以人本管理为导向 构建人力资源新体系.doc

以人本管理为导向 构建人力资源新体系山东*实业集团有限公司（简称*集团）注册资本2亿元，资产总额10亿元。现有员工4260人，各类工程技术人员1200人。公司下属11个企业，拥有*、*两个全资煤矿，控股山东*股份有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司、*有限公司九大子公司。近年来，集团公司紧紧围绕“以矿业为基础、汽配业为主导、航空部件维修服务业为补充”的总体发展思路，规整产业格局，强化项目建设，扩大招商引资，集团公司多元化产业格局已经形成。企业先后荣获“中国最具成长性企业”、“国家免检产品”、“全国煤炭企业标准化矿井”、“第二届中国企业十大改革先进集体”、“2009年度中国诚信企业”、“山东省管理创新优秀企业”、“山东省企业教育培训先进单位”、“山东省重点项目建设先进单位”、“山东省重合同守信用企业”、“山东省制造业信息化示范企业”、“山东省高新技术企业”、“山东省现场管理样板企业”、“省级工程技术研究中心”、“泰安市管理创新十佳企业”等多项荣誉称号。2009年，集团实现销售收入13.65亿元，利税1.22亿元，利润7759万元。一、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的背景*集团的前身是地方国有煤炭企业，其员工大都是从农村招来的剩余劳动力，他们学历低、素质差、安全意识淡薄、违章事件时有发生，为保障员工生命安全，当时当务之急是“严”字当头。因此，在企业管理中多采用行政管理、规章制度、再适当辅以物质激励的制度，这在以单一煤炭产业为主的初期曾起过积极的作用。但近年来,随着企业规模的不断扩大、经营机制转换的逐步深入和非煤产业的飞速发展，以汽配业和航空部件维修业为主导的高新技术产业迅速发展，一大批懂知识、懂技术、懂经营的复合型人才加盟企业，以前的管理方法已不适应新形势下的人力资源管理。主要表现在，现在的员工以知识型员工为主，他们在追求物质激励的同时更注重自身发展的空间，更在意自身价值的实现，他们对职业成就寄予厚望，渴望在公司发展的过程中自身也能够得到提高，而强硬的行政管理和僵化的规章制度限制了这些人才的发挥，过多的物质激励又忽视了他们的精神需求，使他们缺少成就感和归属感。这时，公司领导审时度势，以人为本，系统、全面、创新性地建立了职位、薪酬、绩效、人力开发、员工管理的体系，搭建员工成长的平台，奠定人才快速成长的基础。二、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的内涵和特征一是关注人的发展。把人置于组织中最重要的地位，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开，企业的一切资源都围绕如何用人、服务于人而展开。二是实现企业和人的共赢。企业在发展提高的同时成员的个人价值也得到最大限度的实现三是以激励原则作为主导思想，不仅强调物质激励，也强调精神激励。三、以人本管理为导向,构建人力资源新体系的主要做法（一）创新人才工作机制，搭建人才成长平台1、编制人力资源规划。集团分类统计过去五年人力资源变化情况，对员工结构、人才引进、员工流出的数量及类型、人均劳动生产率进行具体分析。根据企业发展战略，编制*集团新的五年人力资源发展规划，并进行动态调整，同时制定年度员工招聘、人才引进、员工退出、员工调配计划。人力资源发展规划的编制，促进了内部人力资源的合理配置，优化了人员结构，保证了战略资源开发和支柱项目建设的人才需求。2、建立技术技能人才信息库。全面采集技术技能人才信息资料，建立“*集团技术技能人才信息库”，掌握集团公司技术技能人才基本状况，为公司重点建设项目和攻坚克难提供技术服务和技术指导。同时通过技术交流、协作、讲座、培训、技术表演等形式，为技术人才创造学习机会，提升技能等级，展现技术魅力。3、完善人才管理制度。坚持制度创新，建立完善优秀技术技能人才评选制度、高层次人才引进管理办法、职工岗位技能比武办法、技术技能人才业绩考核办法、职业技能鉴定制度等一系列管理制度，形成具有*集团特色的人才管理体系，构建了人才吸引、留住、考评、晋升的健康发展平台。（二）创新人才培育机制，提高人才能力素质1、加快培养高素质综合型人才。在中、高层管理者中，根据工作需要送到国家知名院校进行对口培养和深造，达到提升现代化管理理念。通过培训打开新思路、开拓新视野，达到能为企业发展出谋划策，能为企业管理实展才华，达到实现企业发展战略造就一批高素质、高能力人才。2、加快培养复合型管理人才。重点培养懂项目、懂经营、懂技术的综合性管理层人员，引导管理层向一专多能、一岗多技方向发展，造就一批在岗能履职、管理高业绩的项目管理人才。3、加快培养青年人才。集团把有潜力的青年人再次送进高等学府继续深造，不断提升青年人才的理论知识水平和综合能力，深挖人才潜能，使他们尽快成为能独当一面的优秀人才。（三）做好员工职业发展规划，拓宽员工发展空间1、确立职业规划五原则。在实施员工职业生涯规划与管理过程中，公司党组确立了必须要遵循的5项基本原则：一是“以人为本”的原则，实行人性化管理，体现“尊重知识、尊重人才”的管理理念；二是共同发展的原则，既要适应公司的发展需要，又要满足员工的职业需求，实现共赢；三是可行性的原则，规划要准确，管理要可行，避免盲目性和不确定性；四是能力提升的原则，提高员工的能力水平，缩小与职业规划目标之间的差距；五是动态管理的原则，不断修正目标偏差和改进工作，保证职业规划与管理的行之有效。2、建立新的职位体系。集团将人员分为管理、技术、营销和生产四类，按照岗位职责和队伍结构，为每类人员设立了纵横向的职位结构，并在管理、工程技术和生产操作人员之间搭建了流动平台，实现了员工在系列内部、系列之间有序地流动。一大批在岗位工作中取得业绩的员工获得了职位晋升，更有一部分工作业绩突出的员工实现了破格晋升。这些无疑给员工提供了良好的职业发展平台，拓展了员工职业生涯的广度与深度。3、加强宣传，引导员工完成职业规划帮助员工做好职业发展规划，是关系到员工立足岗位、健康成长的问题，也是关系实现员工与企业共同进步，促进企业发展的实际问题。为了保证规划工作能够积极稳妥、健康有序地进行，在员工职业规划前，公司本部组织开展了宣传动员、开发了能力测试和信息管理系统、建立了多项规章制度和方案、确定了职业发展通道和规划目标岗位（包括岗位名录、职位说明书、岗位职责、工作标准、任职资格等）、进行了试点尝试等一系列工作，夯实了规划的各项基础工作。员工通过自我职业诊断、能力测试考核评价、个人规划目标选择、组织规划、职业沟通指导、能力提升需求等阶段的工作，完成了职业规划，形成了适合自身特点、符合公司发展需要的员工个人职业规划目标，同时还制定了职业能力提升方案和培训计划。公司本部员工职业生涯规划与管理工作的创建，建立了公司人才成长渠道，为公司的发展提供了强有力的智力支撑和人才保障，取得了可喜的成果。4、采用先进方法，建立员工职业发展跟踪制度员工的职业发展目标并非是一成不变的，是随着每个人的学习能力及适应能力发生变化的。对于人力资源管理部门来讲，要善于使用先进的管理方法，不断完善管理制度，并保障制度实施有效。*集团在员工职业规划发展管理过程中，遵行PDCA循环的方法进行滚动式管理，建立了员工职业发展跟踪制度，加强对员工发展计划的实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和点评，督导员工往职业发展设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。员工的职业成功使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提高和潜能的发挥，同时，通过员工逐步增加对企业的信任和忠诚，企业也将获得更大的发展。（四）建立人力资源培训体系，深入挖掘员工潜力1、健全组织机构，完善软硬件设施，打造一流的培训平台教育培训是员工快速成才的重要渠道，公司领导高度重视。05年成立了由董事长、总经理任组长，分管副总任副组长，有关职能部门负责人为成员的企业教育培训工作领导小组，加强了对教育培训工作的领导，将其纳入年度岗位目标责任制，列入重要工作日程，统一部署，统一安排，建立健全了教育培训工作制度。为保证培训效果，公司决定把培训学习的的成绩与晋级、晋职和评选优秀先进挂钩，实行一票否决权。形成了有领导、有机构、有分管领导经常抓，有办事机构专门办理落实，有专职人员负责日常工作的局面，以及以领导责任制为主体的全方位、多层次的责任制体系。通过教育培训，企业的精神风貌焕然一新，员工的认同感和凝聚力空前增强。同时，在现有音响设备的基础上，根据工作需要，投资7万余元新上了卫星接受器、投影仪、电脑等培训设施，为把这项工作真正落到实处提供了必要的物资条件。今年在研究经费预算时，公司董事长提出，教育培训经费可以不受预算限制，可根据实际需要报批经费，为企业教育培训工作的深入开展提供了更加有力的经费保障。2、构建员工培训与开发运作体系企业按照“一个目标、两个融合、三个层面、四个环节”的要求构建员工培训与开发运作体系。一个目标员工素质与能力的培训与开发是以公司战略目标的实现与可持续发展为目标。两个融合融合企业战略与经营目标对人力资源的要求及员工的职业生涯发展要求。一切培训活动都要体现这两个需求的融合。三个层面制度层、资源层和运行层，这是员工培训与开发的根本保障。其中，制度是基础，资源是前提，运行是手段。四个环节培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织和培训效果评估。培训计划承接培训需求，培训活动落实培训计划，培训评估贯穿于培训需求、计划和活动整个过程。3、建立“企一学一研”一体的内外相结合的培训开发模式，加快人才培养一是挖掘培训资源，提升员工素质。在教育培训过程中，集团充分依托“中企清华远程企业学堂”的培训资源，面向中、基层管理人员和普通员工的培训需要，增设通用和岗位培训课程，岗位课程涵盖人力资源管理、财务管理、营销管理和生产管理四大精品模块课程。通过体系化的通用培训和全方位的岗位培训，提升了员工的职业素质和职业技能，打造出高效率的职业化团队。二是共建培训基地，定向培养所需高素质人才。2004年以来，集团依托高校丰富的教学资源，先后与山东大学、山东科技大学等多所院校建立起校企结合的人才培训基地，针对符合有关条件的员工，实施“人才拔高工程”，采取送出去“学”和请进来“教”的方式，进行定向培养，稳定输入，培养出一大批忠诚并支撑企业现实和未来发展的核心人才，有力保证了*集团快速发展的需要。三是共建科研基地，促进人才快速成长。紧紧围绕公司经营战略，与一汽技术中心、天津市工具研究所、辽宁省制冷空调设备研究所等多家科研院所合作，开展多种形式的产、学、研联合，开展重大科研项目开发，取得了多项科研成果，并获得了三项国家专利。四是突出重点，强化关键人才的培训与开发。明确关键人才培养政策制定的原则。包括遵从成本收益原则、系统性原则，企业发展与员工职业生涯规划相结合原则，自学为主，授课为辅的原则，理论与实践相结合、学以致用的原则等加快多样化人才培养模式。首先，以大学生的快速成长为重点，加快人才自主培养的速度，按一年见习定岗、三年达到中级专业人员水平、五年达到高级专业人员水平的总体要求，制定个性化的培养实施计划。其次，以专业和关键操作人员的技能优化为重点，通过改善人才队伍的结构，拓宽人才培养的渠道。同时，通过广泛推进技术创新、管理创新、自主管理、提案管理、技术比武等活动，为员工构建施展自身才干的广阔舞台，促使员工尽快成才。（五）创新人才评价机制，激发人才队伍活力1、推行目标管理考核机制。集团公司与各基层单位签订年度目标责任书，各单位主要负责人按照责任分工，与班子副职签订岗位工作目标责任书，层层落实目标责任。通过考核目标责任制完成情况和单位民主测评、上层考核、单位互评等环节，对公司中层领导班子和中层管理人员进行年度考核，根据考核结果评选“优秀科室”，兑现奖励。对考核优秀等级的领导干部，提高年终奖励，并纳入后备干部范围进行重点培养管理。2、创新专业技术职务评聘机制。创新完善企业专业技术职务聘任制度，有效推行专业技术人员竞争上岗，破除专业技术职务终身制，实现专业技术职务能高能低、优胜劣汰。同时在岗位工资制中，设立专业技术系列，突出技术要素在工资分配中的地位，拓宽专业技术人员的发展通道。3、技能人才职业资格证书制度。对操作技能人才推行职业资格证书制度，集团2004年成立了职业技能鉴定站，按照“统筹规划，合理布局，稳步发展，巩固提高，适当鉴定”的原则，完善规章制度和工作程序，加大软硬件设施建设，组织编制51个工种的培训教材，购置专用鉴定设备几十台。目前技能鉴定站拥有28个鉴定基地、80名素质优良的考评员。（六）创新人才分配机制，发挥薪酬激励作用1、推行岗位绩效工资制。遵循“建立工资正常增长机制，合理拉开收入分配差距”的指导思想，不断深化分配制度改革，推行以岗位工资为主的基本工资制度。岗位工资以岗位评价结果确定岗级，体现了岗位基本价值，保证了工资分配的内部公平性；参照劳动力市场价位确定岗位工资标准和岗级分配关系，使工资分配逐步与劳动力市场价位接轨，体现了外部公平性；报酬与绩效考核结果挂钩，强化了工资分配激励功能；职工工资与企业效益、岗位业绩捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体，便于职工能动性的发挥。2、实行特人特薪工资制。对引进的特殊紧缺专业人，建立薪金特区，在平等的基础上进行协商，签订协议，明确双方的权力、义务和工作目标，依据知识的社会价值和研发人才的市场工资价位等确定待遇，根据工作目标完成情况计发报酬。3、实行优秀技术技能人才津贴制度。坚持每三年举办一次职工岗位技能比武大会，每两年开展一次优秀技术技能人才评选，对技术技能突出者实行重奖。对从事基础工作、关键岗位和艰苦行业的技术人员实行倾斜分配政策。4、实行高技能人才津贴制度。对获得高级职业资格证书人员晋升一至二档技能工资；对在岗聘任的高级技师、技师每人每月发放特殊津贴。（七）创新人才流动机制，优化人力资源配置1、公开招聘高校应届毕业生。集团公司每年到山东大学、山东科技大学、山东理工大学等十几所高校举办招聘会，给来集团公司工作的高校毕业生多项优惠政策，为集团公司的持续发展储备了人才。2、引进高层次优秀人才。一是借智借脑。近几年来，*集团先后从国内外引进专家博士后等高层次人才加盟汽配园，为园区的健康发展提供了人才保障。二是以博士后工作站为载体，引进人才，引进智力，加强科研创新团队建设。3、引导人才内部流动。建立内部人才市场，引导和鼓励人才的有序流动。缺员岗位一般都通过内部人才市场面向全公司公开招聘，人才资源在公司各二级单位间实现了共享；不定期对关键岗位人员进行交流调整，不断增强人才队伍的活力；专业人员可根据自身实际，选择合适的岗位，经有关部门同意后进行交流调整；特殊专业人才根据工作需要不受限制，自主选择工作单位和工作岗位。4、开展人才调整交流。在保持领导班子相对稳定的前提下，根据年度考核情况、岗位性质、工作年限和工作表现，有计划、有步骤、有重点地对中层管理人员进行交流调整，并将交流与每年开展的中层管理人员学习整顿结合起来。通过横向交流、纵向交流、互补交流和培养交流，为中层管理人员提供了不同岗位、不同环境的锻炼，丰富经验，增长才干。同时推动了人员的新老交替，促进了经营管理队伍年轻化，提高了队伍素质，增强了队伍活力。（八）构建企业文化理念，营造和谐*家园*集团在人才队伍建设中，不仅重视人才工作机制的创新，还大力倡导“创新、贡献、忠诚、协作”的企业价值观，坚持事业留人、感情留人、待遇留人，企业内部形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，为各类人才发挥聪明才智创造机会、创新条件、搭建舞台、拓展空间。 1、以“可尊、可信、共创、共赢”的企业核心价值观指导人力资源工作。理念是旗帜，是方向，是引领人们前进的动力，一个没有先进价值理念支撑的企业，将是一个没有竞争力的企业。集团公司始终把统一企业价值理念作为指导人力资源工作的先决条件，在实践中充实完善。集团始终坚持在企业效益增长的同时持续提高职工收入水平，增强企业的向心力和感召力；倡导团队协作的“一团火精神”，营造团结和睦的“大家庭”氛围，巩固“风正、气顺、心齐、劲足”的良好风气，使每一名员工都能心情舒畅地工作和生活，实现企业效益和个人价值的双赢。2、弘扬“每天从求新开始”的企业座右铭，为各类人才的脱颖而出提供有利环境。高度关注员工的职业发展，努力寻找企业成长与个人成才的最佳结合点，不断激发员工的创新热情，使广大员工在为企业发展做贡献的过程中实现自身价值。3、坚持“让合适的人干适合的事”的人才观念，使各类人才“各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所”。在全公司形成“尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造”的氛围，用“人人是人才”的眼光对待每名员工，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间。4、树立“学习是持久的竞争力和创造力”、“培训是职工最大的福利”的观念，大力推进创建学习型企业活动。构筑了多层次、立体化的学习网络系统和运作体系，不断强化在职培训，针对个性化需求，采取多种方式，不断优化员工知识结构，提升员工整体素质，适应总公司发展提出的越来越高的要求。5、坚持“组织的目标是最高使命”，持续提升企业执行力。在加强形成精干高效的管理人员队伍，提高管理人员素质的同时，引导各个层次的员工牢固树立爱岗敬业、忠于职守、勇于承担责任的意识，在各个管理层级形成完美的执行力，真正使总公司的各项战略决策和工作计划得到贯彻执行。四、以人本管理为导向,构建人力资源新体系效果在市场竞争日益激烈的形势下，*集团的人力资源不仅全面满足了企业经营发展的需要，而且通过员工整体素质与能力的提升，有效降低了用工总量，取得了劳动生产率、员工人均工资持续增长的良好势头，有力地促进了企业全面发展壮大。2009年经济效益、企业实力、产品市