《CH3企业战略管理》PPT课件.ppt

1 CH3企业战略管理 2 第一节企业战略概述 一 企业战略和战略管理的概念企业战略 企业运用所拥有的技术和资源 在最有利的情况下达成其基本目标的一种科学和艺术 说明 第一 其属性是一种计划 是一种带有全局性 长远性和根本性的计划 第二 是一种以适应环境和超越竞争对手为主要特征的抗争性的计划 3 企业战略管理 这一概念最早出现在20世纪70年代后期 它是西方管理学界一个新兴的研究领域 战略管理包括两大部分 战略制定与形成 战略实施 企业战略管理的概念 企业高级管理层研究如何在特定的企业环境下有效地制定 执行和控制战略 使企业能充分利用自身的优势 抓住环境机会 避开环境风险 达到企业基本目标的动态过程 4 二 战略管理的特征 1 全局性关乎企业的总体目标 它首先考虑是企业整体的最终效益 与总体目标不直接相关或着重于局部效益的问题 一般不属于战略管理的范畴 5 2 科学性必须预测社会 经济 技术 市场 法律和政治等方面的变化情况 研究战略的可能性和可行性 随着网络的不断发展 战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性 否则目标难以实现 6 3 风险性企业战略着眼于未来 所谓 未来 是指一个组织的某一要素或事务 目前尚不存在或尚未发生 4 艺术性成功的管理需要充分调动职工的积极性 这种能力关键在于管理的艺术性 而不在于科学性 即管理的艺术作用大于科学作用 7 5 相对稳定性企业战略要有相对的稳定性 朝令夕改会让人无所适从 但一个好的战略也应有适度的弹性 如果外部或内部的变化超出战略的预期 则战略需要作一定的调整 因此 企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化 以保持必要的随机应变能力 8 三 企业战略管理的内容 1 战略制定 1 环境分析环境分析 对企业的外部环境和自身条件的现状及发展趋势进行分析 9 外部环境可分两个部分 任务环境是指直接影响企业经营 又受企业经营影响的因素 如政府 上级主管 竞争者 供应厂商 当地团体 消费者 股东等 一般环境是指对企业活动具有长期的 非直接影响的因素 包括社会和文化 技术 经济 政治和法律等等 企业的内部条件指决定企业经营与生产活动效能 效率 效益的各种内在的 决定性的因素 包括人的因素 技术装备条件 劳动手段的技术先进性和生产能力 管理水平 资金运作能力 组织结果和组织文化等 10 2 明确战略方向企业宗旨 即企业生存的目的或原因 用以说明本企业区别于其他同类企业的企业目的的陈述 企业宗旨 反映了企业最高管理层的价值观 并被广大职工所接受 成为企业决策和判断成败得失的最高准则 11 经营领域 指企业开展经营活动的市场和产品的各种组合 经营领域的核心是市场 经营领域的关键是企业选择的产品及各个产品系列能否与选定的目标市场相匹配 战略目标 企业希望达到的目的和程度 1 对象明确 即明确其服务的对象 要完成的任务和达到的结果 2 数量化 即企业期望达到的结果要有明确的定量描述 3 时间性 即目标应有时间限定 12 3 构建战略方针由产品 市场 技术 财务 人才五个方针所组成 产品开发方针解决产品开发方向 主导产品和产品结构等 市场开拓方针解决市场开发方向 主要目标市场及市场营销组合等 技术开发方针解决技术开发方向 主导技术 技术结构和技术进步 财务管理方针解决筹资和投资等问题 以实现财务管理的收益性 流动性和安全性 人才资源开发方针解决人才吸纳 人才培养 发挥人才作用等 13 2 战略执行战略执行 指战略制定之后的实施管理 要制定战略阶段的实施计划和工程项目的实施计划 并分配和落实所需的各种资源 以保证战略制定的实现 14 3 战略的评价和控制是监视企业活动及成果 以便将实际成果和期望成果相比较的过程 建立健全监控系统 及时掌握战略项目和企业内外部条件的变化 及时进行评估并采取有效的补救或追加措施 15 第二节企业战略分析与规划 一 确定企业宗旨美国著名管理学者彼德 杜拉克 PeterDrucker 教授所指出 经营宗旨如此独特 是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因 也是最重要原因 美国学者迈克 吉尼斯教授认为 一个良好的宗旨陈述应包括以下五方面的内容 1 应该明确企业是什么和希望成为什么 2 在战略上允许企业创造性地发展 而在战术上限制企业进行一些冒险行为 3 使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构 4 应指出作为评价企业现在和未来活动的框架 5 陈述应该准确明白 易于被整个企业或机构所理解 16 二 企业外部环境 1 政治与法律方面因素 1 对企业实行管理的立法如企业法 税收法 商标法 广告法 合同法 财务会计制度等都制约着企业的行为 17 2 对社会与消费者的保护立法从保护自然环境 防止公害以及不使消费者受到损害的立场出发对企业进行制约 对消费者利益的保护立法主要包括从规定产品的品质 技术标难 一直到不受厂商欺骗等一系列保障措施 18 2 经济方面因素众多学者研究表明 共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁 核心的有六大部分 1 国家宏观经济政策 包括国民经济发展趋势 三大产业之间的比重和关系以及通货膨胀率 利率的水平和价格政策 2 国民适应经济变化的行为 包括失业水平 居民的平均收入 消费与储蓄的比例关系 地区和消费群体的差距 3 金融政策 包括货币政策 本国货币在国际金融市场上的价值 银行信贷的方便程度 股票市场的动向 19 4 外经贸政策 包括进出口情况 劳动力和资本输出的变化 5 财政政策 包括政府的赤字预算 税收政策和外债的承受能力 6 国际经济的影响 包括欧盟 北美贸易自由区政策 最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展 石油输出国组织的政策等 20 3 社会文化因素影响变量多达34项 但主要的因素可分为四部分 1 社会因素 包括家庭结构的变化 离婚率的高低 单亲家庭的增加 儿童生长和保健的状况 社会责任感 2 文化因素 包括人们的价值观 风俗习惯 文化传统的行为准则 劳动者的教育水平 对工作的态度变化 职业分布的变化 3 人口因素 包括社会老龄化的问题 人口在民族和性别上的比例变化 人口和地区在教育水平和生活方式的差异 4 环境因素 包括对自然环境的保护 废品再利用政策 水及空气污染 生态平衡和土地沙漠化等问题 21 4 科学技术因素指与本行业有关的科学技术状况及其发展趋势 现代技术有硬件和软件两种形态 硬件技术就是新材料 新设备 新工艺等物质化了的技术 软件技术就是新技术思想 方式 方法等信息他的技术 一个企业如不强化其研究与开发活动 如不关注国内外本行业的最新技术并积极引进 将很难有较大和较长期的发展 甚至会因技术落后而丧失市场 22 5 竞争对手因素 知己知彼 百战不殆 1 竞争对手的长期目标和战略分析 竞争对手的增长目标 产品结构 主要市场 市场地位和组织结构等 23 2 技术经济实力和能力分析 竞争对手的产品质量 新产品和技术储备 设备先进程度 技术人员的素质和数量 销售队伍的素质和经验 销售组织和售后服务网 研究与技术开发投人能力等 3 经济状况和财务状况分析 竞争对手的收益性 周转性 经营安全性 偿付能力 折旧率以及成长性 4 领导者和管理背景分析 竞争对手最高主管人员的素质和能力 管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等 24 三 企业内部因素 1 内部管理分析主要包括计划 组织 激励 人事和监督五方面 从战略制定阶段来讲 管理的计划职能更为明显 从战略实施阶段来讲 涉及到组织 激励 人事三项管理职能 组织管理主要是指全部的协调责 权 利关系的管理活动 激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动 人事管理活动主要是指人员安排或人力资源管理 从战略评估阶段来讲 则是管理的控制职能 即指所有保证实施结果与计划相一致的活动 25 2 市场营销分析美国学者J Evans和B Berman对市场营销分析提出了9项因素 消费者分析 购买供应 推销产品 服务 产品和服务计划 价格 流通 营销研究 机遇分析 社会责任 社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑 26 3 财务分析是一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准 4 生产 运行分析美国管理学者罗杰尔 斯格洛德尔提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域 加工系统决策 生产能力决策 库存决策 劳动力决策 质量决策 27 5 研究和开发 R D 开发研究和开发业务通常有两类 一类是利用企业内部的研究和开发力量 另一类是利用外部的科研和开发力量 决定研究和开发预算的方法有四种 1 如有可能 投资所有能够研究和开发的项目 2 按照总销售额提成投资 3 与竞争对手投入相等的投资数额 4 根据需要来确定 即根据有多少新产品需要替代落后的产品估算投资额 28 6 计算机信息系统 情报系统 分析计算机信息系统用于收集 记录 储存 分析 报告来自各方面的信息 信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料 信息管理系统仅仅有数据库还不够 还需要精选其精华 即关键数据 29 四 企业战略的类型与选择 一 企业战略的类型1 从实施战略主体的角度看 企业战略包括三个层次 1 公司 集团 战略 是拥有多个子公司的母公司战略 2 经营 竞争性 战略 是单一行业 产品 市场 企业 或者集团下属的子公司所采用的战略 3 职能级战略 策略 包括职能部门或者生产单位的战略 30 2 从战略实施的时间长短来看 1 短期战略 1年以内的战略 有时也可以称为战略计划 2 中期战略 1年以上 5年以内的战略 3 长期战略 5年以上 10年之内的战略 一般 企业规模越大 所需要制定战略的时间跨度就越长 31 3 从企业战略功能的角度看 可以划分为增长型战略 稳定性战略 防御性战略 混合型战略四种 如下表3 2所示 其中 混合型战略即在集团内部的各个子公司综合使用前三种战略的战略 32 33 二 企业战略的选择 1 内部因素 1 该战略是否能有效地利用企业的资金 人力和物质资源 2 该战略是否和企业各层次的管理者及职工的价值观相一致 3 该战略是否和企业目标相一致 4 如果该战略在执行过程中出现了不适应 是否有充分的弹性去修改或改变 5 企业是否有能力按该战略的要求来规划和发展 6 该战略是否能加强企业的优势 避免企业劣势 7 企业在目前是否对执行该战略的过程作了充分的计划有一个可行的机会 34 2 外部因素 1 这个战略是否能使企业得到一个尚未被其他竞争对手满足的市场 2 对于现有市场 该战略是否会引起更激烈的竞争 3 采用这个战略能得到最低限度的市场 但能否得到最低限度的投资回收率的收益 4 该战略是否既能促进现有产品的生产和市场的占有 又能促进其它产品的生产和市场销售以分散风险 5 该战略是否能利用现有的市场和产品的优势 6 该战略是否在法律和政治允许的范围之内 35 五 战略规划 1 企业战略规划的基本内容 36 2 战略规划的制定三个阶段 1 战略分析阶段 评价企业的实力和弱点 分析战略环境的机遇与风险 形成战略分析报告 2 战略规划设计阶段 确定企业的战略任务和战略目标 明确步骤和重点 以及提出多种可供选择的战略规划方案等 3 战略规划抉择阶段 对多个备选战略方案进行比较 择优选定一个方案作为企业的战略规划 并对其财务预算作出匡算 37 3 战略规划实施中的组织工作 1 制定战略实施计划 确定分阶段的目标和实施时间表 对应的各种措施 2 制定战略应变计划 将其作为应付突发事件的备用计划 3 调整企业组织 制度及管理方法 通过调整 使它们适应战略规划推行的要求 并明确各级组织应承担的责任 4 分配各项战略资源 按进度确保资源供应 5 建立战略规划监控系统 明确监控方式 监控时点和控制标难对战略规划执行过程及其结果进行检查 监督与考核 6 修正战略规划 依据外部环境和内部条件的变化 适时主动地调整或修订战略规划 38 第三节企业战略实施及其控制 一 企业战略实施的管理体制模式和组织结构1 企业战略实施的管理体制模式的选择一般来讲 战略实施的管理体制模式有以下五种 39 1 指令型重点考虑战略的制定问题 一旦企业制定出令人满意的战略 便让下级管理人员去执行战略 他们自己不介入战略的实施 此模式适用于稳定的行业里的小企业 40 2 转化型重点研究战略的实施问题 为有效地实施战略而研究 设计和不断完善战略实施的计划系统 组织系统 信息系统等 此模式适用于外部环境变化比较大的企业 41 3 合作型要善于启发下级管理人员去考虑战略的制定与实施 此模式可直接听取下级管理人员的意见 集思广益 提高战略实施的有效性 这种模式适用于企业领导作风民主 企业内部人际关系融合 已经形成良好的 团队 关系 而且外部环境发展变化比较平稳的情况 42 4 文化型高层提出自己的看法 然后鼓励企业各个层次的职工根据企业发展的总方向去设计自己的战略实施的具体方案 全体职工都能或多或少地参与企业战略的制定和实施 要求企业职工的素质较高 企业文化建设比较成功 企业领导有较高的个人威望 43 5 增长型采只提出有限几个量化的战略指标之后 鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略 此模式适用于大型的多元化经营的企业集团 从实践来看 上述五种模型并不是相互排斥的 44 2 建立有效的实施战略的组织机构基本要求 1 按战略实施的要求 功能要齐全 人员要精干 负荷要饱满 2 组织机构内部管理层次的划分 各个单位责权的界定 管理幅度的大小等 都必须与上述已经确定的管理体制相呼应 3 组织机构内都上下左右的信息沟通要快捷 有效 运作要相互衔接 协调 讲求效率 45 二 战略实施的控制 1 战略控制的目的主要有两个方面 一是为了保证战略方案的正确实施 二是为了检验 修订 优化原定战略方案 46 2 战略控制的原则 1 面向未来原则战略控制的重点是企业的目标和方向 不同于日常的控制 不能被眼前的局部得失所纠缠 只要一些得失在允许范围之内 就应坚定不移地实施既定战略 47 2 保持弹性原则战略控制也要具有多样性 并在时间进度 数量要求等方面保持一定的回旋余地 3 战略重点原则在战略控制中 面对的事件非常之多 战略控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件及超出预先确定的允许范围的例外事件 不能事无巨细 面面俱到 48 4 自我控制原则如果企业内部各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施 则控制的效果会更好很多 5 经济合理原则过度追求完美会导致控制费用的急剧增加 得不偿失 49 3 战略控制的程序 1 确定目标要将战略目标预先分解 使各部门既有一个明确的奋斗方向 又有一个阶段的分目标 50 2 确定衡量工作成果的标准从一个完整的战略方案中所选出对工作成员进行计量的关键点 3 建立报告和通信等控制系统报告和通信系统是企业进行控制的中枢神经 是收集信息并发布指令所必需的 这对于大型和超大型企业意义更为重要 51 4 审查结果找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因 5 采取纠正措施企业在控制过程中 必须以一种不间断的方式来审查结果和采取纠正措施 52 PAUSE 53 第四节企业经营决策 一 企业经营决策的内容 一 企业经营决策的含义是指企业为实现某一特定目标 在占有市场信息和经验的基础上 根据客观条件 拟定几种备选方案 并实施最优方案 控制实施情况 54 企业的生产经营过程中的环节一般包括 经营战略与方针决策 经营目标与计划决策 产品决策 技术发展与投资决策 资源开发与利用决策 价格与成本决策 生产方案决策 市场营销决策 财务决策 经营组织与人事决策等 55 二 企业经营决策的类型1 按照重要程度 可分为战略决策 管理决策和业务决策 1 战略决策这是事关企业生存和发展的全局性 长期性的大致方针决策 经营目标 经营方针的决策以及产品决策 投资决策 市场销售决策等均属此类决策 56 2 管理决策指战略决策执行过程中的技术性决策 成本决策 设备更新决策等均属此类决策 3 业务决策是日常生产活动中旨在提高生产效率和工作效率所作的决策 生产方案的决策 库存决策等均属此类决策 57 2 按照决策发生的重复性 可分为程序化决策和非程序化决策 1 程序化决策程序化决策是针对例行的 重复出现的活动而言的 如商品的经常性采购 配送 供应 销售等 都可以按照业务特征建立一定的程序 2 非程序化决策非程序化决策是对不重复或较少重复发生的事件所作的决策 一般来说 越是高层决策 面临的非程序化问题越多 58 3 按照决策方法分 可分为确定型决策 风险型决策 不确定型决策 1 确定型决策当决策事件未来的各种自然状态非常明确而又确定时 各种方案的分析都会得到一个明确的结果 从中选择一个最优方案付诸实施 此种决策就是确定型决策 确定型决策一般均可用数学模型得到最优解 如库存决策 设备更新期决策等 59 2 风险型决策当决策事件未来的各种自然状态是随机性的 不能预先肯定 决策往往都带有一定的风险性 此种就是风险型决策 但各种自然状态的发生可以从以往的统计资料中得到一个客观概率 有了客观概率 就可以求得这个事件的期望值 任何决策方案都有一定的风险 企业的产品决策 扩大企业规模的决策等往往都是风险型决策 3 不确定型决策当决策事件的各种自然状态不能预先肯定 其发生也不能根据统计资料得到一个客观概率 而只能靠决策者的经验和心理因素确定一个客观概率时 此决策就是不确定型决策 对未来事件的信息越少 决策的不确实性就越大 60 二 企业经营决策的程序 61 1 提出问题 确定目标提出的问题是必须解决的已经发生和将要发生的生产技术问题 在确定目标时必须注意 1 目标要有整体观点 着眼于总体效果 2 目标要具体明确 尽可能使其数量化 3 当提出的目标有多个时 要分清主次 轻重 4 要注意目标的可行性 特别要看清实现目标的约束条件 62 2 探索 拟定各种可行方案拟定方案时 应围绕决策目标 分析实现目标的各种方法途径 3 对方案进行评价和选择首先要根据决策目标 制定一套评价标准 其次要通过各种渠道 对备选方案进行系统分析 以便比较 选优 对多目标方案要围绕指标体系进行综合评价 最后选定行动方案和备用方案 4 贯彻实施方案 追踪检查决策方案选定后 要