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QC小组培训材料为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决所存在的问题，就需要技术。这里涉及的技术有两个方面：一个方面是专业技术，即要解决的这个问题属于什么专业范围，需要用的专业技术；另一个方面是管理技术，即程序、证据、方法、技巧等。每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。P阶段通常包含着六个步骤，一是选定课题，二是找出要解决的主要问题，三是确定本次活动所要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是找出主要原因， 六是制定对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的“四个阶段、十个步骤”的内容。（2）以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。（3）应用统计方法。有老七种工具，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；还有新七种工具，分别是关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有简易图，如柱状图、饼分图、折线图雷达图等。一、选择课题1、课题来源课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业现实经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择课题。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。（3）从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。2、选题应注意问题选题要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。小课题有以下四个方面的好处：小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好的调动小组成员的积极性。小课题更容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。（2）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，简洁、明了、针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称为“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”。第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”；“应用正交试验设计，提高产品性能”；“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“提供特殊服务”、“应用正交试验设计”、“采用PC机改造设备”都是对策。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。3、课题类型根据QC小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。（1）现场型课题这类课题通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。（2）服务型课题这类课题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。（3）攻关型课题。它通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。（4）管理型课题它通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。（5）创新型课题这是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。二、现状调查现状调查要注意以下四个方面的问题：第一、用数据说话。收集收据也要注意三点：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。第二、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。第三、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。第四、以下两种情况可不做现状调查。一是指令性目标。二是创新型课题。三、设定目标活动目标一般分为自选目标和指令性目标。自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标。指令性目标则分为两种情况：一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。小组如果直接选定上级的考核指标为目标值，应该与考核指标完全一致。例如某公司领导给某小组下达了指令性课题，要求该小组提高产品的合格率，但没有给定必须达到的程度，这就是指令性课题，这种课题不含目标值，所以小组必须自己进行现状调查，然后设定目标。如果领导在下达课题的同时说明，要把产品合格率由现状的70%提高到80%，“产品合格率80%”即为本次活动的指令性目标，而此活动课题则属于指令性目标的课题。设定目标要注意以下问题：目标要与问题相对应。如课题名称是“降低零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。自选目标的依据应在现状调查中体现，小组应在现状调查中陈述清楚制定这个目标的水平和理由，即：为什么要制定这样的目标，制定目标的依据是什么。并尽可能用事实、数据说话。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、环境条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是通过现状调查，找到症结所在、预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出要求，否则就不能占领市场，等等。指令性目标的活动程序是在选题之后先设定目标，然后进行目标可行性分析。四、分析原因（1）要针对所存在的问题分析原因。有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑型错误。（2）分析原因要展示问题的全貌。为此，可从“5M1E”即人、机器、材料、方法、环境、测量几个角度展开分析。（3）分析原因要彻底。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已到了可直接采取对策的程度。针对“灯少”的原因，对策就可定为“再安一个（或几个）灯”；针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联图。五、确定主要原因这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原应排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行：（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方法有以下几种：现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场作一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。现场测试、测量。调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行：（1）提出对策。（2）研究、确定所采取的对策。（3）制定对策表。对策表要注意按“5W1H”原则制定。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What （对策）、Why（目标）、Who（目标）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。按“5W1H”原则，QC小组常用的对策表的表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人目标应尽可能量化，如果确实不能量化，要做到可以检查。如前例所提到的问题是光线暗，对策为安装灯管，目标是光线明亮，措施应是安几盏灯，怎样安装、谁来安装、安装在哪儿等具体行为，确保光线足够明亮。七、实施对策每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。八、检查效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。（2）计算经济效益。九、制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要进行制订巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。十、总结及今后打算课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。有的小组在这方面做得很好，他们对上述各项分别对活动前的状态和活动后的状态进行了自我评价，并作出了雷达图见表和图：雷达图的制作方法参考EXCEL中柱状图制作方法，轻松完成。表3-2项目自我评价活动前（分）活动后（分）质量意识34个人能力24QCC知识34解决问题的信心24团队精神35课题1路灯节电节能改造（1）课题名称路灯节电节能改造课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。如