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【他山之石】 ： 什么是优秀的流程 美国流程重整专家 哈默【编者按】 由于企业的一切活动都必须归顺于流程，所以我们在日常的各项工作中无时无刻不接触到流程。但是，你是否了解什么才是真正优秀的流程，流程优化的原则是什么？美国流程重整专家哈默认为，一个优秀的流程必须能够满足客户的要求：快速、正确、便宜和容易。而要建立这样的流程，传统组织中部门与部门之间的隔墙必须打破。 今年是公司的“速度年”，优秀的流程恰恰符合“速度年”的要求。我们现有的流程能够满足“快速反应、立即行动”的要求吗？读完这篇文章，希望能够给大家一点启示。流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他的竞争者区分开来，并使能够帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。首先，应明确流程究竟是什么。通常一开始我会让大家思考一个非常简单的、但对于任何企业都使用的问题。我会用到两个词尽管他们似乎很局限顾客和订单。当你听到这两个词，不要以为我在谈论一个单纯的制造型企业或者分销企业，因为顾客就是那些我们为之做事情的人，每一个人都有可能是我们的顾客，每一个人都有自己的顾客，只是名称可能各不相同。而订单无非就是每一个顾客的一个请求，即顾客需要我们为他们做什么。现在就是我所要问的问题一个典型的组织中，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送到顾客的手中为止，其间哟多少不同的职能、组织或部门插手？换句话说，为了满足一个订单，究竟有多少人介入？通常在我向一个组织询问这一问题时，我得到的第一个回答往往是：“我没有这个概念”。当我进行讲解、并要求他们思考一段时间以后，我得到的第二个回答是：“上帝，太多了”。而当堂们经过认真的思考、计算、推理、排列以后，最终我得到的回答是：“我们全部介入了”。再一个典型的制造企业中，很容易就会有十几个不同的部门介入到满足一个订单的工作中，并且情况还可能更糟！我曾经了解过一家大型的德国化学制品公司，在那里每一个订单都要经过32个不同的部门才能够最终得到解决。当然，你也可以对我说“那又怎么样？谁会关心这个？10个、20个甚至30个部门介入又怎么样？这其中有什么实质的区别？”甚至还会说“这样挺好呀，每一个人都可以有机会参与”。什么是优秀的流程事实上，中间部门多于少会造成非常大的不同。这个不同是对谁而言呢，对顾客！如果我们有机回到顾客那里说“我们将满足你的订单，你希望怎样被满足呢？”依据我的观察，顾客将会提出四点要求第一点， 顾客会要求快fast。一个顾客会说“我马上就要”。为什么？因为如果迟缓了，我么就会把巨大的负担世界给顾客要么使他因为部能够及时得到所需要的东西而开不了工：要么使他不得不承担由于我们慢吞吞带来的损失，诸如延长提前期，或者不得不提高库存，而这两种情况对顾客来说都是非常糟糕也非常不愿意看到的。第二点， 顾客要求正确right。正确指什么？正确包括给顾客的是他所定购的东西，并且严格按照所约定的时间、约定的地点、以良好的运输状况、包括齐备的支持文件和信息，等等。一个完美的订单才是顾客所需要的。第三点， 顾客要求便宜cheap.特别提醒一点，这里所讲的便宜，不是谈论产品本身，而是指满足订单所需要的成本。顾客会对我们说，“你可不可以少花费一些钱来完成我的订单？为什么不可一呢？”为什么顾客会关心我们满足订单是的花费呢？因为道理很简单所有的花费最终会以不同的形式转嫁给顾客，顾客要支付产品以及满足订单过程中的全部花费。因此我们就应该可以理解，顾客首先会提出的这三点要求快速、正确和便宜。再搞清楚上述三个要求以后，我想问顾客的第四个要求是什么？许多人会回答“质量！”没有错，但是质量是什么，质量通常指的是满足顾客的愿望和要求，所以质量不是第四点要求。质量可以被看作是整个要求的清单而不是其中之一，我们要谈论的是明确满足订单的质量需要做到什么？又有一些人会提出是“服务”。但是服务的概念同样很大、很含糊，因为我们所提供的一切都可以看作是对顾客的服务。实际上，顾客所要求的第四点是必须容易easy。Easy to do business withETDBW，容易与之做生意。ETDBW在不久的将来会成为业务往来中一个非常重要的关键缩写词。虽然读起来不水口，但他确实代表了一个很好、很先进的思想！对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意、进行业务往来对双方都非常重要！为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的时代，竞争者之间在技术、价格上的差异在不断地缩小，要区分两个竞争者已经变得越来越困难。那么我们要依靠什么来竞争呢？依靠价格必然会扣减自己的利润，而且利润空间是有限的，企业还需要依靠获得利润来发展。除此之外还有办法吗？答案是肯定的！要做到既不降低价格又能降低顾客的采购成本，就必须把产品以外的成本降低！我们很明白，我们的运作方式产生的满足一个订单的费用会作为成本施加给我们的顾客，而这些费用产生是因为顾客要与我们做生意、进行业务往来。当我们的运作越繁琐，顾客与我们做生意越困难，顾客所花费的时间、精力、金钱就越多，其采购成本也就越高。如果我们能简化满足订单的流程，顾客在这一方面的花费就越少，顾客的成本自然就会降低。这样即使我们的产品价格不变，我们的竞争力依然会很强。所以，顾客的第四点要求“容易”非常重要！当一个顾客对我们说“我希望你们能够洁说我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而不是你们的体系，因为这样对我有利”，这时候我们应该回答“No problem （没有问题）”。如果顾客又说“我希望你在满足我的订单的时候采取与满足别人订单不同的方式”，我们仍然应该说“No problem”。如果顾客在说“我希望你们按照我的付款周期而不是你们的收款周期开账单”，我们是不是可以说“不行，这是财务的规定！”不对！我们依然应该回答“No problem!”现在，我们终于明白，顾客希望我们做到的是快速！正确！便宜！容易！满足这样要求的流程才是优秀的流程！流程在传统组织中的陷阱现在的问题是传统的满足订单的方式能够做到快速、正确、便宜、容易吗？不能！为什么呢？答案很简单，在传统组织之间存在可怕的隔墙。一个典型的订单处理流程是这样的当订单录入完成以后，本应该流到信用核查部门，但是它没有很快地到那里，因为录入订单的人把它搁置了一段时间（就像水库在不断地蓄水然后才流出去）。当订单终于到达信用核查部门后，它再一次被搁置，并且是按顺序放在最底层，再逐步地移动到顶层，这是核查人员才会拿起它并进行处理。在处理过程中他会发现有问题或者错误或者歧义，他会被送回去要求解释（现在有些企业进行了“流程优化”，这一环节更改为核查人员达一个电话到录入人员哪里去询问），但往往糟糕的情况发生了录入人员不在，或者没有接到这个电话，或者录入人员重新把订单放在他手边的工作的最底层。时间被浪费了，这个订单会经过非常漫长的处理过程，顾客也不得不接受长时间焦虑的等待。有一个我常用的公式用来计算被浪费掉的时间VT/ET，即有价值的时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程中，它应该等于1。但是目前在一个典型的组织中，它通常小于0.05，也就是说由95%的时间被白白地流失掉了。我了解过一个大保险公司的流程运作，那里处理一个新的保险申请的VT是26分钟，但是ET却高达28天，也就是说经常会花费一个月的时间来处理一个只需要半个小时就处理完的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT/ET是0.001，由99.9%的时间被浪费了。为什么会有这样令人触目惊心的浪费，原因就是组织之间存在隔墙，我们每一个人都希望流程快，但它却很慢地流到我们这里；我们每一个人都希望它正确，但它却时常会存在错误。这一切都是因为那一道道看不见的墙。一个组织到另一个组织，中间的隔墙就是问题、错误的滋生地。因为有隔墙，就会有误解和错误的沟通。在组织中美一个人都有能力做我们所从事的事情，但却不愿意、不能够相互理解和沟通。“我想说的不是你想听的，我所暗示的不是你所推断的，我传出去的不是你所收到的”，这些典型的问题都与组织间的隔墙有直接的关系。那么在传统的组织中，这一切能够改变，订单运作流程能够变得容易吗？假设我们的顾客要求我们以不同于满足其它人订单的方式满足他的订单，传统的组织有多少人会介入其中呢？所有的人，甚至包括那些行政人员。这些人们会怎样处理这件事情呢？首先他们会开一个会来讨论一下。那么什么时候开会呢？时间很难确定，因为我们又一个相互分隔的组织，就好像人为地把一个工作撕成碎片，每一个部门对这一项工作的认识程度的不同都会影响会议时间的确定和处理时间。最终顾客的这一要求会以极其缓慢的速度在众多的部门中传递下去，快速、正确、便宜合容易几乎无从谈起，随之而来的是缓慢、错误、昂贵和死板。在传统的企业中，企业管理者会怎样处理这一矛盾？我们通常会把问题归结到“人员不足”或者“人员缺乏培训”甚至人员太懒惰。经常会听到企业的主管说我们的速度慢是因为我们的员工不够勤奋；我们出错是因为我们的员工不够熟练；我们成本昂贵是因为人力成本增加；我们呆板是因为我们的员工不主动。所有的企业管理这都会采取大致的三种办法解雇、增加强度、培训。这三种办法，或者是三种办法的组合当然会对问题的解决有一点帮助，但并不能从根本上解决问题。因为问题不是在员工这里，问题的症结在于流程。流程是跨部门的业务行程那么，什么是一个流程呢？有一个简单的定义一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这个定义的每一个词汇都很重要。首先，流程是一组活动，而不是一个单独的活动。回想一下满足订单的流程，有那一个活动能够仅仅依靠自己的取得最终的结果。没有！即使是“运送”这一活动也不可能。在一个“运送”活动中，如果没有产品，就没有东西可以运送，而产品需要包装，并且运送也需要租车等其它的工作支持。举出这个简单的例子仅仅是为了说明没有任何一个单独的活动能够创造出价值，只有一组活动（把许多活动放在统一的框架中）才能够创造价值，这就是流程。流程使已足以租相互关联的活动，共同为客户创造价值。考察我们的传统型组织，会发现我们的流程处于一种很悲哀的状况：我们传统的组织是职能型组织，他们基于一种简单的假设将工作分成一小块一小块做才最有效率。这种思想是工业革命后形成的，为了适应流水线的作业方式。在这种思想的指导下，俄我们没拿到一项工作，不管它是否是满足一个订单、开发一种产品，甚至是回复一个顾客的询问，我们都会把它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其他的人。为什么？因为那工作非常简单，是一些简单的任务。你能雇用谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单的人，全心全意做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门 一组重复地做着相同任务的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么呢？在他们上面放一个监督。不过这监督之势必他们稍微不简单一点而已，所以我们不得不在监督的上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨越部门组织的。我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。这样导致了我们的流程成为不可的东西，谁也不能有机会看到流程的全部。我是从事一项任务的，我能够看到这个流程吗？“嗯嗯，我只看到了我这段。”我的老板呢？他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个人如何呢？他看到了整个流程吗？不，因为他距离太远。没有人能够看到整个流程。实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。我们的流程没有被管理，不被喜爱，不可见且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。当代组织的绩效问题不是人的过