企业员工是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者,他们的主要工作是进行思维活动,成长是高科技企业员工职业生涯中永远的主旋律。在工作过程中,需要依赖组织提供给他们必要的学习的环境,否则他们就会另谋他就。3.2高科技企业员工的激励原则1、决策的高自主性 同传统企业相比,高科技企业的一个突出的特点是员工队伍年轻,知识层次高。这决定了他们创造欲望高,喜欢挑战权威和传统,而且创造能力也强。企业在给予工作团队物质支持的同时,还应通过授权建立一种宽松的工作环境,允许员工制定他们认为最好的工作方法,而不是进行过度的监督指导甚至强制规定,那样只会挫伤其创新的积极性。2、目标的高挑战性 高科技企业应为员工提供富有挑战性的工作机会,这样一方面有利于保持本公司的技术领先性,另一方面员工也得到了锻炼,公司的凝聚力也得到了增强。让B级人做A级事,经理能干总经理的活,总经理能干总裁的活,这样的企业才有希望。如果相反,总经理干经理的活,经理干普通员工的活,那么普通员工就没事可干,造成人才的浪费。3、高价值感的工作设计 兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。而一个人是否对一项工作感兴趣,很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的,是“值得”的,他就会非常投入。因此,让员工觉得自己的工作是有意义的,他们就会工作起来有兴趣,就会感到愉快,进而就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。4、重视自我发展的需要 高科技企业中的知识工作者往往是通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值,其本质特征是以知识和知识性技能来为企业服务和创价值。但知识、知识性技能会老化,知识员工自己都知道这一点,所以他们很注重不断的学习更新,重视培训机会。这就要求高科技企业要及时的给自己的员工提供继续深造和培训的机会并健全自身的人才培养机制。3.3高科技企业员工的激励机制3.3.1创新的薪酬体系设计即与业绩挂钩的薪酬系统。虽然金钱对于高科技企业的员工来说不是最重要的激励要素,但今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩、最突出的员工应得到最好的报酬。对于这一要求,企业具体可以采取系统评估策略,系统评估策略是指在绩效考核中不仅要考虑个人的工作绩效,还要考虑个人所在团队和部门的绩效。个人绩效评估结果受团队绩效的影响,以此来引导员工在团队或部门内要充分的信任和互助,在一定程度上可以克服员工担心激烈的竞争造成的保密情绪,从而更易于实现知识的共享。 高新技术企业管理者应更加注重加大薪酬中的激励成分，促使员工内在价值和创造力的挖掘，换取员工对企业的认同感和敬业精神。传统的以岗位和职务为基础的薪酬应逐步转变为以员工的业绩和技能为基础，激励员工的工作动机，使企业在激烈的竞争环境中得以生存。在薪酬体系中固定成分的比重应缩小，浮动成分的比重应加大，固定成分的比重占到薪酬总额的60时，薪酬体系应该具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40时，专家认为薪酬体系会产生强大的激励效果。不过，固定成分的比重再降低的话，可能会适得其反。浮动成分的比重加大，作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。高科技企业为员工确定薪酬应考虑以下三条主要原则:第一个原则是薪酬体系应对外具有竞争性,以便吸引优秀人才加盟。为了保持高科技企业在行业中薪资体系的竞争性,企业薪资部门应了解业界相近企业在薪资方面的数据,以调整企业的薪资政策。第二个原则是对内具有公平性,薪酬体系只有做到对内公平,才能留住员工并使他们长期保持高昂的热情,积极主动地工作,充分发挥他们的潜能。第三个原则是要结合高科技企业的实际支付能力,只有结合高科技企业的实际支付能力,企业才能得到长足的发展,员工也才愿意长期留在企业,因而在企业目标实现的同时,也达到了自己的目标。总之，薪酬永远是企业和员工都十分关注的话题，因为它能够使人才的价值在分配中得到体现。有效的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。3.3.2组织和工作激励1、为员工提供职业发展机会。在知识经济时代,人才的竞争更加激烈,企业要想获得竞争优势就必须能够吸引和留住优秀人才。然而,高科技企业员工较强的流动意愿又与此相悖,他们更重视自身的“终身就业能力”。基于此,首先应注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次,技术培训是企业留人的关键,但培训不应仅局限于技术领域。今天的高科技企业员工也希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯,所以企业必须跳出传统培训的范围,为员工们提供学习新知识、新技能的机会,诸如思维模式、团队合作、沟通技巧等方面的培训。通过职业生涯管理,努力为科研人员提供施展才能的舞台,以此充分体现他们的自我价值,以便凝聚并留住他们,又能使他们了解自身长处和短处,养成对环境和工作目标进行分析的习惯,使他们能够合理计划,分配时间和精力去完成任务,提高技能。由此高科技企业员工的职业生涯管理不仅应符合科研人员发展的需要,而且也应立足于他们的高级需要,即立足于友爱、尊重、自我实现的需要,真正了解他们在个人发展上想要什么,协调其制定目标,并帮助其实现职业生涯目标。这样就会激起他们强烈的为企业服务的精神力量,进而形成企业发展的巨大推动力,更好地实现企业组织目标。2、让培训成为一种奖励。在高科技企业中，员工往往把公司对他的培训看成是公司对他以往工作成绩的认可。因此，要想使培训成为一种有效的激励因素，就应尽可能地把一些有吸引力的培训项目作为一种奖励措施。如让一些有培养潜力的员工参加高级管理培训班、高级技术培训班；定期选拔优秀员工出国深造等。通过这些培训项目的给予来激励员工。例如，摩托罗拉公司，在公司向各部门下放资源和决策权的背景下，总部仍然对雇员的培训倾力而为。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经费充足。每个雇员，包括高级行政主管，都必须参加正式的培训，每年至少40小时。培训课程范围很广，从囊括世界先进技术精华的课程，到内容广泛的通用管理课程，足以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由于这种开发员工潜在价值的培训活动，才使得摩托罗拉公司能够创造并成功地实旅以“6”为核心的全面质量管理。同时，“摩托罗拉大学生”与日俱增的声誉，也使公司在吸引和招募全球最知名大学的优秀毕业生时比其他公司更具竞争力。3、设计富有挑战性的工作。 高科技企业员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让他们释放自己的知识能量和心理能量。他们很难满足于一般性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并极力追求完美的结果,并渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。因此,企业必须将自己的总体目标细化,在制定目标时要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标,他才会感到自己在公司的重要性,才愿意在公司长期的干下去。4、给员工所有者身份。高科技企业的员工往往希望能够得到公司的股份,以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行,如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。5、上司与下属之间相互信任。高科技企业的员工通常希望在他们信赖的上司手下工作。可信赖的管理者应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。高科技企业员工欣赏开放性领导人,事无大小均亲自决策的领导人在他们这里不受欢迎。他们希望管理者可以信任自己,让自己灵活地安排工作时间和地点,以此更好地平衡其个人生活和工作。6、实行以人为本的个性化管理。高科技企业员工具有较强的获取知识的能力和愿望,有较强的处理和应用知识的能力,这些能力提高了他们的主观能动性,因而他们不愿按常规处理日常事务,不愿受到规章制度的过多约束,在这种情况下,个性化管理成为一种必然的管理趋势,企业的管理人员,特别是HRM部门的主管应在充分考虑员工个性的基础上定期与其进行事业的评价与探讨,尊重并吸收他们的意见和建议,最大程度地激励员工完成知识的共享与创新,使他们能够在既定的组织目标和框架下,自主地完成任务。3.3.3企业文化激励机制 文化是一种强大的力量，企业文化是企业发展的动力和源泉。它体现了企业核心价值观、管理体制、企业精神与作风、市场观念、服务观念、品牌形象等多个方面。只有企业的员工意识到这样的企业文化及其行为准则是他乐于接受和遵循的，企业文化才能够真正融入每个员工个人的价值观，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，奉献自己的力量，用业绩和忠诚来回报企业。因而，企业应创造一种催人奋进的企业文化。文化产生归属感和向心力,对于知识员工来说,文化也是一种必需品。强大的优秀的企业文化可以让员工一次次焕发青春。在高科技企业中,企业文化的首要内容就是尊重创新、尊重人才,只有受到相应地尊重的员工才会乐于贡献自己的知识。高科技企业还要提倡知识共享的价值观,建立开放而又充满信任的工作环境,不断使知识型员工对知识创新有新的需求,鼓励知识共享和利用。企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。高科技企业文化方面的激励关键在于大胆创新的企业英雄人物的塑造,学习型组织的构建和创新型企业精神的培育。英雄人物是科研人员学习的榜样,现代社会心理学的研究证明,任何人都有一种追求在群体中出众的内在冲动和强烈愿望,把人们这种内在冲动和强烈愿望转化成为具体行为的过程,是一个企业创造辉煌业绩、取得良好绩效的根本条件。在这一过程中,要借助榜样的力量,使广大科研人员从英雄人物的身上认识到,英雄人物同自己一样,也是平凡之人,只要像他们那样去做,就可以获得成功。学习型组织能使高科技企业明智地运用内部所有资源,正确地预测市场发展方向和变化,对外部市场做出快速反映,企业才会立于不败之地。3.3.4股权激励股权激励是企业的物力资本产权主体和人力资本产权主体基于利益相关合作逻辑而达成的一种契约,约定人力资本产权主体在运营企业资本达到期待业绩的前提下,现实地享有企业相应股权的全部或部分权益的一种产权制度安排。股权激励对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励的一般行式：1、业绩股票 是在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。 2、股票期权 是公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。 3、虚拟股票 是公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 4、股票增值权 是公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 5、限制性股票 是事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。 6、经营者/员工持股 是让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。 企业生命周期的股权激励模式选择:1、种子期高科技企业的股权激励模式。处于这一阶段,企业的规模资金力度都较小,新发明、新技术的商业目标不明确、研究成果容易被外界共享,企业资金需求量相对较小,公司的骨干人员往往又是公司的股东,在公司中处于绝对的核心地位,因此对员工的激励问题还不受重视,股权激励的重点也是对企业各个股东的权利和义务的明确与规范,例如可以采取分红权、分红回填股、技术成果参与税后利润分配、技术入股等股权激励模式。2、初创期高科技企业的股权激励模式。初创期是高科技企业技术创新和新产品试销的阶段。由于生产供应链条的延长,企业的规模开始扩大,组织结构初具雏形,内部工作分工己经开始明确,但对核心技术人员的依赖性依然很强,同时对企业激励对象的要求也不断提高,这一阶段企业的所有权与经营权开始分离,人力资本的激励问题逐渐浮出水面。企业在这一阶段人员不多,对高层管理人员和核心技术人员、业务骨干的依赖性非常大,而企业又没有充足的现金流量,在现金流有限的情况下实施股权激励是非常必要的。 一般来说,在这一阶段股权激励的模式可以采用以下几种:员工以技术、资金、人力资本等要素入股,员工持股计划,储蓄-股票参与计划,期股,技术股权等激励模式。3、成长期高科技企业的股权激励模式。企业在这一阶段经理人的人力资本值对企业的发展越来越重要,而且不断出现的新市场缝隙对企业的研发提出了新的挑战。为了迅速应对挑战,对企业技术人员的激励成为人力资源管理部门的一项重要任务。在这一阶段企业激励的对象多元化, 企业人员开始增加，而且激励面对的主要问题也已经由资金短缺转向激励的力度了。应该有选择地对高管人员、核心技术人员和业务骨干实施较大力度的股权激励,但激励力度较之创业初期可适当降低。同时,在这一阶段要通过股权激励,使真正善于经营的管理者走上经营管理的位置,克服高科技企业由于不善经营的技术人员掌舵而使企业经营出现偏差的老问题。在这个阶段,大多数股权激励模式都可以得到运用,其中较为合适的股权激励模式有业绩股票、员工持股计划、储蓄股票参与计划、延期支付计划、管理层收购等。4、成熟期高科技企业的股权激励模式。高科技企业这一阶段庞大的组织结构不利于信息的收集和反馈,企业的持续发展对经理人提出了严峻的挑战,同时也出现了多种激励模式可供选择。一般情况下,高科技企业常常把实现上市或完成控股权交易当作向成熟期的过渡,也就是完成了向常规企业的过渡。但高科技企业的组织形态仍然还是扁平的,这就决定了一个成功的高科技企业即便是接近成熟期其受股权激励的员工也要占企业的大多数,而不像传统大中型企业那样可将高管人员的股权激励、骨干人员股权激励和员工持股计划分得很清楚。高科技企业的薪酬模式多种多样,但大多数高成长性企业在薪酬模式变化上有两个共性特点:一是企业从全员持股走向分层持股;二是随着企业的成长,现金酬金与股权薪酬的结构关系将逐渐逆转。因此在这个阶段,企业可视具体情况选择业绩股票、股票期权、股票持有计划、股票增值权、虚拟股票、延期支付计划等激励模式。3.4激励计划的控制与管理1、企业在实施激励计划中应进行有效地控制与管理。首先，应科学地评估方案的价值，使之与公司的财务状况和薪酬战略相吻合。调查发现，约30%的受访企业，包括上市公司和非上市公司，没有对股权激励惊醒估值，缺少估值的长期激励计划不能准确地反映计划对公司的财务影响，使得计划管理者无法准确根据公司的财务承受能力对授予对象范围，授予数量等进行有效规划，进而可能对公司未来的赢利和支持产生巨大影响。同时，不对长期激励计划进行估值，就不能准确估算参加计划高管的语气薪酬，公司制定的高官薪酬战略可能因为长期激励计划的不确定影响而在实际执行中发生偏差，如长期激励可能给高管带来觉收益，从而对高管进行了过度激励。现在为什么很多企业的高官薪酬遭人诟病，其实相当一部分原因是因为在方案设计时没有进行科学的设计和估值，导致薪酬发得过高，从而造成负面影响。因此，缺乏科学合理的估值，再好的俄计划也不能有效开展。2、要加强对计划的控制，避免违背方案设计的目的和初衷。例如，在长期激励设计中可以适当考虑通过等待期和封顶值等设计来合理控制这种影响。调查显示，国际上长期激励计划的等待期一般长于一年。而在我国多数公司采纳的等待期通常少于一年。这样的设计不仅没有体现长期激励的长期性，也往往加重了公司的成本负担。同时在市场低迷使其设计长期激励计划，在考虑给与激励对象较大的增值空间的同时，也要适当进行收益封顶设计，把高管薪酬中长期激励的收益设定在合理范围内，避免在将来出现过度激励和支付压力。3、必须有强有力的薪酬监管机制。加强高管薪酬披露的透明度，并且提升薪酬委员会的重要性和专业性，完善职能。国外监管机制对高管薪酬的披露要求是非常严格的，如美国证券交易委员会要求公司高管的薪酬以公平市场价格授予期权、披露福利的现值等；欧盟委员会建议公司披露高管薪酬的水平和组合形式，从而股东能够对高管薪酬和以股权为基础的薪酬计划进行足够的监管；新加坡公司披露治理委员会也要求公司在年报中明确披露薪酬政策，水平，组合和薪酬设定流程等内容。但在我国，相应的披露要求比较薄弱，失去有效监督的高管薪酬必然容易使他们误入歧途。期望在政府、薪酬委员会和公众监督的共同努力下，公司挂冠薪酬能够重新回归薪酬激励约束职能的本质，不仅成为帮组企业努力摆脱危机的有效工具，更能成为实现公司基本长青的利器之一。4.高科技企业激励策略案例分析4.1微软成功的人才吸纳与激励在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心(以下称“CSS”)资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。芦亚萍谈到，在微软，招聘有四个主要理念：第一，“Hirethebest”(招最优秀的人)。很多人会谈到，某某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的位置。对于招进来的人，微软的培训有两块，一个是技术培训，二是软技能培训管理能力，沟通能力，演讲的能力，包括跨文化的能力等。此外，公司还有导师制度让经验丰富的员工帮助辅导新人。另外，微软很鼓励员工内部流动。芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型(careermodel)，所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息：包括对能力、结果和经验方面的要求。微软所有职位都可以点进去。如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向制定系统的行动方案。 每年3月份，微软所有员工都会做年中职业讨论会。这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持。在微软，员工可以根据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹。针对那些一时不能确定自己适合走管理路的员工，微软还专门有一个项目(ManagerPreparationProgram)帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求增进自我了解，明确自己的职业取向。即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。微软对员工的关怀与激励“数不完” ：激情在这里被赋予重要地位，从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、对工作有没有激情。为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sportsday(体育日)，周日可以带着家人，显示自己的才能。他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最漂亮，谁做的风筝放得最高。公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。此外，这里还将评选“CSS偶像”，让员工展示自己特长，做一个DV，也可以拿出来参加大赛。CSS还搞过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活，及团队里的有趣的故事。 而CSS里面，对于员工的奖励“一口数完可能还数不全”。在CSS的办公室，GPGP员工获奖员工的照片密密麻麻地在一片区域内展示。另外一个由HR部门发起的“金星奖”(goldstar)，颁奖对象也是业务部门的人。被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的;也包括对公司长远发展带来很大影响的。这些奖项还分为全球奖