大规模定制化与供应链管理.doc

文档大规模定制化与供应链管理钱芝网 摘要：大规模定制化是一种新的生产模式，它根据每一个客户的不同要求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产，从而实现了个性化与大规模生产的有机结合。本文首先分析了大规模定制化的涵义及其优势，然后对如何基于供应链管理成功实施大规模定制化，提出了一些对策措施。关键词：大规模 定制 供应链管理 延迟制造随着社会化生产力水平的不断提高，科学技术的迅猛发展，计算机与互联网的普及，消费需求日益呈现出个性化和多元化的趋势，传统的标准化、大批量的生产方式受到了前所未有的挑战。在这种背景下，适应消费需求变化的、建立在供应链基础之上的大规模定制化便应运而生了。那么，什么是大规模定制化？如何通过加强供应链管理来有效实施大规模定制化？本文对此问题探讨如下。一、大规模定制化的涵义及其优势所谓大规模定制化，是指对定制的产品或服务进行个别的大规模生产，通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足单个顾客的需求。其基本思想是：通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，以供应链为依托，把产品的定制生产问题全部或部分地转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个顾客或小批量多品种市场定制任意数量的产品。实行大规模定制，企业和客户都能获得利益。就客户而言，大规模定制可以使他们得到完全符合自己要求的产品，从而通过充分享受个性化的产品而享受高质量的生活。就企业而言，大规模定制可以使企业获得多方面的竞争优势。一是大规模定制可以使企业迅速地对快速增长的需求作出反应，从而使企业的产品早于竞争对手先上市，获得超额利润。二是大规模定制能使企业迅速地适应市场、技术、标准和潮流等方面的变化，及时推出各种符合消费趋势的新产品。三是大规模定制有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的顾客，进一步扩大市场份额。四是大规模定制由于采用通用化的设计和柔性制造技术，能够有效地降低定制产品的开发和生产成本。大规模定制的产品都因用户的需求而生产，几乎没有库存，也没有产品老化、过期、变质、报废等现象，加上迅速上市，还能够有效降低企业的营销成本。由上可见，大规模定制是一种双赢的、符合现代化消费需求特征和市场竞争趋势的有效策略，许多企业已将其视为二十一世纪提升企业核心竞争力的重要武器。二、基于供应链管理的大规模定制化的有效实施大规模定制化的有效实施要求企业必须细分客户市场，准确把握客户需求特性分布，并将客户需求分布在一定程度上进行离散标准化，形成标准化产品组件，然后针对不同的客户需求进行快速组装。而要做到这一点，仅靠单一企业内部资源进行所有标准化产品组件的设计与制造是很难达到预期目标的，它需要通过整个社会资源的有效整合和计划，组成企业供应链，利用供应链管理的先进技术和管理方法，通过供应链上各企业之间的协同，才能快速响应客户瞬息万变的个性化需求，成功地实施大规模定制化。（一） 加强消费需求预测，准确把握客户的真实需求，这是有效实施大规模定制化的前提。大规模定制化是在消费需求呈现出多样化、个性化的背景下产生的，因此，准确把握客户的真实需求，这是成功实施大规模定制化的前提。供应链是连接企业和顾客的桥梁，我们可以通过供应链协同预测机制，加强消费需求预测。通过预测，不但可以了解和把握未来市场的需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况有利的方面和不利的方面、成功的机会和失败的风险，进行全面的、系统的分析和预见，从而为大规模定制化提供目标和方向。（二）有效整合企业内部资源，提高企业内部资源的利用效率和整体动作水平，这是有效实施大规模定制化的基础。企业内部资源整合，是从流程优化、提高效率角度出发，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能加以整合，取得1+12效果。企业要按照内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息化，要合并相关业务部门，为客户提供“一站式”的供应链管理服务。要借助企业资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）、计算计辅助设计（CAD），连接研发、生产、供应、营销、服务等环节，实现对人力、财力、物力和技术等资源的优化，特别要重点做好以下两个方面的工作：第一，要加强对组织结构和企业员工的整合与重构，使组织结构和员工技能柔性化。为了适应定制化生产的需要，企业必须对客户保持高度的敏感，并使他们的个性化需求得到迅速满足，这就要求企业必须具有反应迅速的组织体系，以扁平型或网状的组织结构替代传统的锥型组织结构，尽量减少管理层次，缩短信息沟通渠道，并增加一线人员的能力和权力。在员工队伍的培养上，要改变以往那种过分专业化的分工，开展交叉培训，鼓励员工掌握多种技能。员工还应有机会被安排到不同的岗位工作，以提高其应变能力和解决问题的能力。第二，要对现有产品进行合理化调整，对零部件进行标准化、通用化设计与制造。产品多样化固然能满足不同客户的个性化需求，但也使产品系列庞大，零部件泛滥，增加了供应链成本，降低了物流效率，多样化并不等于个性化。大规模定制既要展现产品外部的个性化，同时又不能因产品个性化而导致额外的成本和时间延迟。因此，必须对现有产品及其零部件进行分析，并进行合理的归并、淘汰等，要将企业产品内部多样化降到最低程度，并对零部件、工艺等标准化、通用化，在此基础上建立起外部协作关系和企业联盟，通过供应链来实现大规模定制化。（三）充分利用外部资源，加强供应链集成管理，这是有效实施大规模定制化的条件。企业要有效实施大规模定制化，单靠自身的资源，单打独斗，是不可能成功的，必须改变传统的思想，充分利用外部资源。要把企业的内部资源和外部资源有机地集成起来，形成一个集成化的供应链管理体制体系，并在集成化供应链管理环境下，和供应链上的节点企业结成战略伙伴关系，实行新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担，这样才能使企业把主要精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。战略伙伴的企业关系体现了企业内外资源的集成与优化利用，基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化、标准化的组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，这是企业成功实施大规模定制化的重要条件。（供应链战略合作伙伴关系带来的价值如图1所示） 合作关系程度 共同制定决策 共同设计供应链 价 新产品引进 信值 可以交换定性的信息 共同制订销售和作业计划 息 增 供应商管理 共加 可以处理要交换的信息 战略化 享程 维护和停机信息 程度 可以正常收集信息 供应商管理库存 度 EDI 库存的可见性 图1 供应链战略伙伴关系带来的价值增值（四）实行准时化采购策略，确保定制化物料的及时供应，这是有效实施大规模定制化的关键。如前所述，大规模定制化，是指制造商根据预测，先大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应，然后，根据订单的具体要求，将各种模块进行有效组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工，或临时增添或加制一些个性化的功能或零部件。因此，确保定制化阶段的物料的及时供应，这是成功实施大规模定制化的关键。这就要求企业必须采取准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强供需之间的联系与合作，使供应商能够面对市场需求的变化做出快速反应，以确保个性化定制物料的及时供应，有效满足不同客户的个性化需求，增加制造的敏捷性与柔性。（五）进行业务流程重组，采取延迟制造技术，这是有效实施大规模定制化的途径。大规模定制化是以供应链为基础的，供应链通常分为推动式和拉动式两种。推式供应链是指企业根据对顾客需求预测进行生产，然后将产成品交给经销商，再由经销商逐级推向市场。拉式供应链是指企业根据订单进行生产。推式供应链和拉式供应链各有优缺点。就推式供应链而言，能利用制造的规模效应，为供应链上的企业带来规模经济的好处，还能利用库存来平衡供需之间的不平衡现象，但在推式情况下，供应链分销商和零售商处于被动接受的地位，企业间信息沟通少、协调性差，快速响应市场的能力弱，库存量大，且往往会产生供应链中的存货数量逐级放大的效应。就拉式供应链而言，能根据客户实际需求来生产，降低了库存量，缩短了提前期，能更好地满足客户的个性化需求，能有效地提高服务水平和市场占有率，但生产批量小，品种更换频繁，设备的利用率不高、管理体制复杂程度高，难以获得规模经济效应。因此，要成功实施大规模定制化，必须进行企业业务流程重组，将推式供应链和拉式供应链有机地结合起来，发挥各自的优势。延迟制造则是上述两种类型供应链的整合，通过两种模式的结合运用，达到了扬长避短的好处。所谓延迟制造，是指制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，然后，在接到订单后，根据客户的具体要求进行组配或再加工，以满足客户个性化的需求。其基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低成本，高反应速度和高顾客价值。基于延迟制造的大规模定制化的基本模式如图2所示。 顾 客需求拉动 目标市场M1 M2 M3 M4 M5 M6 拉 定 配送中心 动 制 D1 D2 阶 化 段 过 特殊模块组装程 生产、装配、包装过程（2）顾客需求切入点 生产、装配、包装过程（1） 通用模块组装 推 通 动 用 A1 A2 A3 阶 化 部件组装 段 过程 P1 P2 P3 P4 P5 P6 零部件产品推动供 应 商图2 基于延迟制造的大规模定制化的基本模式从上图可以看出，基于延迟制造的大规模定制化生产过程，是由推动和拉动两个阶段组成的，在这两个阶段之间有一个分界点，即顾客需求切入点，在切入点之前，是推动阶段，制造商根据预测，大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应；在切入点之后，是拉动阶段，制造商根据订单需要，将各种模块进行有效组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工，以满足个性化需求。以延迟制造作为大规模定制化的实现手段，至少可以给企业带来三个方面的好处：一是增加了最终产品的型号，能更好地满足顾客的个性化需求；二是缩短了交货期，提高了快速反应能力；三是降低了不确定性，减少了产销不对路带来的存货跌价损失，有利于提高企业的经济效益。总之，大规模定制化正在改变传统的生产制造模式，企业间只有结成高效的供应链，才能利用供应链管理的集成技术和有效的管理手段，成功实施大规模定制生产，才能在激烈的市场竞争中赢得自己的优势。主要参考文献1.马士华 林勇 编著 供应链管理 高等教育出版社 20032.Danald J.Boxersox 、David J.closs、M.Bixby Cooper Supply Chain Logistics Managament The McGraw-Hill Companies, Inc 20023.Lee H.“Design for Supply Chain Management： Concepts and Examples.”Working Paper. Department of Industrial Engineering and Engineering Management, Stanford University, 199