组织行为学48-14组织结构与组织设计.ppt

第七章组织结构与组织设计 学习目的 1 掌握组织的概念以及组织与环境的关系 2 掌握组织的类型以及各自的优缺点和适用范围 3 掌握组织设计的权变理论 学习重点 组织 组织的类型 组织行为学试题 王菲跟着窦唯混 结果王菲出名了 王菲出名了 窦唯也跟着出名了 窦唯出名了 结果他周围的人也跟着沾光了 周迅本来是瞎混的 结果混到窦唯的圈子里 七整八整的也就出名了 她从前是太妹 李亚鹏跟着周迅混 也算是混出来了 后来李亚鹏觉得周迅不灵了 就跑去跟王菲混 这下整大发了 终于树立了自己中国第一陪护男士的形象 周迅的前男友窦鹏是窦唯的堂弟 窦唯是王菲的前老公 周迅的前男友宋宁是高原的表弟 高原是窦唯的现任老婆 窦唯是王菲的前老公 周迅的前男友李亚鹏是王菲的现任男友 周迅的前男友朴树的音乐制作人是张亚东 张亚东是王菲的前老公窦唯的妹妹窦颖的前老公 也是王菲的音乐制作人 考题 请准确画出题干中的组织结构图 第一节组织的基本概念 一 组织的含义1 定义组织是具有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动性系统 与外部环境相联系的社会实体 2 注意 1 组织的关键要素 人 目标 结构 2 其他含义P259 观察角度 创立期 结构论 组织要有目标 分工与协作 分层的权利与责任运行期 协作系统变革期 相互联系相互作用的子系统 静态地看 组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位 个人之间的关系网络式结构 它一经形成 便具有相对的稳定性 一个组织总是由它的部门和各部门的员工组成 人员和职位在一定时间内是不大变化的 动态地看 组织结构形成后 必然展开活动以完成组织目标 同时要为适应环境变化而调整 提高组织的效能 这种运作 变革 发展的过程即为组织的演变过程 组织既是以一种维持相对稳定的结构存在着 又是随着环境变化和自身发展不断变革结构的演变过程 组织的类型 1 从社会组织有无正式结构将组织划分为正式组织与非正式组织 正式组织是指权力机构为了实现组织目标而建立的组织 非正式组织是一种关于人与社会的关系网络 这种关系网络不是出于权力机构的要求 而是在人们彼此交往的联系中自发形成的 2 美国结构功能主义的代表帕森斯 T Parsons 根据组织的目标和功能将组织分为4类 1 经济生产组织 其功能不仅仅限于物质生产 也包括一些服务性和福利性组织如医院等等 2 政治目标组织 其功能是保证社会目标的实现以及社会权力的配置 如政府机关 3 整合组织 其功能是调整社会体系各部分的关系 维持社会的正常秩序 如法院 律师事务所等 4 模式维持组织 其功能是通过文化传播和教育普及来维系现存社会 如广播电视组织 学校等 组织的类型 3 美国社会学家布劳和斯科特根据组织目标与受益者的关系将社会组织划分为4种类型 1 互利组织 其目标是使组织的成员都获得好处 如工会 俱乐部 2 工商组织 其目标是赚钱谋利 受益者是组织的所有者和经营者 如工厂 公司等 3 服务性组织 其目标是使组织的顾客得到良好的服务 如医院 学校等 4 公益组织 其目标是使社会大众都有利 如消防队等 4 美籍德裔社会学家埃兹奥尼根据权威的基础将社会组织划分为3种类型 1 强制性组织 其以暴力为手段强迫成员服从组织目标 如监狱 2 功利性组织 以物质和金钱为手段 诱导其成员为得到某种物质利益而接受组织目标 如商业公司 3 规范性组织 以伦理道德或观念信仰为基础使成员自觉自愿地接受组织目标 如教会 5 我国社会学学者根据我国组织目标和组织结合情况将在社会组织分为经济组织 政治组织 文化组织 群众组织四个类型 二 组织与环境的关系 1 组织离不开环境 1 适应生存 限制 2 变革决定2 组织与环境的相互作用 1 环境给组织提供资源和机会 2 组织给环境提供产出和影响 第二节组织设计的任务 一 组织设计面临的基本矛盾 1 管理对象的复杂性 2 个人能力的有限性二 组织设计的目标划分权利与责任 解决分工与协作原因 1 系统功能大于部分功能之和 2 不同的组织结构会有不同的组织效应 三 组织设计的步骤1 工作划分 目标 绩效2 建立部门 职能各异3 决定管理跨度 上下级数目管理层次 组织中每一个部门的职位等级数管理幅度 一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数二者的关系 反向相关4 确定职权关系 上下级 直线部门和参谋部门5 修改和完善 组织设计程序 四 组织设计的六个关键因素1 工作专门化 把一个人分成各自独立的工作应细化到什么程度 2 部门化 对工作进行分组的基础是什么 3 命令链 员工个人与工作群体向谁汇报工作 4 控制幅度 一位管理者可以有效地指导多少员工 5 集权与分权 决策权应该放在哪一级 6 正规化 应该在多大程度上用规章制度来指导员工和管理者的行为 第三节组织结构的类型 一 定义组织结构是调整组织内部个体之间 群体之间 以及个体与群体之间工作关系的分布形式 它通过对工作任务 内容进行分解 组合和协调指挥 而在组织内个体间形成相互关联 相互制约又相互配合的劳动体系 组织结构使之组织对工作任务进行分工和协调的模式 注意 1 组织结构表现的是组织各个部分之间的关系 2 有三个内涵 组织结构决定了正式的报告关系 含层次数量和管理幅度 如何由个体组成部门 再由部门到组织 含有一套系统 以保证有效沟通合作与整合 职能型结构示意图 二 常见的组织结构 1 直线职能型特点 按一定的职能专业分工在直线职能型结构下 下级机构既受上级部门的管理 又受同级职能管理部门的业务指导和监督 各级行政领导人逐级负责 高度集权 直线与参谋的职权关系 优点 各部门可配备该领域的专家 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能 所以简化了培训 易于控制和监督 能够突出业务活动的重点 确保高层管理人员的决策顺利执行 不利影响 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效 缓慢和官僚 易出现本位主义 部门之间协调困难 对责任和组织绩效较难确认 不利于综合管理人员的培养 适用于 产品和技术较为简单的中小企业 2 事业部型特点 以分权式管理为特点实行集中政策 分散管理事业部是一个独立的利润中心 自主经营 自负盈亏 独立核算一般 按产品和地区划分事业部其必须具备三个基本的要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主经营权 执行 集中政策 分散经营 的管理原则 典型的分部型结构示意图 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作 注重各个独立事业部的外部最佳 优点 可以使高层主管只用关注公司的战略决策 各事业部职能健全 易于协调 有利于培养综合管理人才 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 充分发挥分权组织的优点 真正了解顾客的需要不足之处 缺乏职能式结构的规模效益 机构重复 管理成本增加 事业部之间协调困难 甚至出现无效竞争 适用于 经营多样化 规模大 市场覆盖广的企业 事业部制组织结构 3 模拟分权型 是介于直线职能型和事业部型之间的一种组织形式按生产阶段或生产区域把企业分成若干 组织单元 组织单元之间按 内部转移价格 进行产品交换 相对性地独立经营 独立核算 优点 解决了企业规模过大而不易管理的问题缺点 任务 权责不明 沟通不便适用于 大型化工企业 原材料工业企业 银行 医药等服务行业 总经理 人事部 财务部 开发部 供销部 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科 模拟分权结构示意图 4 矩阵型 矩阵型是围绕特定项目建立的按管理职能设置的纵向组织系统和按产品 项目 任务等划分的横向组织系统结合起来 形成矩阵结构 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构 一套纵向的职能管理系统 另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统 横向和纵向的职权具有平衡对等性 它打破了传统的统一指挥原则 有多重指挥线 项目执行期间 来自各职能部门的人员共同组成项目小组 项目一旦完成 职能人员便返回原职能部门 具有 临时性 特征 优点 灵活性 适应性强 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来 加强各职能部门之间的协作 缺点 稳定性较差 实行双重领导 可能会出现多头指挥现象 适用于 创新性任务较多的组织 b 典型的矩阵型结构示意图 5 委员会结构 委员会是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合 可以是临时的 也可以是常设的 针对具体问题定期或不定期开会 往往起着建议 决策 协调 监控等作用 例如 APEC 欧盟 学术会特点 独立的个体为了共同的利益优点 集思广益 集体决策 便于协调 鼓励参与 缺点 委曲求全 折中调和 责任不清 缺乏个人行动 6 网络结构 它与许多独立的设计者 制造商 代理销售商保持联系 依靠他们以合同形式来执行相应的职能 也就是说 在网络组织中 各种职能大部分是从组织外 购买 来的 网络结构并不是适用于所有的企业 它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织 如服装生产企业 组织设计的原则 1 任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标 尤其是价值链上的目标 体现一切设计为目标服务的宗旨 2 分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门 每一个部门都不可能承担企业所有的工作 企业部门之间应该是分工协作的关系 也就是说企业中有管财务的 有管人力资源的 有做后勤保障的 还有主导业务流程中各个环节的部门 因此 把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要 3 统一指挥原则无论公司怎么设计 都要服从统一指挥的原则 要在公司的总体发展战略指导下工作 公司所有部门要按照董事会的方针进行工作 在总经理和总裁的统一指挥下工作 4 合理管理幅度原则每一个部门 每一位领导人都要有合理的管理幅度 管理幅度太大 无暇顾及 管理幅度太小 可能没有完全发挥作用 组织设计的原则 5 责权对等原则设置的部门或单位有责任 就应该使其拥有相应的权力 如果没有对等的权力 根本无法完成相应的职责 6 集权和分权原则在整个组织结构设计的时候 权力的集中与分散应该适度 集权和分权控制在合适的水平上 既不影响工作效率 又不影响积极性 7 执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理 成本核算 审计部专门监督财务部 执行部门和监督部门分设 也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员 8 协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则 而不应在执行组织设计方案之后 部门之间无法相互监督控制 或者一旦出现这一现象运营机制效率低下 就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则 组织设计的权变因素 权变因素1战略与结构 组织结构应该促进组织目标的实现战略与结构应该紧密配合战略集中考察 创新 组织结构对有意义的 独到的创新的追求成本最低 通过机械式结构取得高效率 稳定性和严密的控制模仿 同时使用机械式结构和有机式结构 PrenticeHall 2002 10 33 权变因素2规模与结构 规模对结构的影响强度在逐渐减弱组织规模扩大 使得组织中劳动分工就越多 越细 导致组织结构越复杂 组织规模扩大 使得管理者采用正规化的 规范化的方法 导致组织结构规范化程度提高 组织规模扩大 使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动 势必需要分权 还可以用结构促进规模增长 PrenticeHall 2002 10 34 组织设计的权变因素 权变因素3环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强 机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大 越需要有机式结构组织的设计更加有计划 PrenticeHall 2002 10 35 组织设计的权变因素 权变因素4组织的行业特点1 同质化程度高的业务单元 为实现资源共享 宜采用事业部制 如 百货事业部 购物中心事业部等 2 互补性强 呈上 下游产业链条的业务单元 可实现资源整合 经营方式的不同反而不能影响他们作为整体的存在 如 集酒店 餐饮 百货 会所于一体的某休闲产业链集团 3 可以将若干业务单元中高度一致的核心竞争力元素 如 产品 品牌 系统整合 不断复制 创造核心竞争力元素的集合价值 就是连锁 4 组织拥有不同业务类型和需要跨区域发展则设立多层级分 子公司 PrenticeHall 2002 10 36 组织设计的权变因素 权变因素5组织结构与技术根据制造程序的技术复杂度来确立一个厂商的分类 技术复杂度表示制造过程机械化的程度 高技术复杂度表示大部分的工作由机器执行 低技术复杂度则表示生产过程中大部分的工作由工人来完成 将技术复杂度合并成三大基本技术群 第一类 小批量与单位生产方式 由进行定制产品 如定制服装或特定设备等 生产的单位或小批生产者组成 第二类 大批量生产方式 包括大批和大量生产的制造商 它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品 第三类 连续生产方式 如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者 在连续生产方式中 技术复杂度增加 管理阶层数有明显增加 管理人员与总公司人数也有增加 这表示越复杂的技术 就越需要管理 另一方面 随这技术复杂度的增加 直接 间接的劳工比却会降低 因为直接劳动的工作减少 而间接支持维修的劳工却增加了 PrenticeHall 2002 10 37 组织设计的权变因素 本章总结 1 组织设计的目标 划分权利与责任 解决分工与协作2 组织设计的步骤 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 修改和完善 3 组织设计的六个关键因素 工作专门化 部门化 命令链 控制幅度 集权与分权 正规化 4 组织结构的定义 组织结构是调整组织内部个体之间 群体之间 以及个体与群体之间工作关系的分布形式 它通过对工作任务 内容进行分解 组合和协调指挥 而在组织内个体间形成相互关联 相互制约又相互配合的劳动体系 5 常见组织结构模式的优缺点和适用范围 直线职能