企业执行力培训-中层执行力.ppt

中层执行力从中间到中坚 履职能力发展训练 主讲 蒋小华 蒋小华老师 中国战略执行第一人 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师 行课网执行总裁 浙江大学主讲教授 战略与执行研究院院长 中国战略执行力第一人 实战管理专家 阿里巴巴特聘专家 康师傅特聘讲师 多家媒体杂志专栏撰稿人 国内多家培训机构特聘高级专家 中国管理咨询行业十佳杰出人物 全球500强华人讲师 最佳执行教练 著作 为结果而战 打造以结果为导向的执行模式 执行力 企业不得不长期关注的主题 为什么策略雷同 绩效大不相同 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助 为什么战略思路不错 做起来就错了 说得对却做不对 为什么激励大会 员工听听感动 想想激动 回去不动 为什么总是议而不决 决而不行 行而无果呢 为什么经理人变成了 思想家 而业绩却无提升 为什么 究其根源就是执行力问题 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功 解读企业执行力问题 商界领袖谈执行力 什么是执行 缺失的一环 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 不是简单的战术 而是一道通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 一门将战略 人员 运营相结合 以实现预定目标的学问 将个人行动 做事方略及运营系统相结合的执行方法论 第一部分 铸造执行力3个要素 要素一 结果导向 靠结果生存 只为结果买单 员工和企业是什么关系 执行是 我做了吗 九段秘书测试 请问你员工是几段 他的结果值多少钱 发通知 一段600元 发通知 抓落实 发通知 获得结果 2BC原则 执行工具 YCYA 小结 内心6思 要素二 责任逻辑 锁定责任 收获结果 思考 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车司机非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 执行工具 3L 猴子管理法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 千万别让人进入 组织 否则责任自然下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 执行工具 消灭借口4R法 要素三 执行法则 你种下什么 就收获什么 服从法则 以服从为天职 目标法则 瞄准一只野兔 漫无目标或者目标过多 都会阻碍我们的前进 心无旁骛地追求自己设定的目标 才是明智的选择 目标太多等于没有目标 记住 重点永远只有一个 属于你的野兔只有一只 也只有一只 冠军法则 做自己擅长的 上帝助你成功 知不知道你每天都在干些什么 你究竟愿意做什么样的工作 你究竟擅长做什么工作 铁棒难以磨成绣花针 与其补齐人生的短板 不如找到你的长板 并让其发挥到极致 速度法则 先开枪再瞄准 先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望 完美 执行的陷阱 过分追求完美 最终什么也得不到 往往为了追求100而放弃1 结果得到的却是0 速度大于完美 一个差的结果也比没有结果强 团队法则 利他就是利已 你希望别人怎样待你们 你们也就怎么待别人 圣经 帮助别人就是强大自己 让别人赢自己往往会获得更多 裸奔法则 没有退路就是出路 如果你还不够成功 那是因为你还没下定决心 如果你还没下定决心 那是因为你还不够痛苦 研究发现 人的决心不够大是因为痛苦还不够大 你的痛苦越大 你的决心就越大 你的行动力就越强 链接 执行24字原则 第二部分 如何提高中层执行力 找准位置 把事做对与做对的事 一 检讨缺失 糟糕中层的八大 罪状 喜欢抓具体的业务工作 下属 闲得慌 个人英雄式好大喜功 下属 内心空虚 不善于 不习惯做计划 下属成 无头苍蝇 布置工作不明确 下属 六神无主 把布置当作完成 扮演 一号摇控员 救火现象普遍 扮演 王牌消防员 把员工素质作挡箭牌 扮演 首席推责官 关心事远比关心人多 扮演 最大浪费官 少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理 二 管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上 组织一群人员一起积极而努力地工作 Mintzberg 明茨伯格 ThenatureofManagementWork 让别人去做事情 MaryParkerFollett 玛丽 帕克 芙丽特 中层应该做些什么 不但要让员工们抱有梦想 而且还要拥抱它 实践它 深入到员工们中间 向他们传递积极的活力和乐观精神 以坦诚精神 透明度和声望 建立别人对自己的信赖感 坚持不懈地提升自己的团队 把同员工的每一次邂逅都作为评估 指导和帮助他们树立自信心的机会 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和推进业务 要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为表率 懂得欢庆 变化的市场环境 三 中层定位 三大任务 中层的三重境界 软件升级 从技术走向管理 从管理走向领导 管理与领导ManagerVSLeader 执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter 创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter 效率做事 管理好时间才能管理好事情 讨论 为什么人们总说 很忙 欠缺计划 有计划不忙 有原则不乱欠缺学习 磨刀不误砍柴功欠缺沟通 良好的沟通事半功倍欠缺优先 懂得分清轻重缓急欠缺分工 不是凡事要亲力亲为欠缺行动 拖延是时间的大敌欠缺拒绝 不是什么事都需要接受欠缺条理 学会5S管理 忙是由于个人执行力的缺失 它是职业人士糟糕的表现 紧急 不紧急 重要 不重要 时间守恒 时间在哪 执行力就体现在哪 有的人忙的焦头烂额 工作却很糟糕 有的人看起来很清闲却十分的高效 你属于哪类人呢 管理好自己的时间就能提升自己的执行力 不良时间分配 哪里起火往哪里跑 最佳时间分配 永远做重要不紧急的 分清轻重缓急 6点工作制 生命守恒 若不是现在 那是何时 思考 生命中最重要的人与最重要的时光在哪里 每一天都是特别的日子 活在当下 才能把握生命 把握工作 不到长城非好汉的梦想 时机守恒 与其盯着新闻 不如常照照镜子 成功的关键在于 你是谁 而不是 你在什么时候做 如果你是 正确 的人 你就可以成功 即使经济不景气 条件极端恶劣 执行工具 备忘录Memorandum 我们所有的高级经理人员都从内部提拔上来 但如果你想要升迁 最好先学会写备忘录 宝洁CEO雷富礼与其说相信别人的头脑与忠诚 还不如把它用白纸黑字写出来 执行工具 工作清单TaskList 链接 时间管理 小策略 说对话办对事 沟通无障碍 执行有保障 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 沟通目标 鼓舞对方达成行动 自我检讨 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 沟通步骤 编码 解码 反馈 沟通底线 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解 听完澄清 沟通策略 不战而屈人之兵 亲和力 微笑 欲取之 必先予之赞美 面子给你 里子给我推销 有好处能使鬼推磨 沟通策略 运畴惟幄 志在必得 同理心 同理心 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 沟通策略 合一架构法 如果 更好 当对方提出反对意见时 不要说 可是 但是 而要说 我理解 同时 如果 更好 我感激 同时 如果 更好 我感谢 同时 如果 更好 我尊重 同时 如果 更好 当你向别人提出意见时 也要说 如果 更好些 沟通策略 销售建议 FAB F 属性或功效 Features或Fact 即有哪些特点和属性你是谁 你能做什么 让对方产生好感A 优点或优势 advantage 即与别的有何不同与其它的有什么不一样 让对方产生兴趣B 客户利益与价值 benefit 带给来利益是什么带来什么好处 给对方带来极大的价值 打油诗 上级绝对不会有错 如果发现上级有错 一定是我看错 如果我没有看错 那是因为我的错才害上级出错 如果是上级自己的错 只要他不认错 就是我的错 如果上级不认错 我还坚持他错 那就是我的错 总之 上级不会错 这句话绝对不会错 你的上司怎样看你 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的问题 有问必答 让上司放心努力学习 了解上司言语 让上司轻松接受批评 不犯第二次错误 让上司省心不忙的时候 主动帮助别人 让上司有效毫无怨言地接受任务 让上司满意对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 接受命令的三个步骤 主管呼叫用有朝气的声音立刻回答 不要闷声不响地走向主管 不要用 做什么 什么事 等同辈的用语回答 带着您的记事本 以便随时记下主管的指示 记下主管交办事项的重点具有核对的功能 当主管指示完后 您可参考您的记录重复指示的重点 以核对您听到的和主管有无差距 日后工作进行中 可根据备忘录检查您的工作状况是否正确 可避免日后如 有没有交待 有没有听到 之类的纠纷 理解命令的内容和含义不清楚的地方 询问清楚为止 这一步叫 确认 尽量以具体化方式 向主管确认命令的内容 这一步叫 检验理解 要让主管把话说完后 再提出意见或疑问 向上级报告问题 注意场合 时机 方式和方法 结果 过程 原因 补充 客观准确 用数据说话 尊重上司的评价 不要争论 核心要决 决策者立场 4 学会倾听上级 工作时 采用复述 确认 记笔记的方法跟上级讲话 并观察上级非语言暗示夸奖时 保持谦虚的态度 将成绩归功于上级 接受上级的表扬表示谢意并留心其真实的意图 批评时 避免无用的辩解 诚恳表示歉意 消除逆反心理 寻求解决办法 保持沉默 委婉指正上级的不合理批评 如何与下级沟通 处理认同 要求承诺处理不关心 了解需求处理疑问 讨论完善处理反对 尊重平等 探究理解 利益说服 如何与问题型员工沟通 留意 地下 对话 通常你是最后知道真话的 停止当时的谈话内容 转而讨论相关流程 发现真正的问题 将问题与表象区分开 肯定对方的感受 争论是没有赢家的 解决问题而不要归咎于他人 如何提出你的批评 思考 如何让会议沟通有效 谁参加 分为必须参加与随意参加 开会领导不必都参