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通过学习本课程，你将能够： 了解观念创新对管理者的重要性； 掌握创新的工具和方法； 克服阻碍创新的绊脚石，树立创新思维和创新意识； 制定蓝海战略，在工作中创新亮点。 如何提高管理者的创新力创新是一个永恒的话题，没有创新，企业不会发展，人类也不会进步。对管理者来说，创新力是一项不可或缺的软实力，可以实现管理者由普通向卓越的转变。一、创新的重要性创新的关键和前提，在于观念的创新。思想观念的力量是无穷的，观念的转变，会导致态度、行为乃至习惯的改变，最终使得人生发生改变。因此，管理者要时刻反省自己的思想观念和思维方式，以免落后于他人。保持思想先进和创新的根本在于学习，没有学习力，就没有竞争力。在未来的一段时间，管理者的核心竞争力是比竞争对手更快的学习能力；企业的核心竞争力是员工集体努力学习、突破旧企业模式的能力；个人的核心竞争力是通过学习不断否定自我、超越自我的能力。 【案例】 超越自我，才能打败对手武术比赛就要开始，双方队员在场下紧张做准备。A选手始终在琢磨如何尽快找出对手招数的破绽，从而轻而易举地打败他。比赛正式开始后，A选手边接招边观察对手的动作，但始终没有发现对方的破绽，反而输掉了第一场比赛。中场休息的时候，A选手向师傅请教。师傅用一根木棍在地上画了一道横杠，对徒弟说：“你能不能在不改变这一横道的情况下，让它变短？”徒弟想了半天也没有想出来。最后师傅说：“其实很简单，只要在旁边另画一道比它更长的横杠，不就变短了吗。同样地道理，在比赛中，你不必费太多精力研究对方的破绽和短处，如果你长了，对方不自然变短了吗？” 人最大的敌人是自己，战胜自己就会取得胜利。管理者只有通过创新和变革增强企业综合实力，才能在竞争中保持不败地位。实际上，很多企业本末倒置，采用不光明、不正当的手段打压竞争对手、欺骗消费者，长久下去使企业陷入恶性的竞争循环。比如，三鹿奶粉的三聚氰胺事件，不仅剥夺众了众多无辜孩子的健康，还使民族乳业品牌毁于一旦；双汇等一些国内一线肉制品公司瘦肉精等事件，严重影响了普通大众对国内产品的信任感。二、创新的领域与创新三要素1.创新的领域作为管理者，创新涉及的领域很广泛，主要包括以下六方面： 知识创新知识的排列组合是一种创新。管理者只要择取零碎松散的旧知识，将其系统化，重新排列组合，就会产生新的知识。 技术创新牛顿曾经说过，“我之所以看得远，是因为我站在巨人的肩膀上”。如今很多新技术、新发明都是在前人的基础上进一步提升的结果，管理者一定要善于在原有技术的基础上进行创新。 组织创新组织创新是指组织的扁平化与学习型团队。“分久必合，合久必分”，当管理者处于无路可走的状态时，将原有的组织结构框架调、整变革，也会出现“柳暗花明又一村”的效果。 营销创新营销的方式也需要创新。很多商品本来没有需求，精明的商人懂得通过创新创造需求。 【案例】和尚买梳子李四是位梳子推销员，他每天走街串巷，到处推销工艺梳。一天，李四无意间经过一处寺庙，望着人来人往的寺院，一下子有个主意，于是径直进了寺院。施见面礼之后，李四对方丈说：“贵院香火十分兴旺，但是我有一种方法可以使贵院的香火收入增加一倍。我们的梳子功效神奇，可以活血化瘀和防止脑血管硬化，你们如果利用好它的特效功能，对前来进香捐赠的香客给与一定的回赠，叫寺庙里的师傅们给这些梳子再开开光，刻上“积善”两字，功利就一定会更加神奇。这样香客回家使用后就会感觉是佛的力量，会更加敬佛和捐赠的。”方丈一听有理，立刻与李四签订了长期合作的协议。 从这个案例中可见，李四可谓是采用了创新的营销方式，把梳子卖到寺院，听起来是无稽之谈，实际上却隐含无限商机。在职场的强烈竞争中，管理者只有时刻保持创新的思路，最终才能有所收获。 管理创新管理创新是企业变革与流程再造的过程。随着社会不断发展，企业原有的管理方法并不能满足时代的需求，管理创新便成为企业寻求生存和发展的中心任务。 文化创新企业进行文化创新的最终目标是使企业永续经营，基业长青。企业文化必须随着时代的而变迁，经过创新发展，才会成功地将无形的价值转化为有形并可衡量的目标，全面提升企业效益。创新是一把双刃剑，有利也有弊。管理者不能因惧怕创新带来的负面影响，就停止创新的步伐。而是应该利用好这把双刃剑，时刻贮备好面对挑战。 要点提示管理者创新的领域： 知识创新； 技术创新； 组织创新； 营销创新； 管理创新； 文化创新。 2.创新三要素管理者想要创新，主要掌握三要素： 构思概念概念构思是创造性思维的体现，具体表现为由粗到精、由模糊到清晰、由具体到抽象的不断进化的过程。 选择素材选择素材，即寻找适当的工具来表达已完成的概念构思。 表现手法表现手法也是管理者必须注意的创新要素之一。相同的素材用不同的表现手法，往往会产生不同的效果。 三、创新的八个工具创新的工具有八个，其中“魔岛理论”和“天才理论”是普通人难以达到的创新，“拼图理论”、“巴列托法则”、改变观念、改变用途、新语言和新感觉是以普通大众为切入点的创新。创新有三种形式：真正的发明创造，组合，改变用途。1.“魔岛理论”在创新的形式中，“魔岛理论”属于发明者之一。“魔岛理论”包含无中生有，异想天开的意思，主要涉及一些高技术行业，如生物制药等。2.“天才理论”“天才理论”属于创新形式中的发明者之二。有些人的天赋是与生俱来的，比如美国游泳健将菲尔普斯，普通人难以望其项背。3.“拼图理论”“拼图理论”是指把旧的东西组合到一起，形成新的物品，属于创新形式中的组合者之一。比如，最初的手机只能打电话，而如今却集电话、相机、电脑于一体，就形成了一个典型的“拼图理论”。4.“巴列托法则” 与拼图理论不同，“巴列托法”是把新的东西排列组合，属于创新形式中的组合者之二。在创新领域之中，拼图理论与巴列托法则应用非常广泛，前者的创新产品可以申请实用新型专利，后者可以申请发明专利。5.改变观念变形分为改变观念和改变用途，改变观念是创新形式中的变性者之一。把旧的观念改变之后应用于今天，也属于创新，比如，在封建社会，统治者用“仁义礼智信”来规范人们的行为，现已成为中华民族恪守的美德。6.改变用途改变事物的用途也可以产生创新，被称为创新中的变性者之二。比如，可口可乐最初是作为药物来使用的，如今已成为世界流行的饮料。7.新语言新语言是创新工具中的符号者之一。如今网络催生了很多新词汇，诸如“给力”、“神马都是浮云”、“PK”等等，都属于新的语言。8.新感觉新感觉属于创新中的符号者之二。新的词汇和语言固然会给人新的感觉，新词所表达出的含义，效果往往比旧词更令人印象深刻。在实际工作中，管理者的创新不能简单地停留在产品和技术创新的层面，更重要的是思维方式的创新。拘泥于旧有的思维不懂变通，只会让管理陷入困境。四、创新的六个方法创新是企业发展的灵魂，然而企业的创新不能仅停留在“空中楼阁”层面，关键是要有现实可行的方法。具体来说，创新的方法主要包括以下六个方面：1. 生活经验法2. 文字符号法3. 事实乖离法4. 移花接木法5. 同质异化法6. 逻辑推理法 【案例】 提升的秘诀一位学校的副校长向培训师请教，如何工作才能尽快地由副校长提升为正校长。培训师给了几点建议：一是教育局开会，即提前半个小时到场；二是开会时坐到第一排；三是领导讲话，最好记录在随身携带的笔记本上；四是时刻提醒领导放慢语速。该位校长按照培训师的建议，坚持了半学期，学校改组后就由副校长提为正校长。 处处留心皆学问，社会上最富有的人，不是学历最高的人，也不是品德最好的人，而是能够将普通的事情做到极致、做出新意的人。 【案例】 “麦凯66表格”麦凯原是一个信封公司的老板，他发明制作了一个工具表单，叫“麦凯66表格”在客户接触之前，按照表格中所列的66个方面信息研究客户，客户会很容易拿下。 参照麦凯66表格，在职场中，经常需要与别人交换名片，然而收到的名片太多，导致无法分清收到名片的时间、地点等，为了避免类似情况的发生。收到他人的名片后，可以在名片背后做一些备注，比如时间、聊天内容以及启发等。当在实际工作中需要联系某些客户，提供帮助或寻求业务合作的时候，名片背后的信息会迅速拉近与客户的关系。 五、创新的六个技术在实际工作中，创新的技术主要包括六方面：1.取代2.结合3.调整4.去处5.强调6.重新排列以上六种创新方法属于产品的创新。作为管理者，应该关注整个系统的创新，只有颠覆传统、打破禁锢，透过表象发现问题的本质，才是管理者所需要具备的思维创新。作为管理者，如果思维迟钝，没有创新性，就会错过很多商业和职业生涯规划的信息。因此，思维的创新，观察问题方式的创新，才是真正的创新，才会真正地获得收获。 六、管理者如何在工作中创新亮点1.创新与蓝海战略红海战略是指在现有的市场空间中竞争，而蓝海战略是指开创无人争抢的市场空间，管理者想要在工作中创新亮点，就要在蓝海中寻找商机。 【案例】新行长的战略四川省宜宾市某工商银行行长上任之后做的第一件事情是请企业培训师给银行员工讲解企业文化。很多员工对此不解，认为作为一行之长应该紧抓储蓄，为什么偏要搞企业文化呢？新晋行长员工解释道：“在来宜宾之前，我对宜宾的经济状况作了一番考察，发现就算把所有的精力都放在储蓄上，也做不到四川省第一，也比不过成都市、绵阳市、泸州等几个城市，可是大家注意的是第一名。所以我干脆不抓储蓄，我抓住全省最薄弱的一个环节。客户经常投诉银行的服务态度恶劣，于是我把重点放在企业文化的内部建设上，力争使宜宾市工行文化建设成为四川省，甚至全国的一面旗帜。”培训结束之后，该银行从形象礼仪到电视宣传，都成了银行界的标兵。这位行长也因为出色的领导能力被提拔为省行的副行长。 从这个案例可见，在实际工作中，管理者要想与众不同，必须有自己的亮点，不要去红海厮杀，而是要创造蓝海战略。2.妨碍创新的绊脚石在实际工作中，妨碍管理者创新的因素有很多，不尽快剔除就无法在创新之路前进。妨碍创新的绊脚石主要有协同主义、直线主义和逆变心理，其中，协同主义是对创新本能的抗拒，直线主义是指思维僵化，不懂变通，逆变心理表现在安于现状，厌恶一切变革。 要点提示妨碍管理者创新的绊脚石： 协同主义； 直线主义； 逆反心理。 3.制定蓝海战略制定蓝海战略需要经常检讨四个方面的问题：第一，在本行业成功的因素中，已经不适用的因素；第二，应该减少到远低于同行业的标准规定的因素；第三，应该给予重视，并被提升到远远高于行业标准的规定的因素；第四，应该被创造出来的因素。 在实际工作中，管理者要时刻提高自己的创新能力，创新是企业管理者永葆活力与斗志的关键，唯有创新，才会脱颖而出，才能成为卓越者。通过学习本课程，你将能够： 找到清晰的职业规划目标； 理清职业生涯规划的维度； 学会通过动物灵性处理人际关系； 找到合适的职业成功路径。 个人如何做好职业生涯规划一、如何确定职业生涯规划的目标1.寻找载体职业生涯的计划过程是一个寻找载体的过程。举例来说，天气晴好时，从上地到天安门的载体可以是出租车，也可以是公交车或自行车；如果遇到下雨等特殊情况，则可以与别人拼车，或者开私家车。找到合适的载体，个人思维与智慧闸门就会打开，人生就会变得非常清晰。因此，广义的成功就是认清目标、做计划，而计划就是通往目标的地图和路线。2.直达目标制定计划后还需落实行动，行动完成后要检查修正，修正完成后需要继续坚持，这就是所谓的PDCA原理。在职业规划的目标中，就业解决的是短期生存问题，职业解决的是中期生活问题，当生存与生活问题都得到解决时，就要追求一生从事的事业。要想直达目标，就要阶段性地制定目标，从解决生存问题开始，到解决生活状态，最后解决心灵层面的问题。即先解决身体的需求，再解决心理的需求，然后解决精神的需求。 二、职业生涯的关键在前五年1.职业生涯路径一般而言，我们步入职场之后，两年到四年时处于基层岗位，做积累资源的工作；五年到六年时有资格通过资源与能力管理别人，担任主管的职位；七年到九年时可以升为经理、高级主管或高级经理；十年到十二年时有机会升任总监和副总；十三年到二十年时可以有更高的需求，成为总经理。2.职业生涯的前五年职业生涯最关键的时间是前五年，在这段时间内，人们能够了解自身是否具备老虎和孔雀的特质。因为高层管理者适合于老虎或孔雀附体的人，职位越高，需要虎性的霸气就越强，管理者缺乏霸气就会感觉工作很累。因此，工作五到六年时，如果发现自身老虎或孔雀的气质不高，职业生涯最好就要转向技术和业务，避免转向管理。 三、职业生涯规划的维度和原则1.职业规划的维度做职业规划时需要考虑三个维度：第一，要胜任工作，能够做得成，要求工作技能；第二，要擅长工作，能够做得好，要求天性；第三，要喜欢工作，能够做得久，要求信念。 要点提示职业规划的维度： 做得成； 做得好； 做得久。 工作技能可以通过后天培训或短暂学习获得，天性和信念则是长期生活环境塑造成的。规划职业生涯时要清楚“我们要什么”和“我们到底是什么”两个问题，即将身、心、灵三个维度打通。2.职业生涯规划的原则 工作内容：做最擅长的做最擅长的工作最容易得到突破，也最容易得到别人的关注，否则才华很容易被埋没。老虎行为能量强。长板是独立性强、有自信心、目标感强、决策果断、立场坚定、直截了当，短板是比较霸气、顽固、好斗、咄咄逼人、固执己见、自以为是。在工作中要扬长避短，而非取长补短。例如，当自以为是、缺乏变通、固执己见三个缺点消失时，直截了当、立场坚定、决策果断等优点也会随之消失。老虎行为能量弱。长板是有伸缩性、能适应环境、能理解别人、包容能力强，短板是立场不坚定、态度暧昧、容易屈从、决策不果断、不够自信。孔雀行为能量强。长板是激情四射、外向乐观、团队感觉好、社交能力强、活泼可爱、敢于挑战、不怕竞争，短板是容易分心、喜欢自我表现、不体贴别人、说话喋喋不休、做事前全面考虑、计划性不强。孔雀行为能量弱。长板是心平气和、安静矜持、保密性强、保护隐私、不自我炫耀，短板是过于神秘、漠不关心、态度冷淡、社交能力弱、性情孤僻。猫头鹰行为能量强。长板是逻辑性强、做事认真、分辨力强、有道德分寸、实事求是，短板是过分引经据典、思维比较拘谨、拘泥于细节、态度冷酷、做事死板、思路狭窄。猫头鹰行为能量弱。长板是创造力强、思路开阔、战略意识、自然洒脱，短板是责任心不强、只考虑眼前、做事不专注、忽视事前策划、不受规范约束。熊猫行为能量强。长板是稳定忠诚、有同理心、善解人意、有同情心、有慈悲心，短板是软弱、容易受伤、瞻前顾后、行动偏慢、不适应变化、不爱学习。熊猫行为能量弱。长板是快速行动、精明强干、顽强不屈、做事干练，短板是以自我为中心、投机取巧、缺乏同情心、容易争执。 工作性质：做最适合的老虎行为能量强。这种人是支配型的，适合的工作环境是变化性的、挑战性的、开创性的、管理性的，他们是偏重于造势的人，希望在风口浪尖上做弄潮儿。孔雀行为能量强。这种人是表现型的，适合的工作环境是变化性的、新鲜的、刺激的、开创性的，他们善于外出与别人联络，但易受到企业和组织文化的影响，反感内部竞争。熊猫行为能量强。这种人是温和型的，适合的工作环境是幕僚性、总务性和客服性的工作，他们擅长担任内部行政、支持性、配合性的事务工作。猫头鹰行为能量强。这种人是精确型的，适合的工作环境是高专业性的、技术性的、流程性的、品质性的和标准化的，按照流程进行的。例如，国际上产品质量最高的国家是德国和日本，其公民平常都很在意自己的形象，工作精益求精，这就是猫头鹰附体的表现。 【案例】怎样处理好与上司的关系北大总裁班的一个学员是北京某医院第三产业的总经理，有一次在培训后问我：“姜老师，我有一个困惑。我和常务副院长的配合总有问题，我每次总是积极写方案，结果到他那儿不是被拖延就是被否定，搞得我很恼火，跟他交流也没有用处。我真的感觉这份工作做起来没劲，你觉得我应该怎么办？”听了他的描述，我先让他画出了他与副院长的心弦，又让他把刚才的情况向旁边几个同学说了一遍，之后我问学员们：“如果你是他的上司，你怎么对待他？”马上有三个同学异口同声地说：“我要封杀他。”这个求助的学员很不理解，我问他：“你的心弦和上司的心弦是什么？”他说：“我是老虎、孔雀附体较高，上司是老虎、猫头鹰附体较高。”我说：“你们凑在一起就是灾难，因为你们的能量场是相克的。首先，你们俩都是老虎，意味着他对你有一种戒备心理，你做的事情他要搞清楚你的目的；第二，你是孔雀，他是反孔雀，意味着彼此的人生观不同，他看不惯你的张扬，你看不惯他的神秘低调；第三，你是反猫头鹰，他是猫头鹰，意味着他做事特别严谨，虽然你的出发点是为企业好，但是他却认为你考虑了不该考虑的问题；第四，你们都是反熊猫，都是急性子的人，遇到一起最容易起冲突。所以我说你们凑在一起就是天灾。”这个学员听后很惶恐，忙问：“那我该怎么办？”我笑了笑，答：“你再写报告的时候，要在落款前或后加上上司的名字。因为在整个过程中，上司是主导，是魂，你充其量只是信息的加工人员。他如果问你，你可以说：你是我的上司，这是我们部门的工作，成功了就是我们一起的荣耀，失败了你是承担最大责任的人，您的贡献在第一位，是绝对名正言顺的。你会发现领导因为你心中有我，感觉会很不一样，这就是你的报告总是被拖延封杀的原因。”这个学员听后，连连点头。 有时我们在工作中感觉怀才不遇，最重要的是搞清楚与上司之间的冲突点，找到有效避免冲突的方法。 行为风格：做喜欢的事在一个岗位上工作了一段时间以后，就要衡量一下这个岗位的回报是否让自身喜欢。一个人的天赋决定其从事的行业，价值观和行为风格决定其从事的职业，只有为其找到一个交集，才能完成职业规划。 通过学习本课程，你将能够： 明确自己所处的职业生涯阶段； 认识到不同阶段的职业困惑； 明白幸福追求与追求幸福的区别； 引发关于职业生涯的思考。 职业生涯规划的概述一、不同阶段的职业困惑我们从学校毕业后势必走入社会，步入职场。那么，职业发展会经历哪些阶段？每个阶段又会面临哪些困惑？1.初入职场是否跳槽的困惑 【案例】25岁的小丽大专毕业三年了，现在从事助理工作，主要负责客户服务。小丽性格活泼可爱，工作非常认真负责，领导对她的评价也不错。但小丽对自己的工作越来越厌倦了，她非常羡慕上司大牛的工作状态。大牛负责全国的市场销售工作，对客户充满了热情，对工作也充满了期待。小丽看到大牛的工作表现，觉得大牛在工作中应该是很快乐的。于是，小丽就想：我要不要跳槽？我到底应该跳到什么样的岗位才能感觉更快乐呢？ 其实，刚入职场的很多人都会产生和小丽一样的困惑。但是，事实真的如小丽所想的一样，大牛对自己的职业生涯感觉很好吗？2.而立之年是否创业的彷徨 【案例】大牛今年32岁，从学校毕业已经8年了，现在从事市场总监的工作。就像大多数中国孩子一样，大牛所学的专业不是自己选择的，虽然最后上了大学，却发现所学专业并不是自己最喜欢的，所以就业时就因为薪水问题跳槽到了一家新的公司。时间一晃过去8年了，虽然现在的工作做得不错，但总感觉自己活得很累，表面上看似很成功，内心深处却很彷徨，反而羡慕刚刚工作的阿涛。阿涛刚刚大学毕业，有一种“初生牛犊不怕虎”的精神，被问到适合干什么、能干什么时，总会得到“我什么都能干，你让我做什么我都会用满腔热忱去做”的回答。做销售的人多少都会有创业情结，考虑到创业要承担风险，很多人羡慕别人创业成功的情境，却缺乏承受风险的心理承受能力。所以此时，大牛就陷入了一种纠结的状态：我到底要不要去创业？ 通过这个案例可以发现，职场中30岁左右的人群对未来的发展充满了困惑。3.职场新人自我定位的困惑 【案例】阿涛今年23岁，是一个刚毕业的职场新人，从事销售代表的工作。这项工作比较简单，但是对他而言，又涉及专业的问题。阿涛是学外语的，进入职场后才发现外语不是一个专业，只是一个工具、一项基本能力而已，想要仅靠英语在职场有所作为是很难的。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，阿涛对自己的未来发展产生了疑惑。对于“初生牛犊不怕虎”的职场新人来说，这时往往会受一些光环或偶像的影响，而阿涛的偶像就是吸引他来到这家公司的老板老罗。老罗拥有一份令人羡慕的职业，作为这家集团公司的老板，老罗事业有成。仰慕老罗的阿涛就在想：我怎么才能快速进入事业上升的通道，也有机会成为老板呢？ 和案例中的阿涛一样，很多职场中的年轻人都希望能在最短的时间内获得成功，这属于职业定位的困惑。4.功成名就是否退休的困惑 【案例】公司总裁老罗45岁了，虽然拥有一家集团公司，在社会上也有了一定的名望和地位，可是他却感觉自己心里特别累。看着员工们每天虽然忙忙碌碌，却似乎每天都无忧无虑、快快乐乐，老罗也开始怀念自己过去打工的日子。那时候自己一个人吃饱全家不饿，现在虽然拥有一个产业，却得天天操劳。老罗创业时凭借的是激情和运气，很快就获得了成功。现在的市场环境与创业时不太一样了，竞争越来越激烈，老罗也感觉越来越累。老罗现在处于一种往上走感觉累，走下坡路又不甘心的纠结状态之中。这时他就想：我这一辈子到底图的是什么？老罗年轻时有一个爱好摄影，现在每天都被工作牵绊，几乎没有机会兑现自己的爱好。所以他想：如果能够找到一个接班人，把我这些工作都接下来，我就可以脱身了。 由此可见，以老罗为代表的功成名就人士，很大一部分在考虑如何尽快退休，好让自己回到最初的状态中。二、不同年龄段的职业规划重点1.人生的三种心境人生之路很长，如何走下去是每个人都要思考的问题。人生必经的三个阶段可以用三句诗来代表：第一阶段：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。这是一种迷茫状态，在这个过程中，人们对于未来该选哪一条路还很迷茫。第二阶段：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。当明确选择了未来之路，并开始付出行动时就进入了这个阶段。在这个阶段中，人们不断进取、努力，既有可能得到好的结果，也有可能一无所得。第三阶段：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。当人们步入不惑之年后，就开始顿悟，走向回归。2.人生的三个阶段 25岁30岁：定大方向期以年龄来划分的话，“昨夜西风凋碧树”在25岁到30岁之间，这是毕业后走入职场最关键的五六年，是人生的积累阶段，也是为人生之路定大方向的阶段。在这段时间内，每个人都对未来一无所知，都处于摸索的阶段。但在摸索的过程中，逐渐对人生、社会、自己有了一定程度的了解，如果这时有一个舞台摆在眼前，很多人就开始想：我到底要不要这个舞台？我要不要重新选择？ 30岁36岁：基本定型期“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”在30岁到36岁之间。经过五六年的发展，人生已经基本定格，事业已经基本成形，这个阶段是职业规划最核心的部分定位。在这段时期，人们已经在某一领域、某一专业或某一岗位上打下了一定的基础，大多数人已经处于巅峰状态。也正因为如此，一部分人开始不满足于现状，但是这时再换工作已经有点晚了，于是他们开始考虑：我要不要自己创业？到底创业是不是我真正想要的？ 40岁以后：追求稳定期“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”在40岁之后，也就是人生的不惑之年。这时人们往往已经成为某些方面的专家，或者在某些岗位承担着更大的重任。这是一个追求稳定的阶段，最重要的事情是释放积累的能量。 【案例】我的职业生涯感悟我的职业生涯经历了六个阶段：建立基础阶段、积累经验阶段、进入发展阶段、高速发展阶段、进入中年危机阶段、自我实现阶段。俗话说“40不转行”，40岁转行对职业发展非常不利，而我却这么做了从企业界转做培训师，从叱咤风云的领域转到完全陌生的行业，从零开始。我之所以这么做，是因为思考了一些事情。1.40岁之前做该做的事，40岁之后做想做的事我从40岁就开始思考：我到底是想过神的生活，还是仙的生活？神被人供在庙里，天天坐在一个地方不能动，接受信众的朝拜，身边有自己的“团队”罗汉，有一个宏伟的环境。实际上，这就是企业家的生存状态。企业家天天上班，有辉煌的业绩，但最大的遗憾就是没有自由。仙没有庙宇，没有光环，没有人们追求的荣华富贵，他跟着感觉走，活得非常快乐。如同济公一样，虽然鞋儿破、帽儿破、身上的袈裟破，但是每天非常自由快乐。这是自由人的生存状态，也是我真正想要的生活。一次我到卧佛寺时，发现自己跟弥勒佛特别像。弥勒佛的人生观是：大肚能容，容天下难容之事；笑口常开，笑天下可笑之人。我的人生观也是如此。2.追求幸福与幸福追求一个人的人生观往往跟环境有很大的关系。人生不是一场比赛，而是一场旅行。比赛在乎结局和终点，而旅行在乎的是沿途的风景。我的观念是幸福追求，而不是追求幸福。幸福就是结果。追求幸福就像爬山一样，爬山时可能会花费很长的时间，到山顶后却只停留一小会儿，甚至不到10分钟。爬山时期待着风光一片美好，站在山顶时却发现不过如此而已。也就是说，山上10分钟的幸福需要几个小时的时间去争取，追求幸福就是用90%的痛苦和挣扎换来10%的幸福。幸福追求意味着幸福指数，就是认真体会过程，快乐地欣赏沿途的风景。当人生观建立在幸福追求上时，心态就慢慢平和下来了。这时就会发现，人生是由一串一串的经历组合成的。3.40岁之前做加法，40岁之后做减法我在40岁时调整了自己的人生轨迹：40岁之前做加法，40岁之后做减法。在40岁之前，我追求的是事业的高度，也就是追求成长、成就、成功。因为在40岁之前，体力和精力都处于上升期，一定要全力往上爬；40岁以后，体力和精力都开始走下坡路，我就开始追求生命的长度，学会调整，学会放下。三、个人需求金字塔模型人在一生中，所处的阶段不同，追求的东西也就不同。依据个人需求金字塔理论，人们首先要解决生存问题，所以需要就业来保证生存；当生存问题解决以后，才有资格考虑更高层次的东西。也就是说，人要从身、心、灵三个层面，从下到上不断满足自己的需求。我们要对自己需要的东西、做的事情有所了解，即考虑清楚：在这个过程中，我到底处于哪个阶段？到底需要什么？应该用什么方式去做？到底想做什么？到底在追求什么？ 【案例】终极意义2011年时，乔布斯身患癌症，虽然早已挣够一辈子需要的钱，但他在生命快要结束的时候，仍然在努力工作。其实，这时候他追求的是人生的终极意义。即使此时做的事情会过早耗掉他的生命，与要追求的终极意义相比，生命的长短已经不重要了。 乔布斯很清楚自己的需求，终生都在实现自己的追求，这是每个成功的职业人士的必经之路。 【故事】防病于未然魏文王问扁鹊：“你们兄弟三人都很懂医术，但是谁的医术最好呢？”扁鹊回答：“我大哥的医术最好，我二哥的次之，我的医术是最差的。”魏文王很疑惑，问：“为什么你是最有名的呢？”扁鹊说：“我大哥给人治病，都是在病发作之前，所以大家就不知道他的高明之处。我二哥给人治病，是在病人刚刚发病的时候，他去了药到病除，所以也不会引起人们的注意。而到我这儿来的病人都是病情到了非常严重的地步了，我给他们放血或者做手术，最后治好了，他们都把我当成神医。但实际上，真正医术高明的医生不需要病人承受最严重的痛苦，而会把病消灭于未发之前，这就叫防病于未然。” 与其遇到职场困惑时寻求职业顾问的指导，不如事先明白可能遇到的问题，防患于未然。做职业规划就相当于给自己做职场保健，最大限度地将“职场病毒”拒之门外。 第一讲 组织的执行机理（上） 2004年，有一位学员曾经问我一个问题，周老师,您现在讲执行力，那以后讲什么呀？当时我听完后酸甜苦辣什么都有。高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西。那我觉得我是失败的。所以，我就从2002年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题。而且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰。今天的话题就是对于执行力话题的延伸。执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题。为什么谈了这么多年关于执行力的书和课程还在增多。为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂。我们也出了很多药，但为什么还存在？执行力顽疾的本质原因是没有去了解执行本质的机制和规律。如果执行没找到规律，那你的问题不是执行本身的问题。我们可以从以下四个来进行分析。 一、执行力成为顽疾的原因分析 1.领导者对执行的真正认知不够俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己的问题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。大部分的人都认为执行力不够，都是别人的事情。为什么觉得不够，是因为我们的制度不健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建。建来建去后发现这不是问题的本质。所以，我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题。 2.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究。但我觉得至少要有一个系统的看法。很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头。 3.执行者本身缺乏细致和持续的基本工作。中央电视台对话栏目提出一个主题“丰田召回危机”。可能大家感觉，这种新的问题其实谈的都是最基本的管理问题。其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”。这句话说得非常好。因为我在2007年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是回归本质。意思就是说大家接受了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。但是管理恰恰又是一门特别古老基础琐碎的话题。可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。其实管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作。那么执行更是一种基础工作。我们把执行拉到了一个非执行的境界，这是一种误区。 4.组织缺乏执行机制组织包括企业和非企业组织。组织对执行的机制可能缺乏深入的了解。作为组织的管理者，我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者。很多人当员工看见老板上午不上班，下午转一圈又走了。他没有站到位置，没有看到其中的机制。执行过程一定是机制。 【案例】曾经有一个非常优秀的演员，他觉得演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑谁。这样他就可以把男一号占住，又能当导演。后来，他开始当导演，发现太麻烦了。他根本干不了。他认为演好任何角色的人都可以当导演。演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有了解，还要关注演员演技本身，还要跟钱和制片人打交道，维系好演员之间的关系。 二、个人执行力与组织执行力 对组织机制和执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候。有的企业也请老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制。我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业，或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题。一般执行分成两个层别：个人的执行力、组织的执行力。这两个层面是不一样的。个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么。组织执行力是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了。今天在场的男士，你说怎么办？你说不买女朋友飞了。一看价格3000块钱，舍不得买。所以，组织的执行力是两个人以上做一件事情，这就叫组织的执行力。个人和组织的执行力是完全不同的。 1.个人执行力的三个基本要素多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个流程。那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程。经过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素：角色、技能、工具。个人的执行力取决于三个最基本的要素：第一、角色。你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识。只有当你有强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感。第二、技能。不是所有的事情都有人看着，技能和你的执行结果是有关系的。第三、工具。一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的赛车。对于职业经理人和执行者也同样如此：首先，你必须知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。这样事情才能做得完美。这就是执行力对于个人的要求。 2.组织执行力与个人执行力的区别组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你必须知道你在一个组织中应该扮演的角色。你可以是财务经理，也可以是办公室主任。如果你仅将角色理解为岗位，你一定做不好事情。 【案例】我询问过我所有的学员手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来。可以肯定的是能够背诵下来的人少之又少。我曾遇见一名餐厅服务员能背诵自己的岗位说明书。有的部门经理会认为自己都混到这份上了，怎么做我还不知道吗。问题的关键在于你如何处理与其它部门有业务交叉的事情上。大部分的人都是凭良心在做事情。岗位说明书只是指明了工作方向，对于工作的好坏则是由角色决定的。当岗位与角色实现互动，工作也就做好了。 3.组织强调团队的训练，通过训练让一个团队变得更具效率训练和技能是紧密相连的。训练越到位，企业员工的技能越到位。大家都非常清楚，在企业培训上，很多的企业对员工的技能培训已经做得非常好。但对员工的管理培训就相对欠缺，执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足。所以，组织执行力和个人执行力在层次上是互动的。 【案例】几年前，企业建立大学是不可想象的事情。现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学，专门用来对员工进行系统的培训。 【案例】在中韩足球战之中，中国队都是输球。为此，足球队反反复复总结经验，也同样免不了输球的命运。最后的结论则是：我们的训练水平低于别人。第二讲 组织的执行机理（下） 三、组织制度 大家都非常清楚企业的制度，其实就是游戏规则。它决定了企业的员工和管理人员使用的工具。所以，组织执行力的制度要素和个人执行力中的工具要素是紧密联系在一起，且形成互动关系。而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手。我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作创造必要的工具和条件。这就犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快。所以，企业必须要用制度来为各层次的员工安排合适的工具和必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的创造力，提高他们工作的积极性。 【案例】要提高现场服务的工作人员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理制度，完善的现场管理标准。现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望达到100个人做出来的效果都是完全一样的目的。 买电脑我们都会到中关村。中关村的销售人员会告诉你：你说不出你的电脑的毛病，你是幸运的；如果你的电脑出了毛病，那也是正常的。也就是说电脑无论出什么问题都是正常。为什么会出现这样的情况？生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具。所以，制度建设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度。而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸空文而已。很多企业学习海尔和华为的制度。但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业。别人的制度就是别人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何来判断制度是否有效，有一个简单的方法：管理制度能给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高员工的工作积极性和工作效率，这种制度就是无效的。企业的管理需要一切从简，其要点就在于：1.它会使得员工会工作，想工作；2.企业不能期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况。在企业制度制定的过程中，公司的领导要为互动交流创造良好的环境，进而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司的执行力。我们要把企业的文化打造成一种氛围和习惯。如果在企业里领导很强势，那么企业就缺乏互动。这样不利于企业的发展，让人产生领导既文化的误解。个人执行力和组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行。如果企业文化是十分强势的，那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度。所以，组织与个人之间的互动是执行力的课题。 【案例】对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要。有的家庭，孩子可以拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父亲会立马呵斥：“干什么？没大没小的。”还在于父亲见面就如猫见老鼠一般。如果在家庭里建立互动的氛围，那么家庭氛围定然更为和谐。企业也是一样。 四、个人执行力模型 个人执行力的模型由三大要素组成。它们分别是角色、技能和工具。工作的角色感，决定了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质。角色就是一个人在企业中的岗位。赵本山能把小品演好，不仅仅是因为他能把台词背熟，而是因为他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本事。如果他没有这些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一个优秀的小品演员。如果一个人对自己的角色不理解，你强调多少都没用。反之，则会迸发出无穷的动力。很多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。给他制定如何精细的岗位说明书，如果他心中无活。越是详细的说明书只会让他产生自扫门前雪的想法。同样，有的企业也不知道该做什么，企业肯定做不好。合手的工具：有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望。但是我们的企业不能给予她发挥的平台和环境。久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事。因为他想做事，却无法获取合手的工具。合手的制度：销售人员每月的销售业绩不能按照规定足额发放给员工；做销售过程中，难免要请客吃饭，餐费报销也是言而无信。制度就形如虚设。必要的技能：公司给了员工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的业务员在客户首次搭讪时，说了三句话，别人还不知道他是做什么的。这就是技能问题。角色决定执行的力度工具决定执行的效率技能决定执行的品质 第三讲 角色决定执行的力度（上） 执行力应该是一以贯之。就如诸葛亮给赵云的锦囊妙计一样，不到万不得已是不能将锦囊撕开的。撕开看了之后，人的心理状态就会产生一定的变化，就会对妙计的执行产生不利，执行的结果可能产生偏差。所以，这种神秘的心理变化，会牵扯着你。角色决定着执行的力度，我们也谈到角色的认识有多深，你的执行力度就有多大。角色决定着执行的力度。美国一位著名心理学家丹尼尔格尔曼，被称为情商之父，提升了情商的概念。他认为人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而这7%的能力是要靠93%的情商来刺激，能力才能充分的发挥出来。犹如挑选运动员和演员一般，都要挑选心理素质比较好的。有人说情商就是用来搞人际关系的。在很多情况下，情商就变成了一个贬义词。它包括四大要素：(1)自我意识(2)自我管理(3)社会意识(4)社会交际能力社会意识和社会交际能力其实是情商的延伸，强烈的自我意识。一个人知道如何与人打交道，这就是角色。所以，角色的认知主要包括以下四项： 一、我是谁 很多职场人士在工作的过程中总是抱着多一事不如少一事的作风。做事情总要领导在后抽鞭子，才会往前挪步。这样的人情商存在问题。他们没有对自己进行角色认知，不知道“我是谁”。作为一名职场人士，首先要知道我是谁，这样才可能成为一名优秀的人，非常能干的人。 【案例】一位孩子的母亲在自己小的时候，看见蛇和知了都害怕，甚至尖声大叫。后来，这个女孩有了自己的孩子，当孩子陷入危险的时候，这位母亲会毫不犹豫的冲入危险，将孩子救出。他非常清楚自己作为母亲的角色，知道自己是谁。 【案例】电影东方雨的女特工被敌人逮捕。在敌人对其实施严刑拷打前，女特工的心里极度恐慌，心想不说出实情敌人不会放过她的。当敌人将她打的遍体鳞伤后，她反到认清了自己是一名地下工作者，万不可将军情泄露给敌人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敌人的严刑拷打之后，光荣牺牲。这位女特务为什么在面临生死的关头临危不惧，她的角色感在感化着她。 【案例】为什么有的员工刚进公司就能将工作做到位。因为他有很强的自我意识。而有的名牌大学的大学生好高骛远，给老员工打杯水觉得是很丢脸的事情。有的大学生则正好相反，他们积极的与人沟通，对老员工称呼大哥大姐，很快就融入到集体中来。所以，大学生刚入职场容易将职业意识与学生的自我意识混淆。 有的人没有学过深厚的管理知识，却能将企业管好；而有的人学了几大箩筐的理论，在管理的路上却举步维艰。原因就在于纯粹的学习会强化一个人的自我意识，当突然转入企业的实战管理中，自我意识却无法马上转换到位。企业的管理更多的要求是实战，而学习企业管理只需要竖起耳朵听。 【案例】唐骏号称“中国的打工皇帝”。他的第一个职务是微软中国总裁。离开时微软授予他终身荣誉总裁的称号。后来唐骏去了他的第二个雇主盛大公司，当他离开盛大的时候，董事会决定为他保留董事和公司顾问的职务。第三家公司他去了新华都，不仅前任对他没有意见，还给了他更重要的职务和荣誉。唐骏非常清楚作为一个职业经理如何与领导相处。他知道自己的角色和定位。但是，在职场中的很多人误将人格平等对等与职务平等，没有明白自己在组织中的角色。在工作中，老板与经理人之间在人格上应该互相尊敬，但在职务上并没有平等。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。 【案例】我曾经在一家央企工作，在那里供职人力资源主管。在那里工作的时候，我最喜欢干的工作就是校园招聘，我喜欢看到大学生通过层层选拔，最后成为我公司的一员。这样我会有幸福感；我最不喜欢干的事情是拒绝别人，炒掉别人。每次与别人谈我都很尴尬，都要请别人喝咖啡。劝说他没事的，好好找工作，有需要我帮助给我来个电话。虽然类似的谈话伤人心，但我必须去做。因为我知道我的角色，因为我知道这就是我的工作。 无论你是否喜欢干，你的角色要求你这样做。其实每一个都会扮演一定的角色，每一个人都一样。作为在职场上混迹的职业经理人，很多人将人格平等等同于职业平等。人格的平等就是人人都有机会；职场是没有平等，是有高低之分的。领导有指挥权，他能开除你，何来的平等。尽管有些