基于内部控制理论的企业组织结构评价研究.doc

基于内部控制理论的企业组织结构评价研究咨询一部王银北京中天恒管理咨询有限公司2012/2/1目录1.引言22.组织结构评价的意义32.1把握部门设置的合理性32.2把握组织结构的整体有序度32.3发现问题并确定调整方向32.4定期诊断运转情况33.组织结构评价的方法33.1 基于熵理论的评价53.2 模糊数学法63.3 诊断式评价63.4 Petri 网63.5 熵值法与模糊综合评价73.6 神经网络法73.7 正态分布理论74.评价指标体系的设计84.1企业组织结构评价指标体系构建的原则84.2评价指标体系94.2.1基础指标104.2.2运行指标114.2.3其他指标134.3能力级别描述134.4试评价145.结语18【参考文献】191.引言企业组织结构是组织为了保证组织目标的有效实现而建立起来的组织内部各构成要素之间所确立的相互关系, 在企业中具有基础地位和关键作用。企业管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案既要取得高效率，又能保持灵活性，能适合企业实际情况和发展需要的组织结构，是检验组织结构优劣的唯一标准，其合理与否直接影响到企业经营活动的效率和竞争能力的强弱。因此，随着内、外部环境的变化和企业战略的调整，企业的组织结构也应不断地调整和优化，以保持和提高企业的竞争力。组织结构的评价是企业组织管理的重要一环，是基于企业环境变化和战略调整，从组织结构的基本变量出发，按照一定的标准对组织结构的合理性、有效性及匹配性进行评价，为认识现行组织结构的问题、确定组织结构调整或变革方向、设计合理的组织结构方案提供依据。随着企业的不断发展，技术日益进步，企业组织结构因各种因素的变化而调整的需求日益增强。究竟如何设计、调整、优化甚至变革其组织结构，一直是困惑企业高层管理者的问题。在何种情况下通过制定、规范或调整企业表层的规章制度即可解决问题？在何种情况下需要对组织结构进行部分调整？在何种情况下对组织结构进行变革，变革哪些因素？如何提高成员间的沟通度？是通过结构调整还是通过沟通培训？通过企业组织结构评价可以为管理者的决策提供适当的依据。这种评价对于我们认识现行组织结构的问题、确定组织结构的变革方向以及设计出能够支撑企业发展的组织结构，有着极其重要的意义。目前对组织结构的评价尚没有统一的评价标准与方法。原因有多种：一是学术界对组织结构内涵的界定还存在争议，对组织结构维度并没有统一确定说法，相应地给组织结构评价的研究带来困难。二是由于组织结构的相关研究面太广泛，且大多是定性指标，操作困难，评价起来未必真正有效。三是组织结构理论和组织理论的研究一直没有明晰的界限，使得对组织的评价和对组织结构的评价容易混杂起来。四是企业对组织结构评价的工作操作起来困难，花费的时间、人力、财力等资源较大，且日常管理中对组织结构方面的管理需求看似并不明显。基于以上分析，本文将针对组织结构评价涉及的相关维度进行文献回顾和总结，并对评价方法和适用角度进行探讨。2.组织结构评价的意义2.1把握部门设置的合理性通过对组织结构基本框架设计是否合理的合理性评价，把握组织机构内部各部门设置的合理性，看哪些部门需要合并、哪些流程需要精简，哪些地方需要加强信息沟通渠道,哪些地方需要分权。2.2把握组织结构的整体有序度通过对组织结构运行有效性的评价，尤其是对信息沟通的时效与质量的评价，可以把握其整体有序度，判断其信息沟通机制的优劣。2.3发现问题并确定调整方向通过对组织结构与环境、战略等相关影响因素的匹配性评价，可以认识现行组织结构的问题，从而有针对性地设计支撑企业发展的组织结构，确定组织结构的调整、变革或优化方向。2.4定期诊断运转情况通过全面综合性评价，比如自我诊断性评价，可以从结果、过程、系统等各个层面全面把握组织结构的健康程度，促进企业在各项管理活动中正常运转。3.组织结构评价的方法组织结构评价方法不同，导致各种变量及其评价指标选择的侧重点也会不同,最为成熟和系统的当属运用模糊数学的评价和组织结构自我诊断性评价，二者将组织结构评价维度的大部分都整合形成一种评价体系。诊断性评价以定性分析为主，模糊数学将定性和定量评价相结合。其他方法以基于熵理论的评价方法为代表，还有拓扑法、Petri 网、正态分布理论、神经网络法等，多从特定视角对组织结构的一个方面或几方面进行评价。表1：组织结构评价方法汇总表研究者评价方法特点缺点适用范围Tito Conti（1994）诊断式是一种自我诊断式的管理理念，全面系统地评价组织结构不能具体化和结构化，需要很好的计划识别过程以及系统中的弱项，以促进竞争优势，适合企业的长期管理阎植林（1997）熵理论信息定量化的有效工具不能涉及组织结构的其他影响因素评价组织结构信息传递的有序程度龚哲君（1997）Hopfield神经网络并行处理、快速运算涉及指标少适于处理组织结构大规模运算问题的求解王意冈、张肖南（1998）Petri网能够描述企业组织中的异步协调，并发、并行、冲突竞争等行为，以及一些人为 因素和非人为因素。组织结构的系统行为进一步的研究有开发专门评价组织效率的Petri网计算机仿真软件。变迁发生时间参数的确定需通过对实际企业的运行数据作统计得到对不同组织结构形式的运行效率作评价、比较，还可以再新设计组织结构真正实施以前用Petri网模型进行模拟，得到定量化的结论何云景（2002）正太分布理论大样本数据、大致评价判断组织结构情况不能精确具体地判断，不能用于小样本适合员工数目多，绩效管理规范的企业杨孝安、韩晓辉（2005）拓扑理论描述和解析组织结构的结点和映射关系，能反应流程被分割的情况；部门设置的合理性；应合并、整合的部门，以及部门信息沟通状况需要对组织的业务关系、部门间往来及信息利用情况有全面细致的调查适合评价部门、流程、沟通状况刘广生、王海宏（2006）层次分析、模糊评价对确定因素在定性分析的基础上进行量化评价主观色彩多，需在科学认识的基础上全面分析多种因素的系统的综合性评价王婷、易数平（2006）专家打分、模糊聚类定性与定量分析相结合计算稍显复杂，需计算机仿真技术来实现适合定量分析企业组织结构的选择冯源（2007）模糊评价、层次分析、Vague集、专家评比多角度评价，糅合了几种方法各自的优势缺少定量评价指标适合全面、综合、系统、客观的评价张敏、刘沃野（2008）Vague集、专家评比、层次分析法同时考虑隶属度与非隶属度两方面的信息，在处理不确定信息时比传统的模糊集有更强更灵活的表示能力只关注了静态层面的评价适合对包含诸多不确定性因素的组织结构进行评价和选择孙艳玲、艾克（2008）专家打分、关联度矩阵主观评价和客观量化选择的方法相结合适用于定性分析根据组织特点选择合适的组织结构洪亮（2008）咨询诊断外部专家进行诊断不易深入和切合实际适合组织结构问题诊断高朋、冯俊文（2009）模糊多指标评价、BP神经网络运用人工神经网络确定指标权重，减少主观赋值的误差和片面性，其网络结构简单，使用方便还须改进，尚不具有模糊输入和输出系统适合解决组织结构选择决策过程中的信息不完全、部分指标存在非线性相关等问题。在模式识别、风险评价、自适应控制等方面广泛应用总之，前人开发的评价方法各有其适用范围，而模糊数学法和组织结构自我诊断式评价是目前综合性评价的主流思路，其他方法则主要以专项评价为目的。可以展望一个强大的组织结构评价软件，将针对各部分的具体分项评价融入一个评价体系中，如层次幅度用熵理论评价，部门设置的合理度用拓扑理论评价。其他更为精确的量化评价方法比如模糊聚类分析、Petri 网评价等常用于信息、军事方面的大规模集成式的组织研究，企业管理方面还没有形成完善成熟的方法体系。4.评价指标体系的设计4.1企业组织结构评价指标体系构建的原则指标体系设计是组织结构评价最重要的基础性工作，其科学、客观、合理与否直接影响评价结果的科学性和客观性。归结起来，企业组织结构评价指标的选择及体系构建应遵循以下原则：（1）系统性原则。 企业组织结构作为一个系统，涉及管理层次和幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化（标准化）、制度化程度、职业化程度以及人员结构等特征因素，而且在建立时往往要考虑各种内外部因素的影响。 因此，在构建组织结构评价指标体系时，应根据组织结构构建的原则和内容，以系统理论为指导，建立起系统全面、重点突出、层次合理的组织结构评价指标体系。（2）组织理论指导原则。 构建组织结构评价指标体系应以现代组织理论为指导。 现代组织理论的精髓在于权变组织理论。 该理论认为没有一成不变的、普遍适用的组织模式，适当的组织结构都应当符合环境、战略、技术、人员素质、企业规模以及企业生命周期等权变因素的需要。 企业组织结构评价指标体系的构建应充分考虑影响组织结构优劣的各种权变因素。（3）现实兼顾发展原则。 企业组织结构评价不仅包括对企业组织结构目前的合理性进行评价，还要对企业组织结构是否适应未来环境变化和战略调整进行评价。 这就要求在组织结构评价指标体系中， 不仅要有能反映现实合理性的指标，还要有能反映组织符合未来先进性的指标。（4）定性定量结合原则。 企业组织结构合理有效的表现特征大多属于实质性特征，不便或不适于直接用数字予以反映。 因此，只能将定性指标与定量指标结合起来，并在最终从总体上对企业组织结构的合理与有效性进行定量描述时，将定性指标予以量化。（5）可操作性原则。 企业组织结构评价是一项复杂工作，其指标体系的应用性决定整个评价体系的可操作性。 在构建指标体系时，必须考虑相关指标是否有明确的内涵，是否便于评判人员操作，定性指标是否适于最终量化，有关资料和数据的可获性和收集难度，以及整个指标体系的科学性和合理性，等等。4.2评价指标体系依据上述基本原则，结合影响企业组织结构的各种因素 ，本文将从组织结构的基本指标、运行指标及其他指标三个层面进行分析评述，合理有效的组织结构应有满足科学的部门划分及结构设计，运行指标从与企业实际的匹配性、与外部环境的适应性、运行速度及先进性四方面进行考量，其他指标还包含对组织结构合理性的影响因素及自我诊断等指标。（如表2所示）表2：组织结构评价指标体系关键业务流程流程子流程活动组织结构评价01.基本指标部门划分机构设置机构及岗位说明书管理结构管理幅度管理层级人员比例02.运行指标与企业实际的匹配性与企业战略的匹配与企业技术特点的匹配与企业周期的匹配与企业规模的匹配职责与权限的匹配与外部环境的适应性对外联系能力部门专业化与协调性组织结构柔性对环境的预测和计划能力运行速度收集传递信息速度决策反应速度学习模仿速度内部结构调整速度先进性自我变革及创新能力与组织发展趋势的一致性03.其他指标影响因素指标信息与沟通能力员工素质自我诊断指标定期诊断诊断报告整改方案4.2.1基础指标（1）部门划分部门划分从机构设置、机构与岗位说明书两个层面进行评价。在机构设置方面，公司应设立内部机构，并以组织结构图的形式下发各部门，同时设立内部机构的归口管理部门，在组织结构需要调整时，及时编制调整方案，或依据领导意见，编制相应的方案组织研讨；在机构与岗位说明书方面，公司应制定机构及岗位说明书和相应的岗位规范，并按照公司既定的程序和权限经过审批后颁布实施。（2）管理结构该指标可从管理幅度、管理层级、人员比例三个层面进行评价。管理幅度方面，公司管理人员所能直接管理或控制的部署数目应合理，以避免管理效率的低下；管理层级方面，在职权等级链上所设置的管理职位的级数应合理；人员比例方面，管理人员与基层人员的比例数应适应目前的管理幅度及管理层级的设置。4.2.2运行指标（1）与企业实际的匹配性一个合理的企业组织结构首先应当与企业的实际情况相匹配，而企业的实际情况主要包括企业的战略、技术特点、生命周期、规模和职责权限的匹配等。与企业战略的匹配指标可结合企业的战略定位，从是否符合单一经营战略或多种经营战略的要求；是否符合战略重心的要求；是否符合保守型战略或风险型战略的要求三方面进行评价；与企业技术特点的匹配指标可结合是否符合企业技术特点的要求、是否符合企业生产或销售特点的要求两方面进行评价。与企业生命周期的匹配可结合企业的创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段等不同的企业发展阶段要求不同的组织结构与之相适应，衡量组织结构与企业生命周期的匹配性也就是考察组织结构与该企业所处发展阶段的匹配程度。与企业规模的匹配性可以通过企业的职工人数、企业生产能力、年销售额、企业销售额或利润来衡量，由于组织结构在本质上是企业内各类人员的有机集合的某种形式，员工人数是反映企业规模的各因素中对组织结构影响最大的一个，因此在衡量组织结构与企业规模的匹配性时，可以主要考虑与员工人数的匹配性。职责与权限的匹配可以通过机构及岗位的职责和权限设置是否相互匹配、是否任何一项具体工作都能够找到对应的责任部门和责任人、部门的业务职能是否能够得到有效且充分的发挥、部门及岗位设置是否能够满足不相容岗位分离原则等几方面进行评价。（2）与外部环境的适应性对外部环境的适应性是对一个合理的组织结构的另一基本要求，组织结构对外部环境的适应性可以通过企业的对外联系能力、部门专业化及协调能力、组织结构柔性以及对环境的预测和计划能力四项指标进行衡量。对外联系能力可以考察企业与外部资源供应者之间的关系好坏以及企业建立外部联盟整合资源的能力的强弱，以评价企业与外部机构是否沟通顺畅，并能够通过对外关系的协调，在一定程度上解决公司的燃眉之急。部门专业化及协调能力：当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，一方面，对每个环境因素的成功反应需要有专门的技能和行动，使得企业的各部门需要加强专业化；另一方面，部门专业化程度过高往往又会造成部门间的协调困难。 因此，对组织结构的部门专业化及协调能力进行评价必须将企业的部门专业化程度和综合协调能力两者作为整体进行考虑。组织结构柔性是企业应对外部环境变化的一项重要组织对策，组织结构的柔性可以从分工粗细以及决策权限下放程度两方面进行考察。对环境预测和计划能力也是企业应对外部环境变化的一项重要组织对策，该指标可以通过考察计划部门在各个职能部门中的地位和作用进行衡量。（3）运行速度该指标可以通过企业收集传递信息速度、决策反应速度、学习模仿速度和内部结构调整速度等四个二级指标进行衡量。收集传递信息速度要求各部门能够及时收集本部门职责范围内的外部政策信息或环境变化信息。决策反应速度对企业运行效率有着最直接的影响，管理层应及时消化各方面信息并及时作出相应的决策。学习模仿速度可以从建立学习型组织以及与同类型企业的对标管理两方面进行考察。内部结构调整速度要求企业在发现内部结构问题时，能够及时做出调整方案，经董事会审批后执行。（4）先进性组织结构先进性是企业长期健康发展的内在要求，该指标可以通过自我变革及创新能力、组织结构发展趋势一致性两个指标进行衡量。自我变革及创新能力指标可以通过员工参与管理程度、组织内部自我否定与发现问题的能力以及尝试新方法或新技术的积极性这三个具体方面进行评价。与组织结构发展趋势一致性是指随着信息技术和知识经济的发展，组织结构呈现扁平化、网络化、虚拟化以及柔性化的发展态势，具有先进性特征的企业组织结构应当符合组织结构的基本演进趋势。4.2.3其他指标（1）影响因素指标影响因素指标是指对组织结构有一定影响力的指标，可从信息与沟通能力、员工个人素质两方面进行考察。信息与沟通能力是组织结构运行是否顺畅的重要保障，可以从各部门之间的无障碍沟通、沟通的及时性以及沟通信息的真实性三方面进行考察。员工个人素质对组织结构的运行也有着重要的影响，可从员工是否在现有组织结构中逐步提高了学习与解决问题的能力、对业务过程的理解逐步加深、个人交往能力得到提高、培养了个人未来领导角色的技能、员工的认同感和工作成就感加强等几方面进行考察。（2）自我诊断指标自我诊断是指企业在组织结构运行中定期进行缺陷的评估并加以整改的过程，该指标可从定期评估、诊断报告、整改方案三个方面进行考察。定期诊断指标需要企业制定机构运行情况的诊断方案并定期开展对机构运行情况的诊断工作。诊断报告指标需要企业在定期诊断机构运行情况时，出具真实、客观的诊断报告，并及时报管理层阅知。整改方案指标是指根据诊断出的机构运行问题，提出整改方案，经公司管理层通过后，监督执行。4.3能力级别描述表3：能力级别描述级别 级别描述 主要特征评价结果分值区间 Level 1 不完备级 组织结构处于混沌状态，工作无章可循，管理上完全依赖个人的理解与专业判断，没有相关组织、标准、规程的保证，工作过程不可控，常常处于“应付”与“救火”状态。0 220分 Level 2 初始级 建立了基本的组织结构，但对于发现的问题一事一议，管理上高度依赖员工的热情与觉悟，机构管理水平与不断提高的经营管理要求矛盾日趋尖锐，由于管理漏洞造成的“事故”频繁发生，管理开始关注内部机构的边界划分与分工协作。220 360分 Level 3 逐步规范级 组织结构框架设计基本合理 ，通过对制度随时的补充、修改、完善以实现控制和管理，部门之间的边界划分更加清晰，沟通与协调机制逐步形成。360 420分 Level 4 持续优化级 组织结构框架设计合理，能够适应企业的实际情况，建立了良好的信息沟通机制，员工素质得到了提升，内部控制体系相对完善，并持续进行调整与优化。420 465分 Level 5 成熟级组织结构框架设计趋于成熟，能够适应企业的实际情况，信息沟通机制发挥了应有的作用，具备可自我完善和适应企业持续发展的竞争优势。465 500分4.4试评价表4:京能热电、昊华能源组织结构评价分值表关键业务流程流程子流程活动评价标准总分值（分）评分值(京能)评分值（昊华）组织结构评价（500分）01.基本指标（90分）部门划分机构设置设立内部机构，制定组织结构图202020设立内部机构的归口管理部门10105机构及岗位说明书公司制定机构及岗位说明书和岗位规范10109机构及岗位说明按照公司规定程序和权限经过审批后颁布实施101010管理结构管理幅度管理人员所能直接管理或控制的部属数目合理1099管理层级在职权等级链上所设置的管理职位的级数合理10910人员比例管理人员与基层人员的比例数适应目前的管理幅度及管理层级的设置10810具有专业职称的人员比例占总员工比例数能够满足公司的发展需要1081002.运行指标（290分）与企业实际的匹配性与企业战略的匹配符合企业经营战略的要求10710符合企业战略重心的要求10610符合企业保守型或风险性战略的要求10710与企业技术特点的匹配符合企业技术特点的要求101010符合企业生产或销售特点的要求1089与企业周期的匹配组织结构与企业成长阶段相匹配1099与企业规模的匹配与企业职工人数相匹配1089与企业生产能力相匹配10109与企业投资额相匹配101010与企业销售额或利润相匹配10910职责与权限的匹配机构及岗位的职责和权限设置相互匹配10810任何一项具体工作都能够找到对应的责任部门和责任人10810部门的业务职能能够得到有效且充分的发挥10 810部门及岗位设置能够满足不相容岗位分离原则10 910与外部环境的适应性对外联系能力与外部机构沟通顺畅，能够通过对外关系的协调，在一定程度上解决公司的燃眉之急10 910部门专业化与协调性对外部环境变化能够做出专业化的反应10 88内部各部门具有很好的协作力和凝聚力10 810组织结构柔性部门分工的粗细适合企业目前的发展阶段10 88决策权限的下放程度适合企业的发展现状10 98对环境的预测和计划能力计划部门在各个职能部门中有一定的地位和作用10 99运行速度收集传递信息速度各部门能够及时收集本部门职责范围内的外部政策信息或环境变化信息10 88决策反应速度管理层能够及时消化各方面信息并及时作出决策10 99学习模仿速度通过建立学习型组织等方式提高了组织的学习能力10 89定期与同类型企业进行对标管理，学习先进经验并及时加以应用10 108内部结构调整速度发现内部结构问题时，能够及时做出调整方案，经董事会审批后执行10 97先进性自我变革及创新能力员工在一定程度上参与企业内部管理10 97组织内部进行自我否定并发现问题10 88较积极的尝试新方法与新技术10 109与组织发展趋势的一致性能够随着组织扁平化/网络化/虚拟化/柔性化等发展趋势的变化而相应调整10 81003.其他指标（120分）影响因素指标信息与沟通能力各部门之间的沟通渠道顺畅，没有