量贩店经营策略分析.ppt

量販店經營策略及風險危機分析 家樂福為例 台灣量販店歷史 第一家引進的是 萬客隆 將其發揚光大是 家樂福 窮人百貨公司 消費者的天堂 俗擱大碗 應有盡有 物超所值 24 17 10 8 12 唯一100 本土的 量販店分佈 量販店體系分類 有外國血統的 家樂福 有法國血統 國內集團 統一 大潤發 有法國血統 國內集團 潤泰 愛買 有法國血統 國內集團 遠東 萬客隆 有荷蘭血統 國內集團 豐群 COSTCO 有美國血統 特易購 有英國血統 獨資 量販店體系分類 店面自行開闢 店廣 地廣且形象一致且鮮明 外來量販店特色 具國外資金及集團財務支援 財力雄厚 全省性佈局 地點及地段均佳 來自國外管理know how 管理經營上軌道 具國際採購優勢 量販店體系分類 純本國血統的 福元 12家 中部 全買 6家 中南部 亞太 7家 中南部 大樂 3家 中南部 量販店體系分類 純本國血統的特色 本土型資金 以廿四小時經營的迷你量販品牌 賣場坪數隨人口多寡彈性很大 地區性佈局 且往鄉鎮地區展店 以購併來擴充版圖 量販店成功的關鍵因素 一次購足 One stopShopping 自助選購 Selfservice 貨品新鮮 Freshness 超低售價 Lowsellingprice 免費停車 Freeparking 各家量販店介紹 一 家樂福簡介 二 各家量販店經營策略分析 三 量販店經營危機分析 世界的 Carrefour 家樂福 名稱 是英文字 Carrefour 之譯音 Carrefour 代表十字路口 取其 便捷 之意 一 1959年創立於法國 1963年第一家店在巴黎開幕 續 二 1999年與普羅岱斯合併 成為橫跨歐亞美三洲 是歐洲第一大及全球第二大零售業集團 三 全球年營業額五百餘億歐元 集團已在全世界28國設下營運據點 旗下有32萬的員工為20多億的顧客服務 台灣的 家樂福 1987年9月法國家樂福集團和統一企業在台灣正式成立家福公司 一 1989年家福公司第一家店在高雄開幕 統一企業佔股權49 法國Carrefour擁有51 股權及經營權 三 家樂福計有二十四家店及六千五百名員工 年營業額近400億 零售業排名第2大企業 量販業界更是排名第1名的大企業 二 1996年家福公司榮獲金商獎績優外商第一名 同時也是首家量販業榮獲此一殊榮 家樂福經營策略 貨品便宜保證 找到更便宜 退回差價 不滿意退貨保證 讓消費者買得安心 信用卡消費 刺激購買慾望 創立自有品牌 7 增至12 大潤發經營策略 會員制 免費入會 主要是以限量印花價作為促銷指標 購併策略快速展店 購併亞太量販 策略聯盟聯合採購 聯合採購降低成本 美國COSTCO好市多經營策略 有35 的美國商品 一般量販店約15 外國商品 是國外進口的知名品牌 只做金字塔上層顧客 由於堅持服務品質 領導品牌為主 保證高品質 知名品牌和特選精品 以低價位供應會員 TESCO特易購經營策略 商品品項特多 達六萬多品項 是一般量販店的二至三倍 提出 買貴退兩倍價差 的承諾 商品異國風情 像是歐式乳酪區 日式壽司 歐式麵包及英國茶 萬客隆量販店經營策略 專業客戶的批發型倉儲 供應餐飲業進行大批採購為主 自營商品 自我品牌 均為大批採購客戶常購買的主力品項如免洗餐具 清潔用品及Q BOZ辦公文具用品為主 專屬會員制 持會員卡方可進入 福元量販店經營策略 鄉鎮求發展 本土形量販店 引進日本廿四小時迷你量販品牌 集中地區性發展 在中部地區設店密集度最高 只要人口超過一萬人的鄉鎮都是福元展店的目標 賣場坪數隨人口多寡彈性很大 購併同業快速佈點 量販店面臨的危機及挑戰一 通路戰的危機 一 營業額成長趨緩 外國量販體系大舉入侵台灣 但台灣的市場實容納不下那麼多的量販店 每家量販店營業額勢必受到稀釋 由龍頭家樂福近年來業績成長低 由32 降至24 再降至13 可見端倪 通路戰的危機 二 法令嵌制 1 通路地點的爭奪是如火如荼的展開 同一地段會出現2至3家量販店是常有的事 2 因集中地點營運影響到當地的交通 會修法來扼止 4 未修法前對這些違法經營的業者均是個負擔也是個危機 二 法令嵌制 3 都會區要找到合適的空間不易 經營量販店少說上千坪 違法經營者眾 量販店面臨的危機挑戰二 價格戰的危機 量販店不斷祭出一波波促銷檔期 持續為賣場之買氣加溫 消費購買力的確顯著提升不少 但 肥了營業額 但瘦了利潤率 一 毛利率逐漸下降 量販店的經營比人氣比人潮 為了吸引人潮及買氣是無所不用其極 價格是利器 價格戰的危機 量販店唯有不斷的血拼才能滿足消費者需求 總有一天會血本無歸 優勝劣敗及市場重新洗牌 二 消費者胃口養大 惡性循環 量販促銷花樣愈來愈多 拚得愈兇 則折扣愈大 客戶的胃口會越養越難伺候 如何應付價格戰之危機 作業 如何應付通路戰危機 下回分曉 發生危機真因 危機來源 辨識真正危機及其影響及重大性 思考方式 再尋找可解決方案策略 危機真因找尋 魚骨圖 產品消費者抱怨 產品過期 使用不當 產品品質 運送不當 未先進先出 未翻箱 未依品管規定出貨 製程不當 作業標示不清及流程運作不當 真因 人疏忽 經評估影響企業形象故影響大且重要 真因已找出 作業標示不清及流程運作不當 決策模式 再尋找可解決方案策略 訂出可能的解決方案 腦力激盪會議 以產生創新的想法 且要將腦力激盪的結果點石成金 關鍵在於排序 排序的原則包括 一 此方案是否真正能解決問題 二 是否能獲得管理階層的支持 分析 透過精密的篩選 至少發掘三至四個可能方案 三 是否可付諸執行 選出解決方案 在面對三至四個可能方案 該如何找出最佳方案 一 透過 影響力 執行力矩陣 X軸是影響力 即方案執行後的影響程度 Y軸是執行力 即方案推行的難易程度 篩選出最佳的解