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生产与运作管理论文生产战略 期末大论文 姓名：刘欢 学号：H11214037 学院：哲学系 哲学专业【引言】当今企业经营的一个重要发展趋势是实行战略管理。这里所谓的战略管理指的是企业为在今天的全球经济环境中谋求生存与长远发展而采取的长期目标，政策和措施计划，也是企业为增强自己在世界范围内的市场竞争的优势而制定的一种发展规划。目前，各国企业，特别少大型企业都在积极开展战略管理或战略经营，用它来指导企业的经营与发展。可以说，今天企业的竞争已经走向了以向战略制胜的新阶段。作为“亚洲企业500强”之一的海尔集团，因其在生产战略上运用得当，故而去的了巨大的成功。【关键词】企业战略，企业使命，核心竞争力，四大战略一 、 战略目标和一般的长期目标的不同1.1明确概念 企业战略是企业为顺应环境变化，谋求并发展期竞争优势而制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 竞争优势是指企业在争夺市场方面超过其竞争对手的能力。生产战略是发展企业生产能力的一套措施，它的任务是支持企业战略，以增强企业的竞争优势。二、 案例分析：以海尔企业为例来分析我国企业未来的发展方向 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1987年创立于中国青岛，创始人亦是现任董事长，首席执行官张瑞敏。截止2009年，海尔集团在全球创立了29 个制造基地，8个综合开发中心，19个海外贸易公司，全球营业额是吸纳1243亿元（182亿美元）品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年产蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团在去的成功的同时，不往汇报社会，履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 那么海尔集团是怎样去的今天的成就的呢？ 无疑，与其指定的合乎实际的生产战略分不开。 2.1 海尔发展战略四大阶段 84-1991 名牌战略 （全面质量管理） 1991-1998多元化战略（OEC管理模式） 1998-2005国际化战略（“市场链”流程再造） 2005- 至今 人单合一T模式(全球化品牌战略)2.1.1 名牌战略（1984-1991） 特征：专注一冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了见识的基础，总结出一套可移植的管理模式。 生产战略的实施：1986年建立冰箱总厂，1987年48国访问冰箱总厂，1988年获得海尔获得中国冰箱历史上第一枚国优金牌，1990年总厂获得国家质量管理奖，同年获得美国UL认证，1991年海尔集团公司成立，1992年通过IS9001认证。在第一个战略期间，发生了一则小故事，1985年张瑞敏视察工厂后亲自砸毁76台不合格冰箱。这一锤，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论是过去，现在还是未来，质量都是海尔生存之本。2.1.2 多元化战略（1991-1998）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入到黑色家电领域，以”吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。在这一战略的领导下，海尔开启了“东方亮了再亮西方”的阶段，在1997年9月5日，以退出彩电为标志，海尔集团以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域。从84年到98年16年来海尔通过资产运作的方式兼并重组了多家企业，盘活了十几亿资产。随着海尔集团的日益壮大，我们有理由相信：海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营关奶奶会给企业带来更大更多的利润。此阶段的海尔公司大动作频繁：1995年12月收购武汉希岛实业股份有限公司，97年7月与莱阳家电签订合资合同，同年又与合肥黄山电机厂资产重组。2.1.3国际化战略（1998-2005） 特征：产品批量销往海外经销全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务市场，海尔品牌已经有了一定知名度，信誉度。 A、市场进入战略目标市场选择先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。B、当地化战略实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。C、整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 2.1.4 人单合一T模式（2005-至今）经历了前三个阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏指出：要想取得胜利的竞争模式就是“人单合一” ，即 人与市场结合为一体，每个人有他的订单（市场），为订单负责，每一张订单背后都对应一个人。在这样的生产战略的指导下，亚洲品牌500强，海尔居第七位。3、 生产战略的制定由此 我们 可以总结海尔成功的经验在生产战略的制定上，需要（1） 按市场增长、产品战略和竞争环境来明确企业应确定的目标。海尔在第一阶段中是以增加市场份额为主，在后期的话满意保持现有的市场占有率为目标，前期面向产品创新，后期则是保持较稳定的产品系列。（2） 通过对关键产品、市场和制造特征的分析，求额定战略制造单位，以便分出相似的产品组。海尔集团首先打名牌战略，现在冰箱市场取得一席之地，然后再转战家电市场。（3） 根据关键的市场成功因素，制作企业的战略使命。海尔的四个阶段的经验总结都为后一阶段的发展做了铺垫。（4） 制定出有关技术、纵向一体化和作业的知道方针，以支持战略制造单位。（5） 通过界定现有的资源、所应用的工艺技术以及管理组织与管理理念，以确定现有的生产基础。（6） 确定衡量内外绩效的指标，如生产能力、资源利用率、运作成本、获利能力等（7） 对各种方案的成本、收益、风险以及他们对长期竞争优势的影响进行评估，最后制定一个综合的战略。 通常情况下，我们都有指定战略的能力，却没有执行战略的执行力。但是，生产战略要想发挥作用，就必须将其实施。四、生产查略的实施：对生产战略实施的管理基本上与管理其他工程项目一样，都需要制定行动计划，分派决策责任并建立协调和控制机制，以保证工作的顺利完成。那么，责任分派表适合于划分战略实施的责任分工 就应运而生了。见表 由某家电产品生产企业制造部门制定的，用来作为实施“准时生产制”的基础。表中所代表的含义如下：Z有决策权 C有咨询权 I 受通知方 责任分派表 活动项目制造部门生产控制质量控制工业工程计算中心制造工程设计工程销售部门培训采购部门成本会计Z设备维修车间组织ZCCII准备布置CCZCII平滑作业计划CZCCCI在制品计划CZIC维修计划ZZCC供应商质量CZCI供应商交货ZCICICIIII拉式系统设计CZCCC物料搬运CZCIMRP接口ZC设备试验CZI接受部门CZ成本核算CCZ工长培训工人培训 在明确了各自的责任之后，就可以应用工程项目的计划方法如“关键路线法（CPM）”来制定出执行计划。综上，生产战略是现代生产管理的最重要的一项职能，对企业的发展战略和竞争战略的实施起着极其重要的支撑作用。而实施生产战略往往需要巨大的投资