第四次作业 现代管理理论.doc

一 组织理论发展评述管理理论的产生和发展始终与生产力的发展紧密相关，生产力和生产方式的相互作用和变化决定着企业管理理论的发展趋势。与经济理论相比，有体系概念的企业管理理论的产生大约晚了100多年。如果以泰勒的名著科学管理原理作为成体系的企业管理理论诞生的标志，至今还不到百年；如果以德鲁克的名著管理的实践作为管理学科创立的标志，至今刚过半百。沿着历史演变和逻辑发展的轨迹，从人类社会的进程和企业管理理论的变革这两个辩证统一的视角回顾并分析西方企业管理理论的百年演变和发展，可以将其划分为三个时代，每个时代都产生了具有象征意义的理论体系：20世纪初至30年代为古典企业管理理论时代，与之相对应的是以泰勒、法约尔和韦伯为代表的科学主义企业管理理论体系；20世纪30年代至80年代为现代企业管理理论时代，与之相对应的是“管理理论丛林”中6个流派和“再论管理理论丛林”中11个流派 所呈现出的人文主义企业管理理论体系和科学主义并行的局面；20世纪8O年代以来为当代企业管理理论时代，与之相对应的是科学主义与人文主义企业管理理论体系相互理解、相互借鉴、相互渗透、相互融通，逐渐呈现出文化主义企业管理理论体系和科学主义、人文主义并行的趋势。划分三个时代和三个体系的依据是：20世纪初期，工业发展向大规模生产制造转变，客观上提出了重视人力和物力资源综合利用效率的要求，以泰勒为代表的科学管理理论拉开了“重视科学”的序幕，催生了以“经济人”为管理对象的“科学管理”这棵科学主义的文化幼苗。 20世纪30年代初期，社会层面宏观经济的萧条和企业层面微观效率的瓶颈，客观上提出了重视人的需求和非正式组织作用的要求，以梅奥为代表的人际关系理论开启了“人文关怀”的大门，滋润了以“社会人”为管理对象的“人际关系”这棵人文主义的文化小树。20世纪80年代初期，计算机技术和通讯技术进一步推动了知识经济转变，客观上提出了重视人力资本和被管理者自我实现的要求，以大内为代表的企业文化理论掀起了“崇尚文化”的浪潮，浇灌了以“文化人”为管理对象的“企业文化”这棵文化主义的文化大树。从表面看，以上针对百年企业管理史的断代观点似乎与传统的观点差异很大，但本质上是辩证统一的。文章所划分的三个时代充分综合了前辈学者的观点。雷恩在管理思想的演变第四版中将截止到1994年的百年管理史划分为科学管理、社会人和现代三个阶段；德鲁克认为从1965年起，人类社会进入了后摩登(后现代)时代。雷恩提出的科学管理时代和社会人时代，在管理学界也常被称为古典管理理论时代和行为科学管理理论时代；而“现代”这样一个动态的时间概念自身就是随着时间流逝而与时俱进的。德鲁克所言的后摩登(后现代)时代，是针对超越企业管理自身的社会管理而言的，因为在20世纪50年代80年代期间，西方社会经历了传统世界观和价值观的转型期，导致西方社会学家们习惯于将社会所处的“当代”称为“后现代”，其本质就是当代。综合这些因素，笔者从科学主义、人文主义和文化主义发展对企业管理理论产生深刻影响的角度，将科学管理时代对应于古典企业管理理论时代；将社会人时代延伸至2O世纪8O年代，对应于现代企业管理理论时代；将20世纪80年代至今的“后现代时代”对应于当代企业管理理论时代。这种观点既继承了雷恩和德鲁克等前辈的观点，又充分反映出企业管理理论在历史角度的内在发展性以及在逻辑角度与社会文化环境的天然互动性。二、组织的层级结构设计影响因素（一）经营战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。按风险度划分：1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：A、实行以严格分工为特征的组织结构B、高度的集权控制C、规范化的规章和程序D、以成本和效率为中心的严格的计划体制E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。该类组织结构特点：A、规范化较低的组织结构B、分权的控制C、计划较广泛而灵活D、信息的沟通以横向为主E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。按业务面划分：企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。（二）经营环境外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。（三）企业规模与企业所处的发展阶段企业规模是影响企业组织设计的重要因素，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。（四）业务特点如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。（五）技术水平组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。 考试大收集整理在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。（六）人力资源人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。（七）信息化建设网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。三 组织冲突的原因与解决1.冲突的定义早期的组织理论虽然没有对冲突问题进行直接研究，但已经开始对组织内部的冲突问题予以关注，作为现代决策理论学派的创始人西蒙和马奇对冲突问题进行了一定程度的研究。西蒙(Simon)和马奇(March)对冲突的定义是：组织的决策标准机制遭到破坏，导致个人或团体陷入难于选择的境地。庞迪(Pondy，1967)认为冲突最好被理解为组织行为的一种动态过程 Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程” 。F nk认为，冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象 。Torner1冲突定义为“双方公开与直接的互动，冲突中每一方的行动都是在禁止对方达到目标”。上述的冲突定义从不同的角度确立的，但它们有一个共同点即认为冲突是一个过程及双方或多方利益或目标的不一致性。2.冲突管理策略的研究冲突管理应有广义与狭义之分。广义的冲突管理应当包括冲突主体对干冲突问题的发现、认识、分析 处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于图1所示的冲突全过程进行研究管理： 狭义的冲突管理则着重把 中突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究 中突在这两个阶段的内在规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。根据现代冲突理论近20年来许多学者开始热衷于研究 中突技术的应用以及 中突管理。组织中不能没有冲突，而且冲突必须进行管理，冲突的过分压制会造成冲突的消减，冲突的不管理以及冲突的滥管理会出现冲突的升级或无法控制都不利于组织绩效的提高。学者最早是从一维空间(即把冲突分为竞争性冲突或者合作性中突)来研究冲突管理策略的，这个时候并未形成系统性的理论。而BlaKeDMouton开创性的将对冲突的研究从一维空间引向二维空间，他们在1964年提出了处理人际冲突的二维空间分类模式， 即：把横坐标维度定义为“关心人” ，把纵坐标维度定义为“关心生产 ，在这个二维模度下划分出5种 中突管理策略： (1)回避：对一切形成冲突的原因尽全力维持中立，采取退缩的措施不涉入冲突； (2)安抚：维持表面的和平共存状态； (3)胁迫：采取权威控制人的方式压制 中突的发生，有胜负之争； (4)妥协：以妥协、谈判的方式调停双方的 中突，双方没有任何一方占上风，也没有一方失败，而问题并未真正解决； (5)针对事情的发生采取直接面对的方式，客观而公开地评估。以寻找有效的解决方式。Thomas对BaKeDMouton的模型做了进步的解释和发展，他认为发生冲突以后，参与者至少有两种可能的反映：关心自己和关心他人。其中“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中的合作程度 于是就出现了五种不同的人际冲突管理策略：逃避、忍让、妥协、竞争、合作行为取向， (1)逃避：个体既不在乎自己的利益也不关心对方的反应他使自己和别人保持距离。拒绝公开表达自己意愿； (2)竞争：个体不顾别人的反应，只考虑自己目标会或利益的获得采取支配性行为； (3)迂就：个体采取息事宁人消极屈从的策略； (4)妥协：个体与对方互作让步折衷彼此的意见以满足自己和对方的部分利益藉此谋得和平共存及相互安抚的行为： (5)合作：个体与对方共同合作共同找出对彼此均有利的解决方式造成一个双赢的局面。四、组织与环境、社会的关系一组织与社会环境的关系社会环境的其他表述有总体环境、一般环境、宏观环境o5 3( 社会环境影响企业总体，并具有间接性。恰当地体现组织与这部分环境的关系的理论有权变理论和组织生态学理论。(一)权变理论权变理论强调组织和环境的匹配。当组织的内在特征与其环境要求达到最佳匹配时，组织就能很好地适应环境。劳伦斯和骆奇(Lawrence and Lorseh，1967)的研究表明，不确定的环境要求组织具有较高的分化程度和整合水平，相对确定的环境对组织的分化程度和整合水平的要求较低。 伯恩斯和斯托克尔(Bums and Stalker，1961)从环境不确定性角度说明了机械性和有机性这两种组织形式的差异及各自的适用环境。卢桑斯(Luthans)发展出一个包含环境变量和管理技术权变关系的框架。德拉津(Drazin)和范德文(Van de ven)探讨了权变理论中匹配这一核心概念的发展过程，区分了选择、互动和系统方法这三种匹配方式。随着理论的发展，规模、技术、地理位置、不确定性、参与者的个人偏好、资源依赖、国家和文化差异、范围及组织的生命周期等外部环境和组织内部要素都渐次进人权变理论家的视野。劳伦斯和骆奇提出，组织与其环境的适应至少应发生在两个层面上：(1)组织每个子单位的结构特性都应当和与其自身相关的特定环境相适应；(2)组织的分化和整合模式应当与其所处的整体环境相适应。_2l(总之，在组织与社会环境这两者中，权变理论认为环境占据主导地位的，组织则居于次要、被动的地位，组织的行为是被决定的、受制约的和适应性的，组织必须适应环境的需要，组织的成功与否取决于适应环境的效果如何。(二)组织生态学组织生态学(Population Ecology)是将达尔文的自然选择学说移植到组织分析中。汉南和弗里曼(Hannan and Freeman，1977)是这一学说的开创者。该学派认为组织的形态是相对稳定的，对厂房和设备的巨额投资、人员的专业化、有限的信息、决策者的固有视角、组织自身成功的历史对现行制度的固化，以及改革公司文化的困难等因素限制了组织的应变能力。在特定种群组织中所发生的创新与变革，与其说是归因于现有组织的改革和变化，毋宁说要归因于新形式或新类型的组织的诞生。在环境迅速变化的情况下，旧的组织会消亡，从而产生能更好适应环境需要的新组织。这一概念深深扎根于开放系统模型：迅速变化的环境将决定种群的生存或失败。组织行为被认为是随机的、自然的、环境选择的，而管理者的作用几乎被忽略了。不过在后来的文献中，汉南和弗里曼对组织惯性的形成机理作了一定的修正，他们承认组织的改革会经常发生，有时组织甚至力图在战略和结构上做出激进的变革。二、组织与工作环境的关系工作环境又称行业环境、域环境，是可能或实际与组织直接作用的外部因素，对工商业企业而言，包括企业供应链的上下游、竞争对手、消费者和政府管理部门等。组织与工作环境的关系的核心是组织边界的设定和企业间的关系。组织与环境关系理论的多个流派以此作为研究的出发点。(一)资源依赖理论资源依赖理论代表了组织间关系的传统观点。普费(Pfefer)和萨兰希克(Salaneik)为这一流派的全面发展做出了重要贡献。资源依赖理论认为，对外部资源的过分依赖会影响组织的绩效。为了减少对重要资源的依赖，组织会加强对外部资源的控制和对环境的影响。企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素：一方面是该种资源对企业的重要程度；另一方面是控制此种资源的组织对资源的配置和利用拥有多大的决定权或垄断权。权力是该学派的一个核心词汇，组织成功即在于使其权力最大化，包括降低自身对其他组织的依赖，以及增加其他组织对本组织的依赖。在这里，组织获得了充分的主动性，要不断对环境做出反应并且驾驭环境。就企业组织与相关企业(特别是供应商)的关系而言，资源依赖学派强调竞争关系；就组织在环境中所处的地位而言，资源学派强调组织在决定其命运时是积极的，组织能够对环境做出反应并改变环境。(二)组织生态学理论组织生态学阐述了组织与社会环境的关系，同时也揭示了组织间的关系。组织生态学中的种群是指进行类似活动的一系列组织，同一种群内的组织会为了争夺类似的资源或相近的顾客而相互竞争，就像西雅图地区的金融机构那样。因此，组织之间的关系以竞争为主，尤其是属于同一种群的组织，更是互为直接竞争者。(三)合作网络理论合作网络(collaborative network)理论成为取代资源依赖理论的一种新观点。企业联合起来会变得更有竞争力，而且也有利于稀缺资源的共享。达夫特总结了促使组织合作的原因：分担进入新市场的风险、分摊巨额研发费用和降低成本，改进组织在某些选定的产业或技术领域的业务组合等等。越来越多的公司正在从传统的竞争对手观念转到伙伴关系导向上。新模式的基础是信任以及公平地处理伙伴间难以避免的冲突的能力。这种新型伙伴关系需要合作双方高度的互信，以及大量的信息共享和及时的沟通，从而为即时反馈和最佳解决方案创造条件。总之，网络合作理论强调组织之间的合作，其适用于同类组织，也适用于上下游企业之间的关系。(四)竞争合作理论Adam MBrandenburger和Barry JNalebuf在合作竞争(COopetition)一书中提出了组织问合作竞争的观点。他们指出，企业之间不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的伙伴企业分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，企业与它们之间形成二维的价值网。实际上，这些伙伴的角色总是变化的。譬如美国航空公司和美国联合航空公司，就争夺顾客而言是互为竞争对手，但当它们从波音公司购买新机型时，却成为互补者，因为波音公司只有在有足够的航空公司购买新飞机时，才会对购买者所付出的设计费用予以补偿。Gary Hamel和CKPrahalad给出了未来竞争的特点：任何时候，AT&T都会将Motorola视为供应商、客户、竞争对手和合作伙伴的综合体。这也就是说，伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合体。五、组织变革的动因与组织创新组织变革的动因：（一）外部力量带来变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场力量已经影响到像戴尔电脑这样的企业，因为盖特威公司、苹果公司、东芝公司参与了争夺消费者电脑订单的激烈竞争。企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新的个人电脑，并改变营销的策略。政府法律和条例也是变革的另一常见动因。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的组织(营利性的和非营利性的)重新安排休息室、增加斜坡道、拓宽门道及采取其他措施以方便残疾人进出。电子签名与亲笔签名具有同等法律效力的新法案，也给组织带来了许多领域的变革。技术也产生了变革的需要。例如，昂贵的诊断仪器的技术改进，为医院和医疗中心创造了显著的规模经济。工业生产的装配线技术也经历了重大的变革，如许多企业中机器人已经取代了人类劳动。甚至在贺卡行业，电子邮件和互联网使人们送贺卡的方式发生了重大改变。而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。比如，对网页设计人员和网站管理者的需要，使要雇用这些员工的组织有必要改变其人力资源管理工作，以吸引和留住这些急需的高技能员工。经济变化当然会对几乎所有的组织造成影响。例如，全球经济萧条的压力迫使许多组织变得更注重成本上的节约。但即便在强势的经济环境下，诸如利率、联邦预算赤字和货币兑换率方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。（二）内部力量除上述介绍的外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列的变化。例如，戈登贝休恩(Gordon Bethune)接任了濒临破产的大陆航空公司的首席执行官后，他与全身心投入的员工们一道，通过推行一系列精心策划的重大的战略变革，使公司转变为运营顺畅的盈利的企业。另外，组织的劳动力队伍也很少是不变的。人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。报酬和福利制度可能也要作相应调整，以反映日益老年化的劳动力队伍的需要。新设备的引进是变革的另一种内部力量。随之而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。还有，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升、主动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。组织的创新：创新(innovation)是指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发和培育创新。我们可以贴切地把索尼公司、明尼苏达采矿制造公司和英特尔公司看做是富有创新力的组织，因为它能产生新颖的思想并转换成盈利的产品和有效的工作方法。创新的激发与培育什么样的环境才是“合适的”?我们识别出有三类因素可用来激发组织的创新力