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10春管理学基础复习管理学基础期末考试（笔试）题型及分值：单选20、多选10、判断10、简答40、案例20. 第一章 管理与管理学教学重点：管理的性质、管理的职能、管理的研究对象。教学要求：1、一般掌握管理的产生过程，管理学的研究方法。 2、掌握管理与外部环境的关系，管理学的研究对象以及管理的作用。 3、重点掌握管理的性质和管理的职能。 具体内容： 1、管理的性质 这里涉及到两方面的内容：一是管理的概念；二是管理的二重性。管理就是指管理者为了有效的达到组织目标，对组织资源和组织活动进行有意识、有组织、不断地进行的协调活动。根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。管理既有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是生产过程的一种必然需要，取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，对于不同的社会形态而言，它具有一定的共性。管理的社会属性体现了一种管理的职能，它与一定的社会形态有着密切的关联，因而它具有一定的特性。2、管理的职能 管理的职能有两方面的内容：一是管理的一般职能；二是管理的具体职能。 管理的一般职能就是合理组织生产力，维护生产关系。管理的具体职能是：第一、计划。它是管理的首要职能。因为计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障；计划通过优化资源配置保证组织目标的实现；计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。第二、决策。它是指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观条件，提出各种备选方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案以及对这个方案的执行和检查，作为目前和将来的行动指南。决策是管理的一项重要职能，它贯穿于管理的整个过程。第三、组织。组织有三个基本要素构成：目标、部门和关系。三者之间的内在关联程度十分紧密，组织不仅是管理的职能，还是管理的基础。第四、人事。这里的人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适的人选的活动。这项工作落实到位的程度，直接影响到组织成员的积极性和创造性的调动。第五、领导。管理的领导职能十一门艺术，它贯穿于整个管理活动中。第六、激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，它的作用是：可以充分挖掘人的潜力；可以激发员工的创造性；可以增强员工的主动性。第七、控制。为了保证组织目标的顺利实现，控制是十分必要的。因为在计划执行过程中，往往会遇到各种因素的干扰，是原有的计划出现偏差。而控制就是使偏差尽可能不发生，使原有计划顺利实现。因此，控制的标准就是计划。控制同样贯穿于整个管理过程。第八、协调。它是指正确处理组织内外各种关系，为组织的正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 3、管理与外部环境的关系 这部分内容包括以下几个组成部分：一是组织外部环境的特征；二是组织外部环境的构成；三是组织与外部环境的关系。（1）组织外部环境的特征有：复杂性、交叉性和变动性。（2）组织外部环境的构成部分有：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境和自然地理环境。（3）组织与外部环境的关系：包括社会外部环境对组织的作用和组织对环境的适应形式。社会外部环境对组织的作用有：第一，社会外部环境对组织具有决定性作用；第二，社会外部环境对组织具有制约作用；第三，社会外部环境对组织具有影响作用。组织对环境的适应主要是指组织对其社会环境的察觉和反应。组织适应外部环境的形态有两种：一种是消极、被动的适应；另一种是积极、主动的适应。后一种适应形态比较好。 4、管理的作用 管理的作用已经具体地表现在管理的各项职能中，它的作用是通过其职能行为来发挥的，总体上可以概括为两点：一是管理可以维持组织的存在；二是管理可以提高组织的效率。5、管理学的研究对象 管理学主要研究的是生产力、生产关系和上层建筑。具体研究内容有：（1）管理原理；（2）管理的功能；（3）管理的主要方法、技术和手段；（4）管理者和管理者群体；（5）管理环境；（6）管理思想及实践的发展历史；（7）管理效果。6、管理学的研究方法 管理学的研究方法有：（1）观察、总结的方法；（2）比较研究的方法；（3）历史研究的方法；（4）案例分析法；（5）试验研究的方法。 第二章 管理理论的形成和发展 教学重点：行为科学理论和现代管理理论的主要内容。 教学要求：1、一般掌握中国古代管理思想的主要内容。 2、掌握现代管理理论的主要论点，掌握企业战略、企业文化、学习型组织的主要内涵。 3、重点掌握行为科学理论的主要内容。4、重点掌握古典管理理论具体内容： 1、 古典管理理论的主要内容 古典管理理论的代表人物分别是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。它们各自提出了有关管理的理论。泰罗创建了科学管理理论；法约尔创建了一般管理理论；韦伯创建了行政组织理论。泰罗的科学管理理论的主要内容有：第一，管理的出发点。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工作效率的手段，是采用科学的管理代替传统的管理；（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。第二，管理原则。（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能与执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外管理。 3“人际关系学说”:“人际关系学说”是在霍桑实验的基础上，由梅奥等人创立的。这种学说提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。主要内容有：（1）职工是“社会人”；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；（3）企业中存在着“非正式组织”。4、 现代管理理论的主要论点 随着科学技术的日新月异，生产社会化程度的日益提高，管理理论和管理思想得到了更大的丰富和发展，出现了各种管理理论和学派。经过哈罗德 孔茨的归纳，现代管理理论可以分为六个主要学派： （1）管理过程学派。该学派的主要特点就是把管理学说与管理人员的职能联系起来，认为无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。 （2）经验学派。该学派主张通过分析案例来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效的从事管理工作。 （3）系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理五个分系统组成。 （4）决策理论学派。该学派认为管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要工作，管理人员应该集中研究决策问题。 （5）管理科学学派。该学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。 （6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方向，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对有效，也不见得绝对无效，采用哪一种理论和方法，要根据组织的实际情况和所处的环境而定。该学派强调随机应变，主张灵活运用各学派的观点，为管理学的发展做出了一定的贡献。 5、 企业战略、企业文化、学习型组织的主要内涵 （1）企业战略企业战略是20世纪60年代在美国出现的，它是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。尤其是在环境多变、市场竞争激烈的情况下，企业为了在竞争中取胜，必须对照竞争者的战略和市场需求，具体制定有关进攻、退守、渗透、成长、扩张的战略，以及相应的市场营销、生产技术、财务成本、研究开发等经营战略。（2）企业文化企业文化石20世纪80年代以来企业管理科学丛林中分化出的一个新理论。它源于美国，但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它有三个组成部分：一是企业精神，它是企业文化的核心；二是制度文化，它是企业文化的中间层；三是物质文化，它是企业文化的外围层。企业文化的主要功能有：对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。（3）学习型组织建立学习型组织，进行五项修炼已经成为管理理论与实践的热点。因为，应变的根本之道是学习。 彼特圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能。（1）系统思考；（2）超越自我；（3）改变心智模式；（4）建立共同愿景；（5）团队学习。 第三章 计划教学重点：计划工作的程序及编制计划的方法。 教学要求：1、一般掌握计划的目的及其种类。 2、掌握计划工作的程序。 3、重点掌握编制计划的方法。具体内容： 1、 计划工作的含义与特征 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作就是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。狭义的计划工作的内容是：预先决定作什么；讨论为什么要做；决定何时做；决定何地做；决定谁去做；决定如何做。计划工作的基本特征有以下几个方面：（1）目的性。计划工作旨在有效地达到某种目的。（2）主导性。管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标之后才能进行。（3）普遍性。计划工作在各级管理人员的工作重视普遍存在的，只不过是层次不同而已罢了。（4）效率性。效率主要是指计划对组织目标所作贡献扣除制定和执行计划所需要的费用和其他因素后的总额。效率的概念是全方位的，它不仅可以用时间、金钱来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。2、计划工作的程序 计划工作的程序包括以下几个步骤：（1）估量机会；（2）制定目标；（3）确定计划的前提；（4）制定可供选择的方案；（5）评价各种方案；（6）选择方案；（7）制定派生计划；（8）用预算形式使计划数字化。 3、制计划的方法 编制计划的方法有：滚动计划法、网络计划技术法、线性规划法。（1）滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。这种计划是根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动，故称之为滚动计划。（2）网络计划技术法的基本原理是：第一，应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系；第二，通过计算机找出计划中关键路线；第三，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；第四，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证取得最佳的经济效益。网络图最基本的构成要素是：作业、事件、路线、作业时间、事件的最早开始时间、事件的最迟完工时间、时差与关键路线。（3）线性规划法就是通过建立线性规划模型，来求解最优方案。使用这种方法时必须解决这样两个问题：一个是当即划任务已经确定，如何统筹安排，才能做到以最少的资源去完成为任务；另一个是在资源量确定后，如何合理地使用与分配，使得完成的计划任务最多。 第四章 目标管理教学重点：目标管理的实施过程。教学要求：1、一般掌握目标管理的产生和发展。 2、掌握目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。 3、重点掌握目标管理的实施过程。具体内容： 1、 目标的含义及性质 目标是期望的成果。企业目标就是指在分析企业外部环境和内部条件的基础上所确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。企业目标是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 企业目标的性质主要体现在如下几个方面：（1）企业目标是企业经营思想的集中体现。企业的经营思想和经营者学是指导企业开展一切活动的指导思想和理念，而这些思想和理念往往是通过企业目标来体现出来的。（2）企业目标具有多重性。企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单一指标是无法胜任的，唯有相互联系、相互支持的目标群才能构成企业总目标。（3）企业目标具有层次性。由目标群构成的企业总目标必须要有一个多层次的目标体系和网络来加以保证，这样既能使目标分解后得以具体化，又能使各部门的经营活动紧密衔接。（4）企业目标具有变化性。企业目标的内容和重点必须要随着外部环境和内部条件的变化而变化，否则就会跟不上时代的步伐。 2、 目标管理的含义及特点 目标管理是一个全面的管理系统。它是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理是一种程序和过程，它贯穿于企业管理活动的全过程。 目标管理的特点是相对于传统的管理思想来体现的，主要有：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。（3）强调结果，实行“能力至上”。目标管理强调目标确定过程中的民主性，从而保证个人目标与企业目标的一致性，让职工充分地发挥其能动性，挖掘潜力，体验工作的成就感。与此同时，目标管理可以使管理规范化、简单化，促进系统管理思想在管理领域中的运用，使管理一体化、整体化。 3、目标管理的实施过程 目标管理的实施过程主要有四个阶段：（1）目标建立。主要是指企业的目标制定和目标分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，所以这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。（2）目标分解。这一步就是把企业的总目标分解成各部门的分目标直至个人目标。使企业所有成员都乐于接受企业的目标，以及自己在完成这一目标中应该承担的责任。分解后的目标都是企业总目标的一部分，因此这些目标就形成了一个目标连锁体系，在这个体系中，各个部分必须要相互关联、彼此呼应、融为一体。（3）目标控制。目标控制强调是自我控制和民主管理，但也不能对目标体系建立后放手不管。目标体系的内在逻辑关系决定了企业任何个人或部门在完成目标时出现问题，都将影响到企业目标的实现。目标控制的目的是随时了解目标实施的情况、及时发现问题、及时解决问题、或者根据环境变化的要求对目标进行修订。（4）目标评定。企业目标的完成情况如何体现，要借助于目标评定工作。通过评定，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。 第五章 预测 教学重点：经济预测的方法。 教学要求：1、一般掌握经济预测的类型。 2、掌握预测、经济预测的含义，掌握预测的基本步骤。 3、重点掌握预测的方法。 具体内容： 1、预测的概念 所谓预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。一般来说，预测是以历史的统计数据为依据，并在这个基础上对未来的情况做出逻辑推断，因此它是一门科学。与此同时，预测的准确性还有赖于预测者个人的知识、经验、判断能力和分析能力，因此它也是一门艺术。2、经济预测的概念 经济预测又分为宏观经济预测和微观经济预测两种。宏观经济预测就是对社会总供给、经济增长速度、物价指数、就业状况等有关国民经济发展总体状况的分析和推断，它主要是为政府制定经济和社会发展规划、经济计划和经济政策等服务的。这种预测工作主要由政府有关部门和一些研究机构来承担。这种预测的结果是企业进行预测和决策的必不可少的依据。微观经济预测主要是指从企业经营管理角度所作的各种经济预测。企业在复杂多变的竞争环境中要想生存和发展，需要有一系列的战略和战术与之匹配，而各种战略战术的形成又依赖于科学的预测。这里所涉及到的经济预测的概念主要就是指微观经济预测。3、选择预测方法应注意的问题 要注意预测方法的适用范围；要注意预测的经济性；要考虑收集资料的难易程度；对准确度的要求。 其中：定量预测技术并不一定就比定性预测技术准确度高，不要迷信数学模型，尤其在缺乏准确的数据资料的情况下，要根据不同的情况选择合适的方法； 不要只依赖一种预测方法，特别是在进行长期预测时，可以采用几种不同的方法进行预测，并对结果进行比较； 随着预测期限的演唱，预测结果的准确性也会随之下降，所以适当地缩短预测期限可以提高预测的准确性； 不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。 第六章 决策教学重点：定性决策方法与定量决策方法。 教学要求：1、一般掌握决策的作用与原则。 2、掌握决策的含义，决策的基本程序。 3、重点掌握决策的定性方法与定量方法。 具体内容： 1、决策的含义 决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的这一含义，具有以下六方面的特征： （1）超前性。因为决策就是针对未来的行动；（2）目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题；（3）选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；（4）可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；（6）科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。 2、决策的类型 决策的类型是根据不同的划分标志来确定的。（1）根据决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权；战术决策是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权；业务决策就是日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。（2）根据决策的重复程度划分，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。（3）根据决策的可靠程度划分，可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率时未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。 3、决策的作用 决策是决定组织管理工作成败的关键；决策是实施各项管理工作的保证。 4、决策的原则 要想使决策具有一定的科学性，必须要遵循决策的原则：（1）满意原则。这条原则是相对于“最优化”原则而来的。由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策；（2）分级原则。这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性；（3）集体和个人相结合的原则。这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策；（4）整体效用原则。这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。（5）定性分析与定量分析相结合的原则。这是科学决策的基本原则和基本思路。它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。 第七章 组织概述 教学重点：组织的类型及组织工作原则。 教学要求：1、一般掌握组织的作用。 2、掌握组织的含义及组织的类型。 3、重点掌握组织的工作原则。 具体内容： 1、组织的含义 组织的含义可以分为直观的含义和管理学的含义，直观的含义：是为了达到某些特定目标，在分工协作的基础上构成的人的集合。管理学的含义：可以从静态和动态两方面来理解。静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。依据这个含义，在理解时要注意这样几点：组织结构的本质是职工的分工协作关系。2、组织结构的核心内容是责权利关系的划分。3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标。2、组织的作用 组织的作用有如下三个方面：（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑；（2）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证；（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。3、组织的类型 组织可以分为正式组织与非正式组织。这两种形式客观存在于组织中，并且发挥着各自的作用。 正式组织：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。非正式组织：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。在正式组织中，组织成员们保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行为的出发点和归宿点。正式组织一般具有相对稳定性的特点，在实际工作中，正式组织在保持其相对稳定性的同时，也必须具备一定的灵活性，根据环境的变化及要求及时地对组织结构进行调整。我们日常谈到的组织都是指正式组织。非正式组织不一定具有明确的共同目标，但有着共同的利益、观点、习惯或准则。不管企业领导人承认与否，非正式组织在现实环境中是确实存在的。非正式组织是企业组织的一个重要组成部分，合理有效的利用非正式组织的功能，对于企业的正常运行和效率的提高都是极有益处的。非正式组织在企业中的作用至少有如下三个方面：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使员工有表达思想的机会，减少工作中的厌烦感，加强协作关系。4、组织工作原则 组织工作的原则有五个方面：（1）目标任务原则；组织结构的全部设计工作必须以组织的战略任务和经营目标作为出发点和归宿点，组织结构的每一个组成部分都应当有特定的任务和目标，以此保证组织整体任务和目标的实现。（2）责权利相结合的原则；责权利三者之间是一个不可分割的联合体，他们必须是协调的、平衡的和统一的。其中权力是责任的基础、责任是权力的约束、利益是责任与权力的驱动。（3）分工协作原则和精干高效原则；分工协作是现代化企业的必然行为。在贯彻分工协作原则与精干高效原则时，合理的分工与协作应注意以下三方面的问题：要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则；要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。（4）管理幅度原则；管理幅度就是一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受到个人精力、知识、经验等条件的限制，一个上级主管能直接管辖的人数是极其有限的，到底多少人数最为合适，没有一个统一的标准。据此，法国人邱纳斯根据上下级关系的分析，提出了一个设置管理幅度的公式，这个公式得出的结论是管理幅度的大小与管理层次的多少成反比关系。（5）统一指挥的原则和权力制衡原则：就法约尔的解释，统一指挥就是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令；权力制衡就是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运行。为此，在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系；在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系；一级管一级；高层领导一定要保证行政指挥权的统一。（6）集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。当然，在组织的管理种，没有绝对的集权，也没有决对的分权，一般来讲，企业在确定其内部上下级权力分工时，应考虑这些因素：企业规模的大小；公司产品种类；公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围；公司的发展战略。 第八章 组织结构 教学重点：几种主要的组织结构形式-直线职能制、事业部制、矩阵制等。 教学要求：1、一般掌握组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。 2、掌握管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。3、重点掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度的确定；重点掌握分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。 1、组织结构的形式 企业组织结构的形式主要有：直线制、职能织、直线职能织、事业部制、矩阵制、多维立体制和控股型等。（1）直线职能制直线职能制的组织结构形式是以权力集中于高层为特征的一种组织结构。企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个职能部门，每一个职能部门又是一个垂直的管理系统，每个职能部门和管理系统均由企业最高领导层直接领导。这种结构模式的优点在于：由于是垂直领导，所以有利于企业集中有限的资源，按照企业的总体设想，把资源投入到最有效的项目中去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。这种结构模式的不足之处在于：高层领导者身陷于日常的经营活动中，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业的长远发展战略；由于行政机构的扩张，各部门之间的协调也显得越加困难，形成体制僵化，管理成本上升。随着企业的现代化发展，企业规模的不断扩大，市场竞争的加剧，这种结构模式已经越来越不适应企业的发展。（2）事业部制事业部制的组织结构形式是一种分权式的结构，事业部制是在总公司的领导下，按照产品、地区或市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，它拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部下设有自己的职能部门，实行独立核算、自负盈亏。所以，各事业部实质上是一个小公司。总公司主要是对各事业部的一些重要经营活动进行监督、评价和协调，并通过利润指标对各事业部进行控制。总公司的主要精力是放在研究制定重大的方针政策和战略决策。这种结构模式的优点在于：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。这种结构模式的缺陷在于：总公司与各事业部内部都要设置职能机构，形成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部具备一定的独立性后，考虑问题容易忽视整体利益；过多地考虑到本部门的利益；各事业部之间的协调难度增大。企业在选择事业部制的组织结构形式时，要考虑这样一些基本条件：产品条件；市场条件；经营条件；授权条件。（3）矩阵制矩阵制的组织结构形式是一种把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来而组成的一个矩阵，在这个矩阵当中，一名管理人员既同原来的职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任务后就自动解散，其成员也回到各自原先的部门工作。这种结构模式的优点有：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员的不定期合作，有利于信息的交流，形成良好的相互学习的机会，提高专业管理水平。这种结构模式的缺点有：由于项目组是一个临时性的组织，容易使人员产生短期行为；项目小组中的成员由于接受的是双重领导，所以会造成工作中的矛盾，有时更会显现出无所适从的尴尬。这种结构模式比较适用于某些生产中存在一些需要集中各方面专业人员参加的项目的企业。4、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素有：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力；（2）工作本身的性质；（3）工作的类别；（4）管理者和下属人员的倾向性；（5）组织沟通的状况；（6）组织环境和组织自身的变化速度。管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。一般来说，管理层次可以分为上层、中层与下层三个层次。上层的主要职能是从整体利益出发，对组织实施统一指挥和综合管理，制定组织目标、方针和实施计划；中层的主要职能是为达到组织总体目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序；下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作，实施生产计划。管理层次的确定与管理幅度和组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度管理层次=组织规模 管理层次与管理幅度之间存在着极为密切的联系。两者之间呈现一种反比例关系。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次就越少，组织结构呈扁平型；而管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构呈高层型。5、集权与分权 集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（1）决策的数量：一般情况下，较低管理层作出的决策树木越多，分权程度就越高；如果上层决策的数目越多，则集权程度就越高。（2）决策的范围：较低层次决策的范围月光，涉及的职能越多，分权程度越高。（3）决策的重要性：如果较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高，相反，集权程度越高。 （4）决策的审核：上级要求审核的程度越低，分权程度越高，相反，分权程度越低。影响集权与分权的因素有：（1）决策的代价；（2）政策的一致性；（3）组织的规模；（4）组织的成长方式；（5）管理哲学；（6）管理人员的数量与素质；（7）控制技术与手段。这些因素可以影响制约企业集权与分权的程度。6、部门划分的方法与特点 所谓部门划分，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。划分部门的方法主要有：（1）按人数划分：就是完全按照人数的多少来划分部门。这也是最原始和最简单的划分方法。（2）按时间划分：这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采取的一种划分部门的方法。这种方法一般适用于最基层的组织。（3）按职能划分：就是以组织的主要经营职能为基础设立部门。这是目前采用的最普遍的一种部门划分的方法。（4）按产品划分：就是把某种产品的设计、制造、销售等工作划归为一个部门进行管理。（5）按地区划分：就是根据地区范围来划分管理部门。 第九章 人员配备 教学重点：管理人员的选聘程序与方法、考评的工作程序与方法及管理人员培训的目标。 教学要求：1、一般掌握人员配备的任务、程序和原则。 2、掌握管理人员的选聘标准，管理人员考评的内容及培训方法。 3、重点掌握管理人员的选聘与考评的程序和方法，管理人员的培训目标。 具体内容： 1、人员配备的任务 任务主要有：（1）物色合适的人选；（2）促进组织结构功能的有效发挥；（3）充分开发组织人力资源。2、人员配备的程序 人员配备一般经过以下程序：（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求；（2）确定人员来源，即从外部招聘还是从内部重新调配；（3）根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备选人员；（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要；（5）将所定人员选配到合适的岗位上；（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。3、人员配备的原则企业在人员配备过程中应遵循以下几条原则：（1）经济效益的原则。根据这条原则，企业在制定人员计划时，必须以经济效益的提高为前提，人员配备既不是盲目的扩大企业的职工队伍，更不是单纯地为了解决职工的就业问题。因此在进行人员配备时要充分挖掘企业内部潜力，以此来提高企业的经济效益。（2）任人唯贤的原则。根据这条原则，企业在招聘其员工的过程中，应本着求贤若渴的精神，充分地发现人才、爱护人才、使用人才，以此来保证企业的不断发展和壮大。（3）因事择人的原则。根据这条原则，企业在进行员工选聘时，要以职位的实际空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准来选拔、录用各类人员。避免人浮于事、机构臃肿和效率低下的情况的发生。（4）量才使用的原则。根据这条原则，就是要让每个人的能力得到充分的发挥，并根据每个人的能力大小来安排合适的岗位。（5）程序化、规范化的原则。根据这条原则，科学合理的确定员工选拔的标准和聘任程序是十分重要的一个环节，它是企业聘任优秀人才的重要保证。4、管理人员选聘的标准 在选聘管理人员时，应考虑以下几方面的标准：（1）较高的政治素质；（2）良好的道德品质；（3）相应的业务知识和水平；（4）良好的决策能力；（5）较强的组织协调能力；（6）富于风险精神；（7）健康的身体素质。5、管理人员选聘的程序与方法 一般情况下，管理人员的选聘要经过如下步骤：（1）制定管理人员选聘计划。这是选聘的首要环节，选聘计划包括：选聘人员的数量、选聘人员岗位分析、选聘的程序安排、选聘的组织保证等。（2）进行职务分析，制定选聘标准。职务分析包括：用什么人、做什么、何时做、何处做、如何做、为什么这样做、为谁做。在此基础上进一步制定出各种职务待聘管理人员的选聘标准。（3）发布招聘信息。如果是内部招聘，只须由主管领导或授权负责招聘的组织者将招聘信息通知给有关当事人。如果是外部招聘，则须通过特定的渠道向外部发布征聘信息。（4）搜集应聘人员信息。对已经被确定为备聘的内部人员来说，聘任者仍需针对备聘人员在其所接触的工作人员范围内广泛了解备聘者的情况，以便进行最后的抉择。外部管理人员信息来源于：求聘者自己根据招聘要求所填的求职表；推荐材料；调查材料。 （5）对应聘者进行测试与筛选。因为应聘人员往往远远多于拟招聘的人数，因此，需要对所有应聘人员进行严格、细致的测试，以确保能够聘到高质量的管理者。 （6）聘任。如果是内部选聘，其主要途径是升迁和调动，如果是外部招聘，则按入选名单排列顺序向入选者发出聘任通知。一旦被通知者前来应聘，则双方签订聘任合同，选聘工作结束；但当被通知者因种种原因不能前来应聘，则由主聘人员从剩余的被选人员中顺序选取并通知待聘人员。这一过程持续到有人应聘为止，如果最后确实无人应聘，则招聘工作宣告失败。 （7）管理人员的使用。经过上面六个步骤，就进入管理人员的使用过程。为了保证管理的效率，一般对管理者规定一个试用期，试用合格后再正式聘用。6、管理人员考评的内容 对管理人员进行考评是保证达到管理目的的一个重要手段。管理人员考评的内容有：德、能、勤、绩和个性的考核。德：包括思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平等方面。能：是指从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。勤：是指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律、干劲、责任心、主动性等。其中积极性决定着人的能力发挥程度。绩：是指管理者的工作效率和效果。7、管理人员的考评程序 管理人员的考评一般经过下属几个步骤：（1）制定考评计划：明确考评目的、对象和内容，制定考评计划，安排考评时间、程序和方法，确定考评人员等；（2）考评前的技术准备：包括制定考评标准、选择设计考评方法与工具、选择考评人员；（3）实施考评：按考评标准进行考评、测定与纪录；（4）分析考评结果：分析考评表的可靠性，在确认可靠的基础上综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析；（5）反馈考评结果：考评结果应及时反馈给有关当事人，可以通过上级主管与被考评对象直接单独面谈的方式，也可以通过书面通知的方式来反馈。有效的方法是把这两种方式结合起来使用。8、管理人员的考评方法 常用的管理人员考评方法有：（1）目标考评法；（2）民意测验法；（3）专家评估法；（4）排队法。9、管理人员培训的方法 培训方法有：（1）脱产学习：即管理人员暂时脱离工作岗位，专门到有关培训机构去学习一段时间。具体的形式有：开办短期培训班、举办知识讲座、管理人员定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育等。（2）在职培训：即通过日常工作实践锻炼来培训管理人员。具体形式有：职务轮换、临时职务、委以助手职务。（3）其他方法：主要有：决策训练、角的扮演、敏感性训练。10、管理人员培训的作用 （1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平；（2）通过培训，可以增强组织的运作效率；（3）通过培训，可以增强组织的竞争能力；（4）培训也是进行管理人员储备的重要方式。第十章 领导 教学重点：领导理论，领导者的素质、领导方式及领导艺术。教学要求：1、一般掌握领导工作的作用，领导班子的构成。2、掌握领导的含义及实质，领导方式的类型。3、重点掌握领导理论，领导者的素质以及领导艺术。 具体内容：1、 领导的含义及实质 所谓领导就是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。 法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权力在领导者的权力构成中占主导地位。一般而言，法定权包括的内容有：（1）决策权：领导过程就是一个决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。（2）组织权：就是领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等作出安排的权力。（3）指挥权：就是指挥机关或指挥人员向下属部门或个人发布命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各种活动的权力。这种权力是领导者实施领导的必要保障。（4）人事权：就是领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权利。这种权力往往具有重大的影响力。（5）奖惩权：就是领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。 影响力的另外一个组成内容是自身影响力，也就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这股力量不具备法定性质，它完全依赖领导者的个人修养来决定其在被领导者心目中的形象与地位。构成领导者影响力的因素有：（1）品德；（2）学识；（3）资历；（4）情感。 2、领导的作用 领导的作用如下：（1）制定并落实组织目标；（2）指导组织设计并从事人员配备；（3）保证组织维系和正常运行；（4）领导职能是其他管理职能的集中体现。3、领导理论 领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中在领导行为模式的研究上。较有影响的领导理论有以下几种：（1）领导行为连续统一体理论；（2）管理系统理论；（3）管理方格理论；（4）权变理论。4、领导行为连续统一体理论 该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。 （1）经理作出决定并宣布；（2）经理说服下级接受决定；（3）经理提出计划，但征求意见；（4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；（5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定；（6）经理规定界限，请小组作决定；（7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。 上述这些模式不能简单抽象地认准哪一种模式好或不好，而应根据具体情况来选用。5、管理系统理论 该理论是由美国心理学家利克特和阿吉里斯提出的，它是一种以人际关系为中心的领导方式理论。这一理论把领导方式分为四类： （1）专权命令式，即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令，决策权高度集中； （2）温和式命令，即领导者允许下属反映意见和提出建议，允许下属有一定的决策权，但会严加控制； （3）协商式，即领导者对下属有较高的信任度，以允许下属参与管理的方式来激励他们，注意倾听下属的意见，重大决策由领导裁决，具体事项则由下所属安排或协商解决； （4）参与式，即主管领导对下属完全信任，凡事听取下属意见并酌情采用，鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作，鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同做出决定。在四种方式中，参与式是效率较高的一种领导方式， 6、管理方格理论 该理论是由布莱克和莫顿提出来的，主要区别于各种领导形态。这一理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。这两种因素分别是对生产的关心度和对人的关心度。将这两种因素用二维坐标来表示，作图后就形成了管理方格图。这张方格图有81种领导形式，其中最具代表性的有五种： （1）1-1型，贫乏式领导，这种领导方式对生产和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息单纯地传达给下级； （2）9-1型，任务式领导，这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，但是很少注意下属的士气、情绪和发展状况； （3）1-9型，逍遥式领导，这种领导方式只注