《MBA生产管理》PPT课件 (2).ppt

1 生产与运作管理第三篇运作管理 2 第三篇学习内容 第11章供应链管理 采购管理 第12章库存管理第13章综合计划第14章物料需求计划和企业资源计划第15章作业计划第16章准时制和精益生产系统第17章设备维护和可靠性 3 没有哪个公司会认为使用自己生产的零部件会很经济 专业化生产的优势是极具说服力的 因此 许多零部件都要从其他公司购买 供应链管理是指从采购材料和服务 到转化成半成品和产成品并最终送到顾客那里的一系列活动的综合 这些活动包括采购和业务外包 外加许多其他对于供应商和销售商关系十分重要的活动 见P515图11 1 本课程重点讲授采购和外包的相关理论知识 第11章供应链管理 采购管理 4 一 采购 由采购职能支出的资金比企业中的其他职能都多 见P517表11 2 因此采购也为减少成本和增加利润提供了一个绝好的机会 这就产生了采购部门 采购 就是获取物料和服务 采购活动包括 确认从外面获得的产品和服务是最好的 寻找 评价和决定产品和服务的最好供应商 价格以及交货方式 5 一 采购 续 生产作业环境的采购 采购职能由采购部门来执行 采购员执行除了签合同外的采购部门应负担的一切活动 稽查员帮助采购员保证货物及时送达 服务环境的采购 在服务业的有些行业 购买角色是不太重要的 因为主要产品都是脑力成果 而在诸如运输和饮食业中 购买职能也是很重要的 其购买的货物要对企业的销售和利润负有责任 而对于零售商而言 需购买他们所需要销售的所有商品 6 自制 外购决策 制造或购买 相对于内部自己生产 企业从外部购买获得产品和服务可能具有优势 这种选择称为制造或购买决策 自制 外购决策所考虑的因素见P518图11 4 制造的原因 低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 获得满意的质量 保持工厂的优势以及避免员工被解雇 增加或保持公司规模 等 购买的原因 低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少存货成本 管理或技术力量不足 互惠互利 精力投入到公司的主要产品上 等 7 二 业务外包 业务外包 企业将一部分传统的内部活动和资源交由供应商完成 这与传统的自制 外购决策稍有不同 业务外包是利用分工来提高效率 履行外包的供应商在该领域比较专业 而本企业可以集中精力于自身的重要成功环节 核心竞争力 8 三 供应链策略 企业可以根据供应链策略决定如何从外部获取产品和服务 9 多个供应商策略 从众多供应商中 通常出价最低的供应商得到订单 但是 不容易形成长期的伙伴关系 供应商之间的竞争激烈 10 少量供应商策略 意味着不是追求短期的利益 而专注于和少量供应商建立长期的关系 长期合作使供应商可以更好理解采购企业和最终顾客的主要目标 11 纵向一体化策略 纵向一体化 增强生产所需购买的产品或服务的能力 或者购买下供应商 后向一体化 或经销者 前向一体化 后向一体化 表示企业购买下它的供应商 前向一体化 企业购买下产品最终的生产者 一体化的优势 降低成本 购买占销售成本的很大一部分 质量稳定 及时交货等 12 纵向一体化的前向与后向的图示 生产原料 供应商 后向一体化 当前生产 前向一体化 最终产品 顾客 纵向一体化 纵向一体化例子 铁矿石硅农场 钢 汽车集成电路磨面 分销系统电路板烘制食品 计算机手表计算器 经销商 13 联盟策略 株式会社 许多日本制造商建立了一种介于少量供应商和纵向一体化之间的企业集团 这些制造商通过所有权或贷款成为为供应商的财务支柱 供应商成为企业联盟的一部分 14 虚拟企业 纵向一体化的限制条件是非常严格的 而且 当今技术社会对专业化程度要求的提高使得纵向一体化更为复杂 与其让纵向一体化捆住手脚 还不如寻求优良的柔性供应商 虚拟公司 依靠与各种供应商的关系来根据需要提供所需要的服务的一些公司 也成为空心企业或者网络公司 虚拟公司的特点 流动性 变化的组织边界 使他们能创造独特的企业组织以满足变化的市场需求 15 四 采购管理 一家决定购买而非生产的企业必须管理购买职能 采购管理需要考虑诸多因素 比如存货和运输成本 供应商的可能性 交货以及供应商的资质等 在此 我们归结为以下几个方面学习 1 采购的焦点2 供应商选择3 购买技术 16 采购的焦点 来源管理 发展新的 可靠的供应商 必须找到合适的供应商 供给管理 应该注重长期的高价值的或重要的购买关系 未来可靠的供应对企业的成功是很重要的 极端例子是追求后向一体化以保证未来的供应 物料管理 购买与各种仓储和存货活动相结合可以构成物料管理系统 其目的是通过企业中物料的获取 移动和存取的整合来达到高效率 17 供应商选择 通过购买所能得到的竞争优势只能通过良好的供应商关系才能获得 购买活动 和供应商关系的建立 包括了一个三阶段的过程 第一阶段供应商评价 包括找到潜在的卖主并估计他们成为好的供应商的可能性 第二阶段供应商发展 如果一家企业想与一家供应商合作 那么 必须考虑如何将供应商纳入自己体系的问题 第三阶段协商 谈判 谈判的三个模型 1 成本基础价格模型 卖者向买者公开生产成本而定价 2 市场基础价格模型 价格是以市场上批露的价格或价格指数为准 3 竞争出价 多家卖者同时报价进行竞争 4 综合前面的一个或多个谈判技术 18 购买技术 总订单 是供应商没有填写的订单 总订单是从供应商那里购买商品的意向性合同 而并非发货的授权书 无发票购买 是良好的买方卖方关系的扩展 一般情况下 在无发票购买环境下 一件产品的所有元件都由一个供应商供应 电子订货和资金转帐 减少了纸上交易 即通过电子资金转帐来付款 电子数据交易EDI 无存货购买 表示供应商为买主保证存货 标准化 购买部门应力求使零部件标准化 19 盈亏平衡分析应用于购买 当买方掌握了供应商的成本结构时 便能进行更从容的谈判 此时 购买者在与供应商的往来中就会处于有利地位 在有些情况下 精明的购买者能在下一个购买周期以更低的价格买到产品 而且使供应商的财政状况也更好 购买部门能减少成本 同时也增加了供应商的实力 20 购买的收支平衡分析 塔利顿现在的收入线 塔利顿轮胎总成本线 建议收入线 Y X 建议增加的订货量 生产能力百分比 25 50 70 85 100 AB 美元 成本 收入 如果塔利顿保持现有的销售额并加上从WARS获得的15 的订货量 即使收入线更平缓一些 WARS对于每个轮胎的支出更少 收入线降到建议水平 其利润也会增加 垂直距离X大于垂直距离Y 21 所有的机构都有某种类型的库存计划及控制系统 因此 库存管理也是企业生产活动重要的管理内容之一 第12章库存管理 22 一 库存的作用与类型 库存 是为了满足现在和将来需求而储存的资源 23 库存的作用 1 为预期的用户需求提供存货2 将生产和销售过程分开3 可以从数量折扣中得到好处4 可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化5 防止缺货的危险6 使生产得以顺利进行 24 库存的类型 原材料库存 已经购买的 但还未投入生产的存货 在制品库存 做过一些加工 但并未完成 维护 维修 作业用品库存 它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求所花费时间的不确定性 产成品库存 已经制造完成并正等待装运的存货 25 二 库存管理 生产经理建立了各种系统来管理库存 其中包括 1 如何将库存进行分类 ABC分析法 2 库存记录能维持多高的精确度3 周期盘存 26 ABC分析法 ABC分析法 将手头的库存按年度货币占用量分为三类 A类 是年度货币量最高的库存 这些品种可能只占库存总数的15 但用于它们的库存成本却占到总数的70 80 B类 年度货币量中等的库存 占全部库存的30 占总价值的15 25 C类 年度货币量最低 只占全部年度货币量的5 占库存总数的55 ABC分析法所需要的年度货币量 每个品种库存的年度需求量 每件库存的成本 27 图示ABC分析法 A级存货 B级存货 C级存货 存货品种百分比 年度货币占用量 80706050403020100 102030405060708090100 ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用 重要的 少数 和不重要的 多数 这一思想就是将管理资源集中于重要的 少数 而不是不重要的 多数 28 建立在ABC分类基础上的策略 1 花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上 2 对A级存货的现场控制应更严格 或许是它们应存放于更安全的地方 而且为了保证它们的记录准确性 更应对它们频繁地进行检验 3 预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心 见P567例1 29 记录的准确性 库存系统都要求有准确的记录 没有这些记录 管理者就无从作出订货 计划和运输方面的准确决策 为了保证库存记录准确 入库和出库的记录都必须做好 就像要保证库存安全一样 一个安排合理的仓库应该只有较少的进出口 安全的仓库管理 以及存储固定货物的存储空间 箱柜 货架以及零部件都要准确地标记好 30 周期盘存 周期盘存指盘点货物以使库存和库存记录一致 虽然组织经过许多努力来准确记录库存 但是这些记录必须被连续稽核 这些稽核就叫做周期盘存 A类物品要经常盘点 大概一个月一次 B类物品的盘存频率低一些 大概一个季度一次 C类物品大概6个月一次 见P569例2 31 服务业库存控制 在服务业的批发和零售行业也存在大量库存 对于服务业的库存管理 同样可以采用制造业的库存管理方法与思想 但是在其中 也要注意服务业产品的特殊性 进而也要采取一些特殊的方法进行库存管理 请参见P570 571介绍 32 三 库存模型 在此将考察几种库存模型及与其相关的成本 何为独立需求与相关需求 库存控制模型假设对某项商品的需求 要么独立 要么依赖与对其他商品的需求 对电冰箱的需求独立于面包烤箱的需求 对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关 本部分的重点是如何管理独立需求项目 在第14章讨论相关需求 33 维持库存费用 订货费用和调整准备费用 维持库存费用 是指与维持和持有一定库存的费用 因此 它也包括与存储相关的成本 陈旧损失和其他费用 见P571表12 1 订货费用 订货过程中发生的费用 包括供应 表格 处理订货和文书等方面的成本 调整准备费用 调整设备或准备生产中发生的费用 34 调整准备费用与调整准备时间的高度相关性 开始准备时间 将准备时间分为预备和实际准备时间 当机器 工序开动时 尽量做得越多越好 节省30分钟 移近物料并改善物料的处理 节省20分钟 标准化并改善工具 节省15分钟 使用一次接触系统来减少调整 节省10分钟 训练作业者和将工作程度标准化 节省2分钟 重复循环直至下一准备时间 90分钟 60分钟 40分钟 25分钟 15分钟 13分钟 减少准备时间的步骤 减少准备时间是降低库存投资和改善生产力的有效途径 35 四 独立需求库存的控制模型 在这一部分中 主要介绍三种独立需求库存模型 1 基本经济订货数量模型2 经济生产批量模型3 价格折扣模型在各模型介绍的过程中同时还回答了这样两个重要问题 1 什么时候订货2 订多少货 36 基本经济订货数量模型 经济订货数量 EOQ 技术应用起来相对简单 但必须基于以下的假设 1 需求是已知且稳定的2 交货时间已知且稳定不变3 存货的签收及时4 没有数量折扣5 唯一的可变成本是准备或订货成本以及持有或置存成本6 如果及时订货 完全可以避免缺货 37 EOQ技术假设下的一段时期的库存使用 库存水平 订货数量 Q 最大库存水平 最小库存 使用率 平均库存 Q 2 时间 0 一般来说 当库存量减少到0时 安排新的订货 每次收到订货时 库存量都是一次从0上升到Q 38 费用最小化 对EOQ模型而言 最大的成本是准备或订货成本和持有 或置存 成本 其他成本是固定不变的 因此 只有减少准备成本和持有成本 才能达到大多数库存模型的目标 成本最小化 39 总成本与订货量的函数关系 最小总成本 最佳订货量Q 订货数量 准备成本曲线 持有成本曲线 总成本曲线 年成本 最佳订货量Q 就是使总成本最小的订货量 应该注意的是 最佳订货量是在总准备成本和总持有成本交点处 40 推导直接求解Q方程的方法 1 推导准备成本或订货成本的表达式 D Q S 2 推导持有成本的表达式 Q 2 H 3 使准备成本等于持有成本4 求解上步骤的方程 得到最佳订货量Q Q 2DS H其中 D 该存货项目的年需求量S 每次订货的准备或订货成本H 每年每件产品的持有或置存成本 41 求解库存问题的其它计算 预期订货次数 N D Q 预期的订货间隔 T 1年中的工作天数 预期订货的次数每年的总成本 准备成本 持有成本 D Q S Q 2 H购买成本 需求量D 订货产品的单价P材料成本 D P 42 稳健模型 稳健 即使参数发生较大变化 该模型仍能得出满意的答案EOQ模型的一个好处是它比较稳健 正如我们已经观察到的 找出准确的订货成本和持有成本通常是困难的 而EOQ的总成本在最小值附近几乎没有改变 这条曲线非常 浅 这表示准备成本 持有成本 需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大 这就表示出了一个稳健模型的许多优势 见P291577例6 EOQ是如何达到稳健的 43 订货点 既然已经决定了订货量 就必须决定什么时候订货 假设简单库存模型只有用完一种材料后才去订货 而且所有的订货马上会收到 提前期 在下订单和收到订货之间的一段时间再订货点 ROP 应该订货的库存水平 可由下式得到 ROP 每天的需求 新订货的提前期 d Ld 每年的需求D 一年的工作天数 见P292范例7 ROP的等式假定需求是一致且稳定的 当情况不是这样时 应加入额外库存 安全库存 44 再订货点 ROP 曲线 库存水平 数量Q 再订货点ROP数量 斜率 数量 天 d 时间 0 提前期 L 45 经济生产批量模型 在前面的库存模型中 假定全部订货一次收到 然而 企业的存货在一段时期内也许分几次收到 这种情况就需要不同的模型 当产品的生产和销售同时进行 或当下订单后订货在一定时期内连续到达时就可使用这种模型 在这样的情况下 考虑了每日生产率 或库存流量 和每日需求率 因为这个模型特别适合于生产的环境 因此 它通常也被称为生产订货数量模型 46 生产模型中随时间而变化的库存水平 t 库存周期进行生产部分 库存的需求部分 库存上限 库存水平 时间 当库存是连续不断建立起来的 而其他有关的经济订货数量假定也是有效时 这一模型是适用的 t 进行生产的天数 47 生产订货数量模型的建立 通过使订货或准备成本等于持有成本 求解出Q 而得到这一模型 持有成本 1 2 HQ 1 d p p 每日生产率 d每天需求率或出库量 准备成本 D Q S使订货或准备成本等于持有成本则有 Q 2DS H 1 d p P580的例8给出了如何使用上面的等式来解出最优订货数Q 48 价格折扣模型 数量折扣 为了增加销售 许多公司给它们的顾客提供数量折扣 当顾客购买的产品数量较多时 公司会以较低的价格卖给他们 正如已讨论到的其他库存模型一样 数量折扣模型的最终目标也是将总成本降至最低 虽然可以为获得最大的折扣而订购相应数量的产品 见P582表12 2 但这样却不一定能使库存成本降到最低 因为 折扣数量增加 虽然产品成本下降 但由于订货数量较大 持有成本也相应增加 因此 在考虑数量折扣时 就需要权衡减少的产品成本和增加的持有成本 当包括产品成本时 每年的库存总成本 准备成本 持有成本 产品成本 49 使每年库存总成本最小的订货数量 这一过程包括以下四步 第一步 对每种折扣计算Q 2DS IP I 持有成本 P 产品单价 第二步 如果订货数量太低 那么就可以增加产品订购量到可获得折扣的订量下限 第三步 计算在前两个步骤中每种折扣价下的最低总成本 第四步 选择步骤3中计算出的使总成本最低的Q 它就是使总库存成本最小的订货数量 P583的例9解释了如何使用这一模型 50 例题 某公司每年需要某种商品D 2000台 订货费为S 50元 次 该商品的年库存维持费率为I 20 供应商提供的价格优惠条件如下表所示 试根据题设条件做出最优订货批量决策 价格折扣数据表 订货量单位价格p 元 1 Q 24920 00250 Q 49919 50500 Q 99918 75 51 1 计算最低价格下的经济订货批量将最低价格P3 18 75代入EOQ模型 得出Q 231台 不在其折扣范围 2 计算次低价格下的经济订货批量将次低价格P2 19 50代入EOQ模型 得出Q 226台 不在其折扣范围 3 计算最高价格下的经济订货批量将最高价格P1 20 00代入EOQ模型 得出Q 224台 在其折扣范围 4 计算可行的经济订货批量以及低于其对应价格的所有折扣点的订货批量下的年库存总费用 CT 224 40894 43 元 CT 250 39887 50 元 CT 500 38637 50 元 5 做出最优订货批量决策最低年度库存总费用38637 50所对应的订货批量500台即是所求的最优订货批量 52 五 概率模型和安全库存 到目前为止 讨论过的所有库存模型都假定产品需求是恒定的 现在考虑当产品需求不恒定的库存模型 下面被称为概率模型的库存模型应用了当产品需求不恒定但可用概率分布来估计的原理 管理者关注的一个重要问题是当需求不确定时 如何保持充分的服务水平 脱销概率的互补 如果脱销概率为0 05 那么服务水平就为0 95 不确定需求增加了脱销的可能性 减少脱销的方法之一就是保有多余的库存以消除这种可能性 安全库存 可作为再订货点的缓冲而加入 ROP d L 安全库存安全库存的量取决于发生脱销的成本和持有多余库存的成本 53 当需求是随机时 如何使用安全库存 交货时间 订货 收到订货 时间 库存水平 ROP 0 在交货时间内的最小需求 在交货时间内的最大需求 在交货时间内的平均需求 ROP 350 安全库存16 5件 366 5 在交货时间内需求的正态分布 在交货时间内的预期需求 350箱 安全库存 16 5件 在交货时间内的期望需求是350套 但是为了达到95 的服务水平 补充订货点应该升为366 5套 54 六 定期订货系统 迄今为止所讨论的库存模型都属于固定数量系统 即 每次订货中所增加的库存数量都是固定的 然而 所见的订货都是事件激发性的 即 事件激发 的订货点可发生在任何时候 在固定时期系统中 订货库存总是发生在给定的固定时期的末期 也只有在那时才计算持有的库存 所订购的产品只是使总库存达到前定目标水平 55 定期订货系统的库存水平 t t 库存水平 目标最大值 时间 为了使库存水平达到目标最大值 订购了不同数量的产品 56 定期订货系统的优缺点 优点 在一件产品出库后无需对库存品种进行实地清点 只有在下次订购到来时才有必要 当卖主定期访问顾客带去新的订单 或买主们想联合订货以节约订货和运输成本时 采用固定时期系统是最合适的 缺点 既然在两次订货之间没有库存计账 那么有可能在此期间出现缺货 所以 在两次订货期间以及等待交货期之间需要保持高水平的安全库存以防止缺货 57 本章引例与其他器具不同 室内空调与销售时的气候密切相关 这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综合计划很难作出决策 若惠尔浦公司增加产出同时夏季比平常年份要热 这显然会增加销售量和市场份额 但若夏季很凉快 这样就可能产生一批卖不掉的高价存货 惠尔浦公司一位销售部主任说 你不得不为一般年份作出计划 否则就会导致过多的存货发生 第13章综合计划 58 惠浦公司空调的季节需求计划是综合计划的一方面 综合计划 未来的产量和生产安排的中期 3到18个月的一段时间 计划 部门经理通过调整生产率 劳动力水平 存货水平 超时工作 转包率等其他可控变量 来决定满足预测需求的最好生产方式 这种过程的目标通常是使计划期成本最小化综合计划成立的条件 1 需要测算总的销售及产出量 2 能作出合理的中期计划时间 3 能决定将在本章所讨论的相关成本 4 有一个将这些预测和成本联系起来的模型 以更好地作出计划期的时间安排决策 综合计划 59 需求预测有关知识有助于制定短期 中期和长期计划 长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题 这也是最高管理层的职责 一旦长期生产能力决策制定出来 部门经理即开始制定满足公司目标的中期计划 包括制定月份和季度计划 以解决生产力同变动的需求相匹配的问题 中期计划的核心是综合生产计划 短期计划可以是将中期计划 分解 成每周 每日及每小时的时间安排 包括 负荷 排序 加快进度及分配等计划 第15章学习 一 计划过程 60 计划任务和责任图示 责任 计划任务及时间划分 高层经理 运作经理 基层管理人员及班组长 长期计划 1年以上 研究与开发 新产品计划 资本费用 设施选择和扩展 中期计划 3 18个月 销售计划 产品计划和预算 制定雇员 库存 转包策略 分析生产作业计划 短期计划 3个月以内 工作分配 订货 工作排程 调度 61 综合计划意味着将各种适当的资源联成一体 给定需求预测 设备生产能力 总库存水平 劳动力数量及相关的投入 部门经理必须选定以后3 18个月合适产出率 而不涉及每个具体型号产品或为产品分类做出计划 以IBM或康柏公司为例 他们都是生产各种型号微机的厂家 膝上电脑 桌面电脑 笔记本电脑等 IBM或康柏未来3个季度每月产出各种微电脑的计划如下 二 综合计划的性质 1季度 2季度 3季度 1月2月3月 1月2月3月 1月2月3月 150000120000110000 100000130000150000 180000150000140000 应该指出的是 该计划的产出量是综合而言 不是将机器分类做出的 62 综合计划是一大型生产计划系统的一部分 所以 有必要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点 综合计划关系图 P615图13 2 表明经理不仅从市场部门的需求预测中获得信息 而且他还要处理财务数据 员工 生产能力及原材料的获得量等资料 在生产环境下 主生产计划将为物料需求计划系统提供信息 而物料需求计划系统专门解决生产最终产品所需零部件或配件的购买或生产等问题 14章 工人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为生产计划系统的最后一步 15章 综合计划与内外部因素之间的联系 63 综合计划关系图 生产综合计划 劳动力 可获得的原材料 外部生产能力 转包 现有库存 需求预测 生产计划和生产能力决策 7章 产品决策 5章 主生产计划和MRP系统 14章 详细的工作排程 15章 研究和技术 市场和需求 64 在制定综合计划时 部门经理必须回答的几个问题 1 库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗 2 需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗 3 需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗 4 是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗 5 是用改变价格或其它因素来影响需求吗 管理层通常使用库存 生产率 劳动力水平 生产能力等其他可控参数来达到一定的目标 下面将考察8种策略选择 前5种为生产能力选择 后3种为需求选择 三 综合计划策略 65 1 改变库存水平 在低需求时增加库存水平 以满足将来某时期的高需求2 通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量 通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致3 通过超时工作或减时来改变生产率 改变工作时数来适应需求的变动4 转包 转包一部分工作出去以应付高峰需求时期5 使用非全日制雇员 非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求 特别在服务业部门 生产能力选择 不改变需求而试图吸纳需求的波动 66 1 影响需求 当需求不景气时 通过广告 促销 个人推销及削价的方式来刺激需求2 高峰需求时期的延期交货 延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立3 不同季节产品混合 许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品以上8种策略选择及其有利和不利之处 都概括在P617表13 1中 需求选择 通过影响需求模式以消除其在计划期内的波动 67 尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划 但他们的组合形式或称混合策略却更为有效 混合策略 包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划服务业策略混合 不同于制造业 通常由员工的变化来解决综合计划问题 改变劳动力需求 交叉培训 工作轮换等 而不选择库存策略和转包策略等 注意 最佳的混合策略很难实现 制定计划的混合选择 68 均衡生产策略 即通过维持一定规模的库存来应对市场需求的变动 见下面示意图 制定计划的组合方法 采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定 而稳定的生产能力通常与较高的产出质量相联系 但存货成本较高 均衡策略示意图 69 追逐需求策略 即通过加班 裁减作业人员 转包 外包 推迟交付等生产能力的调整来匹配需求 见下面示意图 制定计划的组合方法 续 采用追逐需求策略 可以降低与仓储 库存有关的费用 资源利用率维持较高的水准 但调整产出率的成本较高 且频繁解聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等 追逐需求策略示意图 70 分拆 将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆分拆产生主生产计划 第14章学习的内容 综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排 它可告诉汽车制造商生产多少量汽车 但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少 然而 公司有时需要一个应付特殊产品的计划 每种产品各应生产多少 需多长时间 分拆主生产计划有以下规定 某种产品的产量和生产时间 生产或购买的部件的数量和时间 每个订单与工作的排序 短期内将资源配置到各个生产过程中去 分拆 71 一些公司没有较正式的综合计划过程 他们年复一年地使用同一个计划 只是根据新的需求适当作一些调整 这种方法不会提供一定的弹性 一旦原始计划不是最佳的 则整个生产过程只能被固定于较次的水平上 制定综合计划的常用的技巧 方法 包括广泛使用的图表法以及正规的数学方法 运输和线性规划方法等 四 综合计划方法 72 图表法 在一定期间具有可变性的计划工作可以让计划者将实际生产能力同需求预测进行比较 尽管它们只是一种试错法 不能确保是最佳的生产计划 但由于其计算较少且简便易行而很受欢迎 图表法的步骤 1 决定每个时期的需求量 2 决定正常工作时 超时工作时以及实行转包时各自的产量 3 确定用工成本 聘用和暂时解雇成本及库存持有成本 4 考虑公司对职员和库存水平的策略 5 改进计划方案并核算其总成本 图表法 73 P620 P624的例1 例4说明了图表法步骤的运用 1 例1 作出了1 6个月屋瓦需求预测 表13 2 图13 3 2 例2 正常工作时 不需外援 成本分析 计划1 提出相关政策 计算出用工成本 库存持有成本等总成本 见例2计算结果 3 例3 有正常工时 但需要外援 转包 的相关成本分析 计划2 提出相关政策 计算出用工成本 转包成本等总成本 见例3计算结果 4 例4 根据需要新聘或暂时解雇一些工人使得生产能力与需求量平衡的相关成本分析 计划3 提出相关政策 计算出新增用工成本 暂时裁员成本等总成本 见例4计算结果 5 三个计划的比较 比较各种计划总成本 选择最低总成本计划 从表13 5得知 计划2是成本最低计划 最佳计划 图表法范例简析 74 线性规划运输法 被用于配置现实的生产能力以满足预测需求 该方法可提供一个使成本最小化的最优计划 但一旦引用因素较多 该方法也收效不大 线性决策规则 试图确定特定时期最佳生产能力和劳动力水平 使得总成本 工资 聘用 解雇 超时 库存持有成本 沿着二次成本曲线达到最小管理系统模型 直观推断决策规则的经典应用 利用管理者的经验和业绩建立正式的决策模型 对管理者以前作出的生产决策进行回归分析模拟法 计划模拟 用一个搜索程序找出劳动力与生产能力之间成本最小的组合 计算机模型 决策搜索规则 搜索算法模式以寻求成本最小的劳动力和生产水平组合 综合计划数学方法简介 75 综合计划方法的比较 76 许多服务性企业采取多种多样的生产能力与需求策略选择的组合形式 P617表13 1 来制定一个混合综合策略以满足需求 实际上 一些服务性公司如 银行 快餐店 货运公司等比制造商们更容易制定综合计划 根据所提供的服务不同 相应制定的综合计划也不同 下面介绍5种服务公司的方案 五 服务业中的综合计划 77 餐饮业综合计划的一般要求 生产能力平稳 可找到一定数目的劳动力 采取需求管理以保证设备及雇员持续正常工作 传统的综合计划方法 需求较少时增加库存 需求高峰时期用尽库存 也适合于像餐饮业这类已知的高产出服务业 需要指出的是 餐饮业不同于其他行业的差异在于存货易坏 时间单位比制造业小 餐饮业 78 大部分各式各样的服务业 金融 医疗 运输 通讯 娱乐等 提供一种数量大但不确定的产出 这些服务业的综合计划主要应付人力资源需求计划和管理市场需求 其目标是平衡高峰需求并设计一种方法来充分利用需求处于低谷时期的劳动力资源 各种形式的服务业 79 零散服务商业连锁经营综合计划的焦点问题是 综合计划与各个商业网点的独立计划之间的关系问题 服务业综合计划中的一重要方面是集中购买 它有许多有利之处 当需求可由促销等方式影响时 产出也可集中计划 这种方法减少了广告费 并有助于各个网点现金正常周转 零散服务商业的连锁经营 80 一家总部在纽约 两个中心分设在亚特兰大和达拉斯的航空公司 其综合计划包含 进出各中心的航班次数 所有航线的航班次数 各次航班服务的乘客数 各中心与机场需要的空中及地面服务人员数 这个计划要比单个点或许多独立点的综合计划复杂得多 附加容量决策着重于决定将座位按不同等级票价来分配的比率以寻求利润或收益最大化 收益管理 航空业 81 医院面临者综合计划问题 如何分配资金 管理人员和服务供给以满足病人享受医疗服务的需求 医院可根据病人平均流量来预测医院负荷 从而来确定病床数量及全体服务人员数 其综合计划导致一个新的服务于各护理点的流动服务人员群体的产生 医院 82 服务业的管理者可以采用 积极进取型 的决策 即通过价格诱导 广告 促销等市场营销手段 来设法调节市场需求 使需求尽可能平缓 最大限度的提高企业能力利用率 这种通过综合需求管理 通过价格诱导 和供给管理 通过控制能力供给 实现企业收益最大化的新方法就称为收益管理或收入管理 六 收益管理 83 收益管理最初是由航空公司开发的 目的是及时调整不同航线的票价 充分利用每次航班的座位能力 以达到收益最大化 收益管理除了应用于对预定机票打折的航空公司 还应用于在周末打折的汽车租赁公司和宾馆酒店 收益管理的产生 84 收益管理的目标是尽可能提高企业的能力利用率 同时也尽可能通过价格诱导等手段设法调节市场需求的波动 根据需求的不同而采取不同的价格 提供不同的服务能力水平 设法争取每一个具有相应购买力的顾客 收益管理的目标 85 本章引例 物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商 该公司的救护车通过装配线 重复生产过程 生产出来 并生产12大类救护车款式 使用18000种不同零件 其中包括6000种自制零件和12000种购买零件 产品的多样性和生产的性质要求科林斯要有良好的物料需求计划系统 该系统的有效使用促使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录 在短短的两年内 该系统已经将库存量降低了30 该公司的成功在于正确地执行了四项基本任务 物料计划必须满足主生产计划要求与能力 必须按设计执行计划 有效的 分期 物料交货 保持记录的完整性 科林斯公司利用MRP实现了低库存 高质量 紧凑计划和准确记录 通过MRP建立了竞争优势 第14章物料需求计划 86 正如在科林斯公司看到的 企业对许多产品的需求是相关的 相关 指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的 因此 一旦管理部门对成品的需求做出预测 那么所有所需配件数量就可以计算出来 因为所有配件都是相关的 当相关技术运用于生产环境时 它们就被称作物料需求计划 Materialrequirementsplanning MRP 物料需求计划 相关需求模式 87 有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道 1 主生产进度计划 生产什么 何时生产 2 规格或物料清单 怎样生产 3 库存的有效性 库存是什么 4 未到货的订单 订购了什么 5 确定生产周期 获得各种配件所需的生产时间 一 应用相关需求库存模型条件 88 主生产进度计划 具体规划生产什么和何时生产 该计划必须与生产规划一致生产规划 规定了生产的总体水平 包含了各种信息 市场 生产 采购 管理 财务 人力资源 工程等 每方面的因素都以自己的方式对生产规划产生作用 P655图14 1 生产规划限定主生产计划的上限和下限 主生产计划是由生产规划过程发展而来的 主生产进度计划 89 生产从计划到执行的规划过程示意图 生产规划 主生产进度计划 物料需求计划 执行能力计划 执行物料计划 可行否 更改生产规划 更改主生产进度计划 具体能力需求计划 执行情况是否符合计划 是否符合能力计划 更改需求 更改生产能力 否 是 该图显示了生产从计划到执行的规划过程 每个下一级计划都必须是可行的 否则 就得通过上一级计划反馈做出必要的调整 MRP的一大优势在于它能在其范围内准确地判断一项计划的可行性 见P655图14 1 90 主生产进度计划 P657表14 1 决定生产什么和何时生产 管理人员必须在恰当的时间段内遵守该项目计划 可将计划中的短期部分 固定 下来 只允许更改计划以外的部分 主生产计划只是说明要生产什么 而不是对需求的预测 主生产进度计划决定了什么 91 工程更改注释 对准备投入生产的工程图纸和规格说明的更改和纠正物料清单 生产产品所需配件 成分和材料的数量目录 物料清单提供产品结构方面的信息 P657例1 细化需求 有意于确定成本模块清单 模块的物料清单 物料清单经常是由模块而非成品零件构成 可以围绕产品模块组织物料清单 规划单和虚拟单 略 底层编码 在出现物品的较低层次对之进行编码 规格或物料清单 92 物料清单基本形式 BOM的基本形式如下图所示 93 奥神 扬声器 A 配套元件的产品结构 94 良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货 MRP系统的运行绝对需要良好的库存管理 如果企业没有达到至少99 的记录准确率 那么物料需求计划将无法运行 准确的库存记录 95 未到货的采购订单 未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的 在按采购订单采购时 生产人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期 有了良好的采购管理 管理人员才能准备好出色的生产计划并且有效地执行MRP系统 96 一旦管理人员确定何时需要产品 他们就能够确定何时获取产品 获取产品所需的时间称为生产周期或提前期 自制产品的生产周期由每个配件的运输 设置和装配或制造时间组成 购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间 P660表14 2 奥神 扬声器配套元件的生产周期 P661图14 4产品生产各阶段构成 奥神 扬声器配套元件的生产周期 每个配件的生产周期 配件生产周期 配件生产周期 A1周B2周C1周D1周 E2周F3周G2周 97 二 MRP结构 98 一旦获得了物料的准确信息 下一步就是制定物料总需求计划 或物料净需求计划 物料总需求计划是一份时程表 它结合了 8周内需要产品A 主生产计划和分期时程 显示了如果手头没有存货 必须在什么时候向供应商订购配件 或者为满足在特定日期对成品的需求 必须在什么时候开始配件的生产 物料总需求计划 99 物料清单 BOM 表示的从属关系及数量关系 时间轴上的BOM 物料总生产计划分期时程图示 P662表14 3显示了为确保在第8周完成50件A产品 每个配件应该什么时候开始生产 什么时候结束的信息 100 如果现在有库存 那么需要准备的是物料净需求计划 如果现有库存A为母件 那么由于每个A都包含较低层次的配件 因此对母件及其所有配件的需求就会减少 P663例3显示了如何制定净需求计划 在例2基础上 有以下库存 制定净需求计划 P665产品A物料净需求计划 按计划生产每件产品有助于总计划 并最终有助于物料净需求计划的制定 物料净需求计划 配件 库存 配件 库存 A 10 B 15 C 20 D 10 E 10 F 5 G 0 101 物料需求计划示例 下表是某中间产品B的MRP计算过程及结果表 计算公式为 本期库存量 上期末库存量 本期预期到货量 本期预测需求量 102 MRP需要解决的4个基本问题 1 需要什么 2 需要用到什么 3 已经有了什么 4 还需要什么 MRP小结 103 MRP系统的处理过程 MRP小结 104 物料需求计划不是静止不变的 即使已经制定了物料清单和物料需求计划 设计 排程和生产过程中的变化也会不断发生变化 不论变化的起因如何 可以通过控制MRP模式反映这些变化 由于MRP所具有的及时而准确的再设计能力 使得动态的修改不是什么稀奇的事 但是 频繁的变化容易造成系统紧张 以至于在实际中并不如此行事 为降低系统紧张 可采用以下两种方法 时间围栏 将主计划中的一部分标明为 不得更改时间 和追溯 从配件开始向上一直追查到母件 确定需求变化的起因 判断是否有必要进行修改 有了MRP 生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应 三 动态的物料需求系统 105 四 制造资源计划 MRPII MRP仅仅集中考虑主生产计划如何展开以便得到相关物料的需求 并没有涉及到所有制造业及提供有形服务的服务业的其它制造资源 如人力资源 设备以及辅助工具等 即对组织的运作能力未曾涉及 包含了组织的能力需求计划 capacityrequirementplanning CRP 的MRP即为制造资源计划 manufacturingresourceplanning MRPII 106 四 制造资源计划 MRPII 续 一 需求能力计划 CRP CRP为确定组织的短期生产能力需求的过程 如前所述 MRP制定的依据是需求而不是可能 当计划的细节项转化为获取 制作 装配等需求时 在给定的运作系统限制与物料的可获得性约束条件下 MRP不具有判断最初的安排是否具备可行性的功能 因此 有必要在MRP系统中全程运行其一个建议版 来对比实际的物料需求与生产能力 得到各种MRP的修正版本 直到获得最可行的版本为止 107 四 制造资源计划 MRPII 续 MRP与CRP的有机结合即构成了闭环的MRP MRPII MRPII能够对运作系统进行模拟仿真 使管理者明确各种方案及其后果并对其进行正确的评价 108 四 制造资源计划 MRPII 续 CRP的制定通常以设备及人员的负荷的形式来比较已知与预期的未来生产能力需求和预计可获得的生产能力 即将数量需求转化为人员与机器的需求 然后 用求得的生产能力需求对比可用于各部门的生产能力 以确定每个产品利用生产能力的程度 最后 分析未用能力及过度利用能力 进行负荷调整 109 四 制造资源计划 MRPII 续 以下是负荷调整图示 110 五 分配需求计划 DRP MRP的逻辑和形式可以应用到服务领域 这种应用的典型例子就是分配需求计划 distributionrequirementplanning DRP 111 五 分配需求计划 DRP 续 一 服务业中的MRP制造业生产的产品发送到批发商 再通过零售商配送到用户手中 在流通领域 存在着多层次的销售网点 下层零售网点由上一层的零售商供货 上层零售商由批发商供货 批发商由制造商供货 构成了多级分配网络 参见下图 112 五 分配需求计划 DRP 续 这种网络结构与制造业的物料清单的结构相似 利用这一相似性 可以得到DRP的逻辑及其计算形式 多级分配网络图示 113 五 分配需求计划 DRP 续 二 提供有形服务的DRP为了将上述多级分配网络的结构同制造业的物料清单相一致 将其上下颠倒 得到服务业的BOM 即billofdistribution BOD 见下图 服务业的分配清单 114 五 分配需求计划 DRP 续 在BOD中 最低层的网点的需求属于独立需求 各层之间的数量关系 如预计需求量 现有库存量 计划发出订货量 订货提前期等与MRP并无二致 只不过是MRP处理制造业的生产过程的物流 而DRP处理服务业的流通物流 其形态并未改变 另外 MRP是按产品结构文件自上而下地处理到底部 而DRP是从底部自下而上地处理到顶端 115 五 分配需求计划 DRP 续 三 分配需求计划 DRP 计算原理在BOD中 最低层的网点的需求量由各网点根据以往的销售情况预测确定 其余网点的预计需求量是根据下一层网点的计划发出订货量确定的 DRP中库存现有数按下式计算 下期现有数 上期现有数 预计需求量 预计到货量每个服务网点对每项库存物品都设置了安全库存 发出订货的条件是 预计的现有数到达规定的安全库存量以下 116 六 企业资源计划 ERP 企业资源计划 enterpriseresourceplanning ERP 是MRPII与DRP的进一步发展与集成 在对制造资源 分配资源集成的基础上 还增加了设备管理 质量管理 销售管理 固定资产管理 工资管理 人力资源管理等 管理信息的集成度更高 117 六 企业资源计划 ERP 续 ERP软件模块结构图示 118 六 企业资源计划 ERP 续 ERP的基本思想是将组织的流程看作是一条连接供应商 制造商 批发商 零售商和用户的供应链 强调对供应链的整体管理 使整个流程更加紧密地集成 从而缩短需求的响应时间 快速满足用户需求 119 六 企业资源计划 ERP 续 另外 ERP跨出了仅对组织内部资源进行管理的传统模式 在这一过程中 数据仓库 datawarehouse 联机分析处理 OLAP Web化等技术为ERP软件的开发与应用搭建了基础平台 120 第15章作业计划 短期排程计划 排程工作是对资源进行分配 以在一段时间实现某一组织的任务 排程工作以生产能力计划为起点 该计划包括可获得装置和设备的数量 在综合计划阶段 决策要根据设备的使用 库存 人员和外部合同来制定 然后 由主生产计划分解综合计划并制定一全面的生产排程 短期排程又将生产能力决策 中期计划 主生产计划转化为工作排序 员工及机器物料的准备配置等几个方面 本章将描述较为严格的短期商品生产和服务 即以每周 每日 每小时为时间单位 的排程问题 121 生产能力计划 综合计划 主生产计划及短期排程之间的关系 生产能力计划 1 设备的能力2 设备的获得量 综合计划 1 设备利用2 人员需求3 转包 主生产计划 1 物料需求计划2 分拆主生产计划 短期排程 1 生产中主负荷2 工作排序 长期 见第7章 中期 见第13章 中期 见第14章 短期 见第15章 122 一 排程的难点 排程是指按时间来分配特定的工作 但许多工作同时为同一资源而竞争 为解决这一排程内在的困难 可以将排程技巧分成以下两类 1 前向排程 顺排 2 后向排程 倒排 123 前向与后向排程 前向排程 当知道需求时就开始进行排程 工作一般按顾客的订货顺序完成 并且要求尽快完成 前向排程通常被设计用以提出一个可以完成但不一定能如期实现的排程 许多情况下 前向排程导致在制品库存的增加 后向排程 到期开始进行 首先对最后的作业进行排程 工作的步骤按日程排定 以逆向顺序安排某一时间进行某