年度考核管理 (2).docx

XXXX研究所考核管理1 目的与范围1.1 为明确事业部照明研究所实施经营责任考核的流程与责任，促进照明研究所考核工作的制度化、程序化、规范化，激发照明研究所内部员工的工作激情和创造力，有效支撑事业部经营目标的实现。1.2 为奖金发放、员工的培训与发展、辞退、晋升、干部的选拔等提供有力依据，从而提高团队的核心竞争力。1.3 适用于照明研究所。2 管理职责2.1 人力资源室：负责制定、完善考核激励制度，组织确定各照明研究所年度考核目标和有关要求，组织实施考核过程管理及年终考核，根据事业部年度考核总目标进行分解。2.2 研究所所长/常务副所长：参与各单位年度任务、考核目标的评审及有关考核数据的提供与审定。2.3 各部门/室负责人负责考核。3 细则3.1 考核原则3.1.1 业绩导向：公司以中长期发展战略和近期经营目标为着眼点对各单位进行业绩考核，并以业绩为依据对各经营单位进行激励。3.1.2 重在执行：各经营单位须保持对目标的正确理解，在此基础上依据公司分权手册，做好行动方案策划、指标分解、配备资源并组织实施，化战略为行动。3.1.3 监控反馈：各经营单位应建立准确、快速的实施情况、进度测评机制，定期对目标达成情况进行分析和反馈、汇报，并依达成情况迅速对工作策略与方法作出优化、调整，确保任务实现。3.1.4 业绩分享：公司按各经营单位年度业绩贡献的大小及集团经营目标达成情况计发年度奖金，未达任务最低要求的，不参与奖金分配。3.2 考核模式3.2.1 公司以签订年度经营考核责任书的形式，从财务、管理两个方面设置财务KPI和管理KPI对各经营单位的年度业绩进行考核。3.2.2 财务KPI：主要考核各经营单位的年度经济效益，财务KPI的完成情况是核算单位可计提年度奖金总额的依据。3.2.3 管理KPI：主要从非财务角度考核各经营单位既定年度工作计划、集团经营联席会议和经营分析会议决议所下达有关工作的完成情况。关注单位对集团重要工作指示的执行、单位可持续发展及单位间管理协同等。管理KPI的完成情况影响单位奖金的实际计提比例。3.3 目标制定3.3.1 每年12月，人力资源本部发布各经营单位下年度的经营考核指标制定方案及通知，组织、指导各经营单位制定年度考核指标初稿。3.3.2 各单位分管领导从目标设置角度指导所管单位讨论制定年度考核KPI初稿，确保考核内容与集团及单位经营管理思路和总体目标保持一致，制定KPI的依据包括：集团总体经营战略；董事会下达的集团年度经营指标；单位年度总体经营管理计划；年度费用预算；其他关键要求。3.3.3 各经营单位的年度财务及管理KPI一般包括以下指标：考核维度考核指标挂钩指标财务KPI销售收入、销售利润应收/应付帐款管理、呆滞物料、存货周转、资产占用率等管理KPI产品质量控制目标达成率年度重点工作计划达成率经营状况改善计划达成率管理加减分KPI（针对公司有关政策的执行要求设定，违反政策、制度的，按标准扣除一定分数）3.3.4 管理KPI中，“年度重点工作计划达成率”指标主要考核单位年度工作计划、月度工作计划的落实情况，“经营状况改善计划达成率”指标主要考核单位对集团经营联席会议、经营分析会议有关决议的执行情况，具体由总裁办公室根据集团工作计划管理制度及经营分析会议的有关要求进行考核评估。3.3.5 管理KPI的加减分指标体现公司的硬性管理要求，目标以相关文件或要求为准。其他KPI的目标值一般情况下应以不低于上年度实际达成值，不超过同行业最高值或预测最高值为原则设置。3.3.6 各项KPI的权重根据工作的重要性和工作量等实际情况设定。其中，“年度重点工作计划达成率”、“经营状况改善计划达成率”KPI各自所占权重应不低于10%。3.3.7 各经营单位的考核KPI初稿经单位内部讨论后，于规定时间与单位年度工作计划一并提交人力资源本部作初步审查。3.4 目标审核3.4.1 人力资源本部初步审查各单位年度考核目标通过后，组织集团领导以及财务本部、总裁办公室等部门有关领导对各单位的考核KPI进行评审。涉及到集团各单位间协作的，可邀请有关协作单位领导会审。必要时，由被考核单位就考核KPI的设置作现场说明。3.4.2 人力资源本部将各单位年度考核KPI的评审结果报总裁审批，并经董事长裁决同意后，制作各单位的年度经营考核责任书，由总裁与各单位负责人签订。3.5 实施3.5.1 各经营单位应根据绩效管理的原则，将单位年度经营考核责任书中的各项目标逐级向下分解，形成下属各工厂/部门的年度考核KPI并进行考核。原则上，凡可以实行独立核算的单位/部门均应参照本制度制定年度经营考核责任书进行考核，但已纳入集团有关专项考核方案进行考核的部门可以除外，具体按有关专项考核方案和各单位的考核制度执行。3.5.2 各责任部门、人员应围绕绩效指标的实现进行详细策划，制定具体行动方案和阶段目标，明确资源配置、分工及实施步骤等，落实到日常工作计划中。与目标实现有关的关键计划、行动方案等材料，应按公司计划管理的有关要求提交集团总裁办公室、人力资源本部备案。3.5.3 在实施过程中，出现以下情况之一者，集团有关部门、被考核单位经分管领导同意，可向人力资源本部提出KPI调整申请，提请公司高管会审通过，由总裁审批并报董事长裁决同意后生效：因职责变化，导致KPI与本单位关联度增强或减弱，而有必要作KPI调整的；受单位临时承担或终止重大工作任务，而有必要作KPI调整的；因客观情况变化，严重影响KPI目标值的适宜性，而有必要作KPI调整的。3.6 数据测算3.6.1 各单位KPI的达成数据原则上由第三方提供。无法从第三方取得的，由本单位统计并交相关业务主管单位确认后提供。具体数据来源由被考核单位在制定KPI时提出。3.6.2 各数据提供单位应按应提交考核数据一览表中各KPI的具体要求，定期收集各项数据，经单位总监级领导审核后，至少每季度向被考核单位及人力资源本部反馈1次。对于数据收集周期为半年度或年度的，被考核单位应在每季度的数据提报表中作工作进度说明。3.6.3 各单位负责人在考核过程中应按公司要求就年度经营考核责任书中各主要经营指标完成情况向公司作过程汇报，具体由集团人力资源本部、总裁办公室和和财务本部联合组织开展。3.7 KPI考核3.7.1 每年1月，各单位根据人力资源本部反馈的数据，对本单位上年度年度经营考核责任书中各项KPI作自我测评并编制年度述职报告。KPI的评分采用100分制，除已注明评分方法的外，其他KPI默认按如下方法评分：序号达成情况评分方法1实测数据目标值100分2实测数据目标值每提高1%，则增加1分3实测数据目标值每降低1%，则扣减1分，扣完为止3.7.2 单位KPI总分与集团利润目标（经营性利润）完成情况挂钩，挂钩权重为20%。计算公式：单位KPI总分（单项KPI评分权重）+加减分项得分80%+集团利润目标完成率20%。3.7.3 KPI中除加减分指标之外，有任何一项低于60分的，其评分结果不得为优秀；任何一项得分为0的，其KPI评分结果不得为合格及以上。3.7.4 各单位完成自评后，人力资源本部、总裁办公室、财务本部共同组织各单位负责人就本单位年度工作的完成情况向集团作年度述职汇报，集团领导在总裁办公室统计给出的单位“年度重点工作计划达成率”、“经营状况改善计划达成率”KPI数据的基础上，对有关指标给予最终评分。3.7.5 各单位考核结果由单位分管领导初审，人力资源本部总经理审核，总裁批准。对有确切事实证明评分与实际情况有明显出入的，审批过程中可在4.7.3款所评得分的基础上作出修正。3.7.6 考核KPI中的经营性财务数据需经集团审计监察部审计后方为有效。3.8 考核结果应用3.8.1 财务KPI中的考核指标：用于计算被考核单位年度奖金可计提额度，具体计提方法在单位年度经营考核责任书中规定。3.8.2 财务KPI中的挂钩指标：用于冲减计算被考核单位各财务KPI中的考核指标的实际完成值，即挂钩指标未达目标值的，则按一定比例在考核指标实际达成数据的基础上进行扣减（扣减方法在单位年度经营考核责任书中规定），形成单位年度财务KPI有效完成值。单位年度奖金按扣减之后的年度财务KPI有效完成值计提。3.8.3 一般情况下，单位财务KPI中利润指标的有效完成值必须目标值的65%以上方可开始计提，未达考核目标值65%的，不得提取奖金，具体在单位年度经营考核责任书中规定。3.8.4 各项KPI总得分的高低决定单位奖金的实际计提比例，具体挂钩方式在单位年度经营考核责任书中规定。单位KPI绩效等级依据其得分按下表确定：得分RR80分80分R60分R60分绩效等级优秀合格不合格3.8.5 考核结果应用公式：单位年度实际可计提奖金总额（销售利润KPI有效完成值销售利润超额完成值）计提比例（销售利润KPI有效完成值目标值）超额计提比例。