人力资源管理师复习资料.doc

人力资源管理人力资源规划1、战略学家迈克尔。波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而2、合和协调企业一系列资源和行动的谋划。”3、企业战略包含三个方面：一、目标；二、计划；三、部署4、企业的总体战略分三种：一、发展型；二、稳定型；三、紧缩型5、从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。 企业的短期战略比较偏重于财力；中期战略偏向于技术；长期战略则偏重于人力资源战略支持。6、这种模式所显示的战略管理过程；分为战略制定、战略实施、战略评价。7、目前大部分中国企业处于第一和第二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进，逐步加大推进力度。8、人力资源战略管理的框架体系分：组织行为、个人行为、技术支持三个层面。9、人力资源战略也就是员工发展决策以及其他员工具有重要和长期影响的决策，它体现了企业人力资源管理的指导思想和发展的方向。10、企业的发展战略决定了人力资源发展战略。11、完善人力资源战略管理体系的原则 1）、将人力资源管理同企业战略紧密的联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略。 2）、将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系。 3）、将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起。 4）、明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。12、组织变革：组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。13、组织变革的目的：一、达到企业自身的动态平衡；二、保证企业具有相当的持续性；三、保证企业具有相当的适应性；四、保证企业具有相当的革新能力。14、组织变革的目标通常包括：组织结构的完整；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。15、组织变革的程序：科学规范的组织变革程序包括三种：诊断、计划与执行、评价。16、组织变革：从组织结构入手进行变革就是从一个组织内部的部分或整个组织结构进行改革。17、人事变革：即改变组织成员的态度和行为准则、作风、人与人这间的交往关系。18、组织变革主要的模式：一、三阶段变革模式；二、计划性变革模式；三、分享式变革模式。19、企业制度的类型：一、英美的企业制度是在传统的自由资本主义基础上发展起来的。公司的股东会、董事会、监事会三权分立； 二、日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股； 三、德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。20、股份制企业的类型：一、股份有限公司；二、有限责任公司21、对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。22、企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求。23、成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大； 成熟型企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化；企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展战略发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。24、企业的生产规模、研究开发水平和管理水平以及企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。25、人力资源规划的程序可分为六个步骤：第一步：要提供基本的人力资源信息；第二步：进行人力资源的全部需要的预测；第三步：要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况第四步：确定需要招聘的人数，即用全部需要的人员数减去内部可以提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。第五步：是要使人力资源规划和企业的其他规划相协调。第六步：是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的人力资源规划。26、人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类。27、定性预测的方法：1）、竞标法：是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。 2）、德尔菲法：是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。28、定量预测的方法：1）、时间序列分析法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去作图，以表明其趋势的变化。 2）、移动平均法。移动平均法是测定事物长期趋势的方法。3）、指数平滑法。指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预测的一种方法，是预测时间推后一期的方法。29、人力资源供给预测：企业内部人力资源供给预测；马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。30、关于管理人员供给的预测，最简单的方法就是制定管理人员接任计划。31、企业人力资源短缺的原因：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发（晋升通道堵塞）；4、绩效管理（缺乏科学的绩效管理）。32、人力资源供求综合动态平衡方法和措施：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制度人员继任计划；4、制度关键人才晋升图。33、工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系，工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。34、工作设计的目的是明确工作内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。35、任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的36、工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。37、职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。38、工作分析的方法：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法39、泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计。40、工作再设计的方法：1）、工作轮换；2）、工作扩大化；3）、工作丰富化；a）、组合工作任务；b）、建构自然的工作单元 c)、建立员工-客户关系；d)、扩大纵向的工作负荷 e）、开通信息反馈渠道4）、工作专业化41、企业重组的内容：1）、业务重组：业务重组的要点在于立足长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡。 2）、财务重组：财务重组涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。3）、组织重组：组织重组涉及公司的结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。42、企业流程再造：与企业重组不同的是，再造工程的主要内容是过程创新、过程改善、过程在设计。在本质是局部变革，不涉及总体战略的变化。43、流程再造的支撑点主要包括：1）、高度发达的信息技术；2）、高素质人才；3）、畅通的信息沟通流程44、减轻员工压力感的工作再设计方法：1）、可供选择的工作时间方案；2）、设置现实可行的目标； 3）、提高员工的参与程度； 4）、提高员工的参与程度；a）、加强组织的沟通 b）、设立公司身心健康项目45、人力资源成本会计是指取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告。46、成本是指企业为生产一定的产品或者提供劳务支出的各项费用的综合，是为取得预期的收益而必须付出的代价。按照不同的形式可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付成本等多种类型。47、人力资源直接成本是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用。48、人力资源间接成本是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而时间、数量、质量等形式表现的成本，如由于管理不善造成的员工士气低落。49、招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委托职业招聘机构的代理费等。50、人力资源成本方面的原始凭证包括：1）、时间消耗的原始记录；2）、人员数量变动和投资变动的记录； 3）、有关人力资源实支成本的原始资料； 4）、有关人力资源应付成本的原始资料；5）、人力资源规划方面的资料。51、反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等。招聘与配置1、胜任力分析和工作分析之间的区别：1）、研究对象不同； 2）、分析的能力不同；3）、表现的内容不同；4）、战略意义不同2、岗位胜任力模型基本内容：1）、知识；2）、技能；3）、社会角色；4）、自我认知；5）、特质3、建立岗位胜任力模型的步骤：1）、定义绩效标准；绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论来确定，还有上级提名。 2）、选取分析绩效标准样本 3）、获取标准绩效样本有关岗位胜任力的资料；一般以行为事件访谈法为主，类似于绩效考评中的关键事件法。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。 4）、建立胜任力模型 5）、验证岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法。4、根据“木桶原理”帮助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人员招聘提供了有力依据。5、招聘人员选择的相应技巧：1)、企业主管应积极参与招聘活动； 2)、招聘人员的标准之一是热情 3)、招聘人员应当是一个公正的人；4)、对招聘人员的其他要求。6、内部招聘：就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。7、内部招聘的优点：1)、从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。 2)、从企业文化角度来分析，员工与企业在同一目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。 3)、从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指导和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。 4)、从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。8、内部招聘的缺点：1)、内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功和失败，且失败者占多数。 2)、同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。3)、内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯设置障碍，导致优秀人才外流或被埋。4)、有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，引发组织内的“政治团体”斗争，削弱组织效能。9、外部招聘：指从组织外部招聘德才兼备的能力加盟进来。10、外部招聘的优点：1)、新员工会带来不同的价值观和新观点，新思路、新方法。2)、外聘人才可以在无形组织中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3)、外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培训和培养的费用。4)、外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。 5)、从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。11、外部招聘的缺点：1)、筛选难度大，所费用成本高。2)、对从外部招聘来的组织工作员工需要花费较长的时间进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程。 3)、外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极心和自信心。 4)、从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。 5)、“中转站”的风险 6)、“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。12、内部招聘的方法：1、晋升；2、职务调动；3、工作轮换13、内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案和雇员推荐三种。14、结构化面试；结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。15、结构化面试题目类型：1、背景型；2、智能型；3、行为型；4、情景型；5、意愿型；6、作业型16、STAR是Situation(背景)、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）17、追问方式：1)、态度型追问。反映应聘者是一个利益价值取向者，还是一个社会责任取向者。 2)、学习型追问。了解应聘者理论水平和基本素质的良好时机。3)、假设型追问。一方面对应聘者的应变能力有了一个初步的了解，同时，也考察了应聘者谈话的真实性。 4)、激发型追问。通过应聘者的反应来观察应聘者表达和控制自我情感的能力。18、评价中心技术的特点：1）、模拟性；2）、综合性；3）、动态性；4）、预测性；5)、真实性 6)、行为性；7)、标准化；8)、整体互动性；9)、全面性； 10)、公正性19、评价中心的测试方法：1）、文件筐测验；可以较好的反映被评价者在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力及领导能力等。 2）、小组讨论；小组讨论包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论最常见。小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说法能力以及决策能力等；同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。 3）、角色扮演；4）、即席演讲；5）、管理游戏；6）、面谈模拟 7）、书面案例分析；8）、事实判断20、小组讨论的具体分类：1）、根据有无领导分为有领导小组讨论、无领导小组讨论 2）、根据讨论背景的情景性可分为有情景性讨论、无情景性讨论 3）、根据分配角色的角度可分为有角色讨论、无角色讨论 4）、根据完成任务的相关关系可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。21、人力资源最常见的测评方法：1）、心理测验；主要包括智力测验、能力倾向测验、成就测验和人格测验四种类型。 2）、结构化面试；只要涉及三个方面，即逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。 3）、情节模拟作业；主要包括文件筐测试、无领导小组讨论等。22、选择人才测评方法的原则：1、科学原则；2、人本原则；3、权变原则23、效度：是招聘者真正测试到的品质与想要测试的品质的符合程度，一般来说，效度系数的数值越大，说明考核就越有效。24、信度：是指系列测试所得结果的稳定性与一致性的高低。25、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。26、员工调配的原则：1、因事设人；2、用人所长；3、协商一致；4、照顾差异27、员工调配的程序：1）、本人提出申请，填写调到审批表； 2）、组织审核；3）、调出调人单位双发洽商；4)、调人单位发出调到通知；5)、办理调到手续28、国外的晋升方式：1）、美国的“功绩晋升制”；2）、日本的“年功序列制”29、员工晋升的方式：1）、选任制；选举方式确定任用对象，如车间主任、班组长、工会干部等。 2）、委任制；3）、聘任制；4）、考任制培训与开发1、培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词；Training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。2、培训与开发着重于两个新的目的，1）、向员工传授技能 2）、利用培训和开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。3、人力资源培训与开发呈现出的四大趋势：1）、培训目的：更注重团队精神。培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。 2）、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。虚拟培训组织引用现代化的培训工具和培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。3）、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的在设计。控制反馈试验是检验培训效果的正规方法。培训效果评价基本要素：一是反应；二是知识；三是行为；四是成效。 4）、培训模式：更倾向于联合办学。4、只有这样才能发挥出培训与开发系统的“加速器”作用，才能取得培训与开发系统人力资源开发与管理体系中应有的地位。5、人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。6、企业发展战略在很大程度上影响培训的类型（个体、团队、特定群体、全体员工）、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、培训项目开发）7、职业生涯是指一个人一生经历的与工作有关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。8、企业培训与开发主要包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。9、培训需求分析通常要从以下几个方面来考虑；企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考评的结果等。10、课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。11、培训师资的开发管理：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。12、内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。13、学习型组织培训模式：以美国学者提出“五项修炼”为基本原则；1）、不断的自我超越。终身学习。2）、团队学习提高团队的整体能力；3）、建立共同愿景；4）、系统思考，发挥潜能；5）、改善心智14、讲授法是成本最低、最节省时间的培训方法。15、企业培训与开发制度的根本作用在于为培训与开发活动提供一种制度性框架和依据，促使培训与开发沿着法制化，规范化轨道运行。16、企业的培训与开发制度应包括：制定企业培训与开发制度的依据；实施企业培训与开发制度的目的；培训与开发制度的内容；企业培训与开发制度实施办法；企业培训与开发制度的核准与施行；企业培训与开发制度的解释与修订。17、新员工入职培训制度；入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训。在制定过程中要与人力资源部有关人员配合进行。18、岗位培训制度化既包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。19、制定岗位培训制度的注意事项；要制定好该制度，基础工作是岗位培训内容或课程体系的确定。岗位培训是企业员工培训的一种基本形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位的要求，岗位培训的实质就是提高从业人员总体素质。20、企业培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。21、奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够顺利执行的关键。因此制定该制度时要保护制度的严谨、公平、公正与可操作性。22、要使培训与开发计划顺利实施，培训与开发计划就必须具备以下内容：1、目的；2、原则；3、培训需求；4、培训目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师；11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或者调整方式；14、培训费用预算；15、签发人。23、影响培训成果转化的因素：第一，培训项目设计的影响；第二，受训者特点；第三，工作环境。24、培训效果是企业和受训者从培训当中获得的收益。培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。通过培训效果评估，受训者可以学习各种新的技能和行为方式；而企业也可以获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。25、培训的成果或标准就是培训者和企业用来评估培训项目的尺度。26、全程评估可分为：培训前的评估、培训中的评估和培训效果评估、年度绩效考核评估。27、培训中评估的主要内容：1）、培训活动参与状况监测评估；目标群体的确认；培训项目的覆盖率；培训对象参与热情和持久性。 2）、培训内容的监测评估；培训构成或成分；培训强度；提高的培训量；培训的频率；培训的时间安排。3）、培训进度与中间效果监测评估；培训组织准备工作评估；培训学员参与培训情况评估；培训内容和形式的评估；对培训讲师和培训工作者的评估；现代培训设施应用的评估。4）、培训环境监测评估； 5）、培训机构和培训人员监测评估；28、对培训效果的评估可以在以下四个方面：1）、反应评估；2）、学习评估；3）、行为评估；4）、结果评估29、撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此作出解释。30、评估报告的基本机构：导言；首先，说明评估实施的背景；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。31、报告提要：提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。32、评估者必须以一种委婉的方式论述培训结果中消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。33、当评估方案持续一年以上的时间，评估者需要做中期评估报告。34、培训与开发还需建立在长期雇佣关系的基础上。35、职业生涯管理的重要性主要表现：第一、职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感。第二、职业生涯管理是现在企业组织有效使用人才的迫切需要。 第三、良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足。第四、职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。36、职业生涯发展阶段；1）、职业探索性阶段，25岁左右；2）、立业和发展阶段，2544岁之间；3）、职业中期阶段，4555之间；4）、职业后期阶段，一般指55岁以后。绩效管理1、普遍接受了绩效的行为观点，即绩效是行为。2、任务绩效是指规定行为或特定的工作有关的行为。3、关系绩效是指自发的行为或非特定的工作有关的行为。4、绩效包括两方面的含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单的说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。5、绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除障碍等问题做出了明确的要求和规定，提高公司效率，实现利润最大化。6、首先，实施绩效管理的首要目的是帮助员工个人，部门及企业提高效率；其次，绩效管理虽然从表面上看是关注绩效低下的问题，但实际上却旨在促进企业的成功与进步；最后，绩效管理需要平时投入大量的沟通时间，从而做到防患于未然。7、由于绩效考评中评价者与被评价者处于分离状态，双方对评价的项目、标准和目的各有自己的理解，往往容易造成在信息和知识上的相互封锁，不利于团队的建设，不利于组织绩效的改善。8、绩效管理的内容：1、业绩考评，业绩考评是对行为结果的考核和评价，是对被认为是有效的结果，或称作成果、效果或绩效的考核和评价，是对组织成员对组织的贡献度和价值量的考核和评价。业绩考评是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的收益内容。 2、能力考评，能力是内在的，难以衡量和比较。能力由常识、专业知识和相关知识，技能、技术或技巧，工作经验金和体力4部分构成。 3、态度考评、 4、潜力考评与能力开发卡，能力开发卡，赋予员工潜力测评以开发的内涵，并将其纳入评估考核系统循环之中。通过下述4个方面综合评价： a）、根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据“能力考评”结果进行推断。 b）、根据员工在该职务中连续工作的时间长短进行推断，这是综合反映一个人“经验”多寡的指标。 c）、通过考试、测验和面谈等方式对员工的潜力进行查证和判断 d）、根据员工的教育文凭、培训研修的结业证书和官方的资格认定证明等判断员工应有的潜力。 5、适应性考评与适应性卡9、一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。10、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者共同参与，一般来说，人力资源管理部门的主要职责有两个：一是创建人力资源管理平台，以建立各种操作系统，即制度建设；二是辅助、监督其他部门按统一的制度实施人力资源管理政策，保证每个员工得到公正的对待。11、绩效管理流程其中各个环节：1、绩效计划（performance planning） 绩效计划是绩效管理系统中的第一环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。通常制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。根据目标管理的原则，企业在制定绩效计划时，管理者和员工首先应该分析公司的战略经营计划、本部门工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告。好的绩效计划也是好的绩效考评的起点。 2、绩效实施与管理（managing performance） 绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 3、绩效考评（performance appraisal） 4、绩效反馈（performance feedback） 这个环节是绩效管理过程中非常关键的一环。绩效反馈包含两个内容、两个层面。从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用，即奖励绩效（rewarding performance）。从层面上看，绩效反馈又分为组织和个人两个层面。 1)、从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进。 2）、从个人层面看。员工在及时了解绩效考评结果后，有的放矢地制定个人培训与发展计划，改进绩效，增强了员工的自主性和积极性。达到了个人发展与组织发展双赢的目的。12、绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。13、绩效管理实施极易出现的10类问题：1）、绩效考评体系设计的非科学性； 2）、绩效考评基准模糊化； 3）、绩效考评角度单 ；4)、对绩效考评体系理解的发散性缺乏沟通； 5）、考评过程的形式化 ；6）、考评结果的无反馈； 7）、考评资源的浪费；8）、考评者态度的极端化； 9）、考评方法的选择不当；10）、考评心理上和行为上的错误；14、所谓光环效应，是指当考评者对一员工的总体印象是以该员工某项具体的特点（如相貌、聪明或某个事件）作为判断基础时，得出的结论往往一点盖面；15、隐含人格假设是指如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格类型进行了分类（如一个敬业者或是偷懒的家伙），那么，在进行绩效考评中，他就 会“戴着墨镜看人”16、近因性错误的出现是指因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事件和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考评时，被考评者的考评结果就更多地受到近期表现的影响。17、绩效计划，1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约。在员工的绩效契约中，至少应该包括以下内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标；达成目标后的结果；衡量结果的具体内容和标准；取得员工工作结果的信息途径；员工工作目标的权重。 2、工作目标及其衡量标准：1）、个人目标应与部门或团队目标保持一致。 2）、工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务。 3）、所确定的目标的表述要简洁明了，符合SMART原则，即；Special，工作目标是准确界定的；Measurable，工作目标是可测量和评价的；Agreed，工作目标是双方认可的；Realistic，工作目标是可达到且富有挑战性的； Timed，工作目标明确规定了最后期限和回顾日期的 3、发展目标及其衡量标准 4、绩效计划是一个双向沟通的过程。 5、参与和承诺是制定绩效计划的前提。18、制定绩效计划的程序：1、准备必要的信息，信息主要分为3大类；组织信息、团队信息、个人信息。 2、确定绩效计划沟通的方式，绩效计划的沟通方式有员工大会、小组会和面谈。 3、进行绩效沟通 4、确认绩效计划19、员工绩效的实施与管理，即管理绩效（managing performance），具体而言，其包括绩效沟通和绩效信息的收集两个方面内容，它是绩效管理中一个非常重要的阶段。20、绩效实施和管理的形式：1、辅导（coaching）；2、咨询（counselling）；3、进展回顾（progress review）21、绩效实施和管理过程中的误区；1、绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程。 2、对员工绩效的管理就是监督 3、认为花时间做记录是一种浪费22、收集信息时应注意的问题，1、让员工参与收集信息的过程； 2、要注意有目的地收集信息 3、可以采用抽样的方法收集信息 4、要把事实与推测区分开23、有效绩效考评系统具有的6个主要特点：1）、下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评感到满意。2）、如果员工得到主管的支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。3）、具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效，这种具体考评指标对绩效的积极效果在心理学研究中得到了证实。 4）、对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高。 5）、考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效最不可能得到改进。 6）、考评中下属允许表达意见的机会越多，他们对考评就越会满意。24、制定和实施绩效管理系统的建议，1、制定前的分析；2、绩效管理系统的设计25、有效实施绩效管理的步骤，1、绩效计划；2、制定绩效计划的程序；3、绩效的实施与管理；4、持续的绩效沟通；5、绩效信息的收集；6、绩效考评系统的持续改进；7、制定和实施绩效管理系统的建议；8、绩效管理系统的实施；9、对绩效管理系统的考评26、比较法：比较法是一种相对标准的度量方法，它综合各量度的内容，然后将员工按优劣次序排列。27、比较法种类：1）、直接排列法；2）、间隔排列法；3）、配对比较法；4）、人物比较法；人物比较法是指在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。使用这种方法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。 5）、强制分配法：强制分配法能够强制考评者对员工的表现做出比较，但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。28、量表法，是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。29、企业关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。30、关键绩效指标分定量和定性指标两大类31、所谓360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。32、360度绩效考评法的基本程序的优缺点： 1）、上级考评，考评者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此，主管人员最有责任和权利对被考评者的目标达成情况进行考评。 优点：考评可与加薪、奖惩等结合； 弊端：下属心理负担过重；很容易成为单向沟通，下属没有发言权；主管人员可能缺乏必要的考评技能；一旦主管偏见，很容易挫伤员工的积极性。 2）、自我考评，优点：提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效考评过程的支持；有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考评认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求。 弊端：自我评估倾向于高估。 3）、下属考评，优点：能够帮助主管人员发展领导管理的才能；同时，也能够达到权力制衡的目的。下属考评使主管人员在工作中也受到了有效的监控，尽可能地减少了独裁、武断。 缺点：对主管人员某些特殊方面（计划与组织、预算、创造力、分析能力等）的能力，使用下属考评的方法进行考评就不太恰当。 4）、同事考评，同事在考评一个员工优缺点的同时，很容易观察到该员工的领导能力和人际交往能力。 5）、客户考评，客户考评是另一考评信息的来源，客户分为外部客户和内部客户。33、美国哈佛商学院的卡普兰（Robent S.kaplan）教授和复兴全球战略集团的创造人兼总裁诺顿（David P.Nonton），共同开发了平衡计分卡，平衡计分卡将企业的战略放在中心，并将其转化为可被理解的交流和行动的指标方案，与绩效管理相结合。34、平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解多项指标的多元绩效考评系统，主要有财务、客户、内部经营过程及学习和 成长。35、平衡计分卡4个方面；1）、财务方面，财务绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等 2）、客户方面，客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额等。 3）、内部经营过程方面，用来衡量售后服务能力的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。 4）、学习和成长方面，反映员工方面的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等。36、企业建立平衡计分卡体系的步骤：1）、明确目标与战略，设计初步的指标评估体系。 2）、与企业相关各方进行沟通和联系 3）、确定各项评价指标 4）、指标评价体系的实施与控制37、平衡计分卡与绩效管理的关系：第一、根据平衡计分卡，制定绩效计划 第二、在实施平衡计分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通。 第三、将战略评价与绩效考评相结合 第四、战略反馈与绩效诊断想结合 第五、对战略进行修正，对绩效进行再计划。38、采用平衡计分卡应注意的问题；1）、建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件，平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段。因此，要想在企业建立平衡计分卡，必须具备必要的前提条件，即企业应该以战略为导向，并且有民主管理风格及较高的成本管理水平。 2）、建立的平衡计分卡体系要符合企业实际。 3）、要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系 4）、平衡计分卡的执行要与奖励体制度结合。39、平衡计分卡的误差，1、对比效应误差；2、首因效应误差；3、晕轮效应误差；晕轮效应是一种以偏概全的评价倾向；4、与我相似误差；5、中间趋向误差；6、过分宽容误差； 7、过分苛刻误差； 8、归因误差；9、工作性质影响误差；10、企业情况影响误差；11、技术性困难。40、绩效改进的四个要点：1、意愿；2、知识与技术；3、气氛；4、奖励41、绩效改进计划的内容，1、有待发展的项目；2、发展这些项目的原因；3、目前的水平和期望达到的水平；4、发展这些项目的方式；5、设定达到目标的期限。薪酬福利管理1、薪酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。2、薪酬分为内在（intrinsic）薪酬和外在（extrinsic）薪酬两大部分，外在薪酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性三类。3、内在薪酬是就工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括；参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有兴趣的工作；个人成长的机会；以及活动的多元化。这些都是工作参与的结果，基本这些方面的考虑，才会有工作丰富化，缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法的出现。4、津贴：1、地域性津贴；2、生活性津贴；3、劳动性津贴5、奖金是对员工有效超额劳动的报酬。6、奖金的特点：1、灵活性；2、及时性；3、荣誉性；7、福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和管理者们所重视。8、薪酬分配所依据的是“按劳分配”原则；福利则是根据整个社会的生活和消费水平。9、我国现行的薪酬形式主要有两种：一、计时薪酬；二是、计件薪酬；此外还有作为补充形式的奖金和津贴。10、即使薪酬制又可分为小时薪酬制、日薪酬制、月薪酬制三种。11、计件薪酬制：提高产出，保证质量、降低成本（人工成本）；12、计件薪酬9种形式。1、直接无限计件薪酬制。2、直接有限计件薪酬制。3、累进计件薪酬制，4、超额计件薪酬制，5、按质分等计件薪酬制，6、包工薪酬制；7、提成薪酬 制，8、间接计件薪酬制；9最终产品计件薪酬制13、薪酬调整的类型：1、奖励性调整；2、生活指数调整；一类是等比式调整，另一类则是等额式调整；3、效益调整；4、工龄调整14、薪酬调查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。15、进行薪酬调查时要注意以下几点：1）、要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 2）、调查的资料要准确 3）、调查的资料要随时更新16、薪酬调查的程序：1、确定调查目的： 2、确定调查范围；1）、需要对那些企业进行调查 2）、需要对那些岗位进行调查 3）、需要调查该岗位的那些内容 4）、调查的起止时间 3、选择调查方式并开展调查；可以考虑企业之间相互调查或者通过行业协会等机构进行联系、可以考虑委托专业机构进行调查。 4、整理和分析调查数据17、薪酬调查的方法，1、企业之间的相互调查，调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 3、从公开的信息中了解18、薪级数目、薪酬幅度及薪幅重叠是相互影响的。薪级多，薪幅会较短，从而相应地增加了重叠的可能性；相反，薪级少，则薪幅会增长，重叠的可能性也会降低。19、货币性福利薪酬主要以货币形式直接支付给员工个人的福利待遇，它作为薪酬的补充形式构成员工个人收入。20、我国立法中关于员工个人福利补贴的项目和标准的规定，对国家机关、事业组织和社会团体而言，属于强制性规范；对企业而言，一般属于任意性规范，因其在集体合同、内部劳动规则和劳动合同中被选择适用而具有约束力。21、货币性福利薪酬主要包括：两地分居员工享受的探亲假期、薪酬补