快消品需重塑与优化供应链.doc

快消品需重塑与优化供应链字数：3305来源：物流 2011年10期 字体：大 中 小打印当页正文“商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，受到当下中国B2C快速增长的强大驱动，传统的快消与零售业的模式面临新的挑战。 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，这是当下中国B2C快速增长最直白的现实需求。正是这一需求的强大驱动，开始改变全球快消与零售业物流甚或生产制造的传统模式。9月中旬，在沪举行的“2011亚洲快速消费品与零售供应链高峰论坛”围绕重塑与优化供应链的主题，多位国际快消、零售与电商企业高层管理者展开了从当前面临瓶颈、挑战到应对与改善供应链的直面探讨，并分享了实践战略与解决方案。 来自B2C快速增长的挑战 这是一个快消与零售业转型的时代。统计数据显示，2010年全球快消品销售占比高达23%，2011年上半年，中国社会消费品零售总额达85833亿元，同比增长16.8%。其中，电商占零售总额的百分比已近2.0%，预计到2020年，中国网上购物将占中国零售总额比重将达9.1%，约4万亿人民币。 从传统的快消与零售方式到网购的急速增长，虽然时间还不算很长，但势头迅猛、发展快速，省时、省力、省钱、省心和安全环保的优势，已经或必然成为一种趋势，形成对现有快消与零售业供应链的倒逼与挑战。 1号店供应链规划总监王嘉豪直言，网络渠道价值凸显，B2C将成为国内网购增长的新引擎。他以中美两国B2C增长的数据作了比较：美国Amazon所代表的B2C在2002年至2009年的8年间，始终保持30%左右的强劲增势；中国B2C的用户规模在2004年仅为0.06%，至2011年已达2.15%，预计2012年达2.98%，年均增长的速度超过了40%。 无论是中美及其他国家和地区，网购的高速增长所带来的最大挑战是传统快速消费品与零售供应链架构和模式。 “海量SKU、拆零作业和订单配送的高时效性是共同面临的三大挑战”，王嘉豪以1号店为例介绍说，作为一家综合类电商，1号店的SKU往往达到了10万。海量SKU中，10%左右的SKU贡献了80%以上的销售额，但由于长尾商品的存在是必须的，如果对所有的商品均采用同样的库存管理办法，那么随着SKU数量的增多，仓库面积的扩大将呈几何级数增长。同样如果全国的RDC都存放所有的SKU，那么巨额的库存和所需消耗的仓库资源将使得电商无以为继。 “拆零作业是面临的第二个挑战”，B2C的每单件产品拣货所需时间大大高于整托作业、整箱作业，“拆零作业使效率大大降低，出错几率大幅升高；仓库越大，完成每张订单所需的走动距离越大”，王嘉豪坦言，拣货模式的选择和拣货路径的优化在电商仓库作业中显得格外重要。 挑战之三是确保订单配送的高时效性。“客户选择货到付款，越长的送货时间意味着越高的拒收率；顾客对快销日用品需要及时收到订单，否则会选择在超市购买”，由此带来整个行业的时效标准的提高，必然需要对供应链中的环节进行调整与优化，才能赢得市场的激烈竞争。 重塑供应链的实践战略 B2C快速增长的背后是对供应链的挑战，同时也是市场细分与格局调整的开始，而这一市场细分又蕴含着机遇。业内人士认为，随着物流市场的进一步细分，将出现专业的B2C物流公司，而物流细分市场的容量将不小于3000亿。与此同时，还将带来三个方面的变化，一是自动化设备将整体提高物流作业水平，逐步降低人海战术的使用；二是大单体仓库将重新定义标准仓库的格局；三是催生更适合城市配送的专业配送车辆。 “快消品与零售的80%在一线和二线城市区域，但网购的趋势是正在向三先到五线城市延伸。”万络国际物流北亚区业务发展高级总监认为，供应链的网络规划与管理设计非常关键。在供应链的重塑与优化方面，1号店、万络国际物流、INFOR等一批外资背景的电商已开始迈开了探索与转型的步伐。 作为WALMART、AmeriCold、TARGET、CHRYSLER等一批国际巨头的供应链网络设计者，INFOR曾帮助164个国家的超过7万个客户改进运营和促进增长，先后取得了成功案例。INFOR商业咨询经理鹿崇以“客户需求驱动型的供应链”为题，着重介绍了其供应链设计的实践思路，主要包括网络设计、可视化和控制、事件管理、绩效管理四大方面。凭借INFOR长期积累的供应链网络设计的成熟经验，鹿崇强调，实行可视化和控制，应当将计划、仓库管理和运输三个环节作为重点进行细分，比如运输环节，INFOR又将此细分为运输执行管理、运输计划、运输任务采购、路径计划、运输可视化和国际物流等。 “评估一项供应链设计主要根据客户的需求”，鹿崇分别列出了五种选择，一是用更高的成本换取更高的服务；二是降低成本同时降低服务；三是供应链再造；四是缩小业务；五是低成本高效率，完成跨公司的业务再造。在鹿崇看来，第五个方案是最优选择，供应链设计需要巨大的特殊训练、分析技巧、商业敏锐度和创造力，才能权衡取舍各种因素，如服务承诺、采购成本、制造成本、库存、固定及可变的仓储成本等。 网络优化节省供应链成本20% 从采购、制造、生产设施到仓储、运输，快消与零售业的供应链投资成本无疑是巨大的。对此，招商路凯（中国）大中华区销售总监陈伟光认为，中国物流成本高企主要在三个方面，一是运输工具没有统一标准、相关环节收费多等使得运输成本高昂；二是仓库资源配置、网点设计不合理造成仓储成本高；三是包括包装等成本支出增加，使物流管理成本也逐年加大。 重塑与优化供应链可以是战略性的，也可以战术性的，甚至是运营型的。王嘉豪在提出应对B2C挑战的解决方案之一，便是优化供应链网络整体规划。 为此，他提出了具有操作性的思路：首先是加强网点规划，通过软件对合理的网点布局和选址以及每个网点的覆盖半径进行测算和优化，使服务水平和整体成本达到平衡；其次是路名解析，通过200万条地质以及接到信息，自动解析到不同配送上以及配送站点；第三是实行配送站和配送员预分配，提前进行配送站点以及配送员的工作预分配，实现一日多送的功能；第四是VRP送货路径优化。 “一个合格的供应链设计一般可以识别并节省10%20%的供应链成本”，智模软件亚太区经理岳仁鹏认为，对于大多数大型公司而言，供应链优化将带来数百万的现金流或利润。美国塔吉特公司被智模软件认为是其供应链网络优化的最成功案例，目前已在美国47个州拥有1330家门店，成为美国第二大零售商。 岳仁鹏以成熟的案例说明网络设计与优化后大幅节省的运营成本，一是全球电器配件生产企业通过对现有生产制造和配送布局的改进，优化了产品流，节省了1500万美元的供应链成本；二是全球知名的食品饮料生产商通过选择最优的生产及存储地址、关闭不合理的地址并优化产品流，减少了运输成本和车间与库房之间的流动成本，节省了6400万美元；三是跨国零售、网点企业通过优化主要产品的每次流通量/频率以及每种产品的库存位置和数量，节省了2300万美元；四是建筑供应制造商通过生产和存储设施的合理化规划以及产品配送流的战略规划，节省了1000万美元的运营成本。 针对快消与零售行业网络优化，智模提出了“七步优化”的解决方案。以供应链的成效为前提，其将财务、服务、风险、供应链运营、可持续性作为最主要的考量因素，首先是建立基准模型，第二步是增加配送设施的数量，进行基于服务水平的重力选址优化；第三步，按照产品分类