房地产公司管控模式浅析(浙江绿城).ppt

房地产公司管控模式浅析 李小乐二零一一年七月 目录 2 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控模式第二部分 绿城集团管控体系简介 第一部分 管控 3 如何进行有效管控 已成为当前房地产企业必须面对的课题 第一部分 管控 4 管控的概念是什么 我们所谓的管控 意指母子公司管控 是为了更好的适应集团化 跨区域化 多元化的发展 企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式 管控管什么 管理的三要素 3P 第一部分 管控 5 对管控的理解管控应是一个以战略和文化为导向 以组织结构为框架 以管理控制系统为核心 以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态管理系统 流程 制度 组织结构 管理控制 管理支持 企业战略与企业文化 第一部分 管控 管控模式 6 管控模式 三种类型 财务管控 管尾 分权 集权 总部与下属公司的关系 管理目标 总部的核心职能 以财务指标进行管理和考核 集团无专业管理部门 以战略规划进行管理和考核 集团有核心专业部门 通过集团各业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 财务控制战略规划与控制 财务控制 战略规划与控制 营销 销售 项目策划 设计开发 工程管理 人力资源 P 战略管控 管头和尾 操作管控 管头尾和中间 PP PPP 第一部分 管控 管控模式 7 房地产开发需要经历 国内专业房地产集团几乎都选择了偏操作管控的模式但从各集团发展的普遍规律来看 发展趋势均逐步向 战略管控 演进 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控 8 房地产企业 从国内大型房地产集团的实践来看 其差异主要体现在 业务运营管理 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控 9 房地产企业管控什么 通过对房地产行业价值链的特点分析 平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点 有针对性进行管控的管理方式 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控 10 理想的发展模式 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控 11 国内大型地产企业集团管控及组织管理模式一览 第一部分 管控 管控模式 房地产的管控 12 行业内优秀企业总部职能部门设置一览 目录 13 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 组织结构 管理控制 管理支持 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 14 组织结构 目前 绿城旗下已拥有四家集团成员企业 共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命 绿城中国控股有限公司 绿城房地产集团有限公司 绿城房产建设管理有限公司 绿城置业发展有限公司 绿城控股集团有限公司绿城控股集团有限公司 下辖十一家公司共同为房地产主业提供支撑 绿城物业管理公司 国家一级资质 绿城教育公司 绿城建筑设计公司 国家甲级资质 绿城足球公司 绿城东方建筑设计公司 国家甲级资质 绿城医院 绿城酒店管理公司 绿城健康管理公司 绿城传媒公司 绿城颐乐教育投资公司 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 15 组织结构 客户服务部 规划设计部 总工程师办公室 精装修管理部 财务管理部 审计部 董事会 董事长 总经理 副总经理 片区分管执行总经理 片区管理团队 投资者关系部 市场研究部 各项目公司 一级 二级 三级 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 16 组织结构 三级管理的职能分工 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 17 组织结构 职能部门专业公司化运营在集团发展战略指引下 各专业公司全面推进公司化独立运营 营销公司 已实现独立核算 公司化运营 装饰公司 完成了公司化组织架构和运营模式 并开展自营业务规划设计管理公司 景观咨询公司 造价咨询公司 基本完成组织架构和运营模式 公司化独立运营尚在完善中 材料设备公司 由传统采购模式向电子商务战略采购模式转变 并向公司化独立运营方向发展 18 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 房地产开放的总控计划 集团 项目总体开发计划 管控12个节点 论证 设计 项目营造 签订土地出让合同 规划方案设计完成 扩初完成 施工图完成 主体结顶 0 00 项目交付 土地证取得 片区 项目把控 12个 设计管理公司把控 3个 集团监控 考核 4个 交付 施工证 施工证 开工 预售证 开盘 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 进度控制 管控节点设置 规划设计公司主要监控规划设计方案 扩初 施工图3个节点 集团主要监控施工许可证 开工 预售许可证 交付4个节点 片区以 项目总体开发计划 为核心进行管控 主要涵盖12个节点 各片区按照自身管控需求制定进度管控工具及节点 项目公司细化各项进度计划 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 进度控制 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 项目考核 需要解决的关键问题 2010年度经营计划 2011年度经营计划 2012年度经营计划 2013年度经营计划 年 主要流程步骤 季度 项目前期 2010 4 1234 2009 2011 1234 2012 1234 2013 1234 工程建设 项目销售 项目融资 一 实行计划考核必须严肃计划的准确性和确定性 在项目规划通过后有经过审批的项目整体开发计划 含年度经营计划 三 项目经营计划因设计 前期或市场因素做重大调整而引起的各项变更须报集团公司绩效考核委员会审批 并以审批后的计划作为考核标准 二 计划考核以经过批复的项目整体开发计划和年度经营计划为标尺 项目整体开发计划 同意 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 项目考核 以项目经营计划为标尺 保证项目按计划有序完成 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 管理控制 项目考核 经营计划指标 70 和运营管理指标 30 注 考核指标缺项权重调整原则 如项目无上述某项考评指标 则该项考评指标权重按照其余指标的权重比例分配至其余考评指标中 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 24 管理支持 绿城集团的核心竞争力 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 25 管理支持 制度体系 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 26 管理支持 品质把控和资源整合能力三大技术标准绿城精品工程认定标准 标准工程部标准 先进工艺工法技术标准两条产品质量管控线工程管理质量管控线 工程督导质量管控线 绿城已整合优秀专业力量 组建设计 景观 装饰 采购 成本等多家专业公司 统筹浙江绿城建筑设计有限公司 浙江绿城东方建筑设计有限公司两家甲级设计院和国际国内各优秀专业公司 放大专业管控效应 工程质量管理线负责日常工程品质评审 把关 检查 管控 工程质量督导线则赋予独立的工程质量督导权 有序开展所有在建工程的品质督查 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 27 管理支持 产品研发及复制能力多年来 绿城始终坚定不移地走品质之路 始终保持强劲的产品研发能力 别墅已完成三代别墅的演变和升华 并向第四代探索 多层公寓已完成第二代研发 高层公寓已全面升级 五星级酒店 城市综合体 大型社区等高精尖产品开发营造全面展开 17年来 绿城开发的项目 都已成为或即将成为每个城市的标志性建筑 每个产品系列及专业系统形成复制标准 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 28 管理支持 园区服务体系绿城首创的园区生活服务体系 是把健康 教育 生活等方面合而为一的园区服务产品提供给客户 在满足客户身心愉悦需求的同时 真正实现行业价值 房产价值以及企业的社会责任 统一对接客户 园区食堂 健康服务中心 老年大学 老年活动中心 少儿活动中心 会所 商务服务 出行服务 幼儿园教育 物业服务 住户服务 绿城园区服务中心 销售服务中心 健康服务中心 物业管理中心 园区教育中心 会所服务中心 营销策划部 客户服务部 健康公司 物管公司 教育公司 老年大学 酒店公司 第二部分 绿城集团管控模式体系简介 33