管理学第十二章激励理论.pptVIP

MANAGE 12 激励员工 本堂课主讲内容 1 关于激励2 激励有关的理论 开篇案例 迪娜的困惑 1986年 迪娜 爱尔文创立了友谊卡片公司 她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡 当然 她还希望开创更美好的未来 1993年初 迪娜的公司仅拥有12名员工 但年均利润已超过10万美元 1993年3月 迪娜决定让员工共享公司的成功 她宣布 公司星期五也成为休息日 员工工资照发 实施该项制度的一个月后 一位迪娜最信赖的员工向她坦白 他宁愿得到加薪而不是额外休息的时间 迪娜十分惊讶 她的大多数员工不到30岁 而年均收入为35000美元 这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20 对于她自己来说 如果年收入已达35000美元 再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话 她毫无疑问选择后者 迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见 她问大家 多少人赞成四天工作制 6只手举了起来 多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金 另外的6只手举了起来 请问 该则案例阐述的是一什么问题 并给予我们的启示是什么 关于激励 激励的企图1 人的重要性松下幸之助曾经说过 企业最好的资产是人 卡耐基的名言 我的企业被烧掉了 但把人留住 我20年后还是钢铁大王 2 人的潜能 人类大多数时只发挥了20 左右的能力 而保留了70 左右的潜力 关于激励 3 实践的证明哈佛大学教授詹姆斯发现 按时计酬的职工一般仅发挥20 30 的能力 即可保住职业而不被解雇 如果得到充分的激励 则职工的能力可以发挥80 90 其中50 60 的差距因激励的作用所致 关于激励 激励的本质 驴喝水 之解析问题 如何让一头驴喝水 方法一 渴两天方法二 喝了水就给块肉方法三 给好喝的水 要我做 自动力 我要做 推动力吸引力 激发 激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足 以调动他们的工作积极性 使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程 根据心理学所揭示的规律 人的行为是由动机支配的 而动机则是由需要引起的 一 激励过程理论 PrenticeHall 2002 16 9 动机 是指通过高水平的努力实现组织目标的愿望 通过这种努力又可达到自身的某种需求 二 马斯洛的需要层次论 PrenticeHall 2002 16 10 个人需要 社会需要 超越需要 马斯洛把这五种需要分为高低两级 较低级的需要是生理和安全需要 较高级的需要是社会需要 尊重需要和自我实现需要 当一种需要得到满足后 另一种更高层次的需要就会占据主导地位 高级需要是从内部使人得到满足 低级需要是从外部使人得到满足 按照马斯洛的这一理论 在物质丰富的条件下 几乎所有员工的低级需要都得到了满足 在管理中的应用 该理论简单明了 易于理解 具有内在的逻辑性 得到了实践中管理者的普遍认可 满足不同层次的需要 管理者必须清楚员工的需要层次 根据不同的需要层次采用不同的激励方法 满足不同人的需要 不同的人有不同的需要 管理者必须清楚激励的对象 针对不同激励对象的不同需要采取激励措施 三 麦格雷戈的x理论与y理论 哈佛大学和麻省理工学院长道格拉斯 麦格雷戈1957年发表 企业的人性面 一文提出了著名的 X Y理论 1 X理论 人性恶 1 一般人天性好逸恶劳 只要有可能 就会逃避工作 2 人生来就以自我为中心 漠视组织的要求 3 一般人缺乏进取心 逃避责任 甘愿听从指挥 安于现状 没有创造性 4 人们通常容易受骗 易受人煽动 管理 人性恶 员工的工具 强制 惩罚 解雇 三 麦格雷戈的x理论与y理论 2 Y理论 人性善 1 一般人天生并不是好逸恶劳的 工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然 人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解 2 外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法 甚至可以说它不是最好的方法 相反 如果让人们参与制定自己的工作目标 则有利于实现自我指挥和控制 3在适当的条件下 一般人是能主动承担责任的 不愿负责 缺乏雄心壮志并不是人的天性 4 大多数人都具有一定的想象力 独创性和创造力 5 在现代社会中 人的智慧和潜能只部分地得到了发挥 管理 人性善 员工的工具 以人为中心 宽容的 民主的管理方式 3 对于激励问题分析的意义 X理论假设较低层次的需要支配着个人行为 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为 麦格雷戈认为 Y理论比X理论更实际有效 他建议让员工参与决策 为员工提供富有挑战性和责任感的工作 建立良好的群体关系 这都会极大地调动员工的工作积极性 没有证据证实哪一种假设更为有效 四 激励 保健理论 赫茨伯格 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出 这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题 他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败 为此 在上世纪的50年代后期 他在皮兹堡地区的11个工商机构中 向2000多名白领工作者进行了调查 福雷德里克 赫兹伯格 FredrickHerzberg 1923 2000 美国行为科学家生日1923 18 4 我的理论试图强调保持明知的战略 福雷德里克 赫兹伯格 赫兹伯格提出 影响人们行为的因素有两类 保健因素和激励因素 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素 激励因素和工作内容有关 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图 Herzberg激励 保健理论 赫兹伯格双因素理论的意义 把传统的满意 不满意 认为满意的对立面是不满意 的观点进行了拆解 满意的对立面是没有满意 而不是不满意 同样 不满意的对立面是没有不满意 而不是满意 对企业管理的基本启示 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的 因此 管理者要调动和维持员工的积极性 首先要注意保健因素 以防止不满情绪的产生 消除工作中的不满意因素只能带来平和 这些因素只能安抚员工 而不能激励员工 它们得到充分改善时 人们就没有不满意感了 但也不会感到满意 满意 不满意观点的对比 五 麦克利兰的三种需要理论 权力需要 成就需要 归属需要 高成就需要者和工作的匹配 麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断 高成就需要者喜欢能独立负责 可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境 在这种环境下 他们可以被高度激励 不少证据表明 高成就需要者在企业中颇有建树 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者 尤其在规模较大的组织中 同理 大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关 最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人 员工可以通过训练来激发它的成就需要 六 公平理论 亚当斯 察觉到的比率比较员工的评价所得A所得B不公平付出A付出B 说明 参照对象 不公平时的反应 付出指一个人对组织所作的贡献 它包括努力 时间 才能 额外的投入和良好的品格等 所得指在工作中所得到的 包括工资 福利 满意度 安全感 工作分配 奖励或惩罚等 人们通常希望他们的付出与所得相称 如果员工感到自己的比率与他人相同 则为公平状态 公平使得人们对他们的获得感到满意 否则产生不公平感 这种不公平感引起人们的不满 人们就会产生一种去纠正它 使两者关系恢复平衡的企图 公平理论对企业管理的启示 工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用 如果员工对工资提出增加的要求 说明组织对他至少还有一定的吸引力 但员工的离职率普遍上升时 说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感 这需要引起管理人员的高度重视 因为它意味着除了组织的激励措施不当外 更重要的是 企业的现行管理制度有缺陷 公平理论的不足之处在于 员工本身对公平的判断是极其主观的 这种行为对管理者施加了较大的压力 因为人们总是倾向于过高估计自我的付出 而过低估计自己所得的报酬 而对他人的估计则刚好相反 七 期望理论 弗鲁姆 这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的 期望理论认为 当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果 且这种结果对个人具有吸引力时 个人才会采取这一特定行为 根据这一理论 员工对待工作的态度 依赖于对下列三种联系的判断 1 努力 绩效的联系 2 绩效 奖赏的联系 3 奖赏 个人目标的联系 简化的期望理论模型 更详细地说 弗鲁姆认为 员工在工作中的积极性或努力的程度 激励力 是效价与期望值的乘积 式中M表示激励力 指一个人受到激励的强度 V表示效价 指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价 即对工作目标价值的评价 E表示期望值 是人们对工作目标实现概率的估计 期望理论对管理者的启示 管理人员的责任是帮助员工满足需要 同时实现组织目标 八 目标设置理论 Goal SettingTheoryProposesthatsettinggoalsthatareaccepted specific andchallengingyetachievablewillresultinhigherperformancethanhavingnooreasygoals BenefitsofParticipationinGoal SettingIncreasestheacceptanceofgoals Fosterscommitmenttodifficult publicgoals Providesforself feedback internallocusofcontrol thatguidesbehaviorandmotivatesperformance self efficacy 九 强化理论 刺激 反应1 正强化2 负强化3 惩罚4 忽视 十 具有激励作用的工作设计 JobDesignThewayintowhichtaskscanbecombinedtoformcompletejobs Factorsinfluencingjobdesign Changingorganizationalenvironment structureTheorganization stechnologyEmployees skill abilities andpreferencesJobenlargementIncreasingthescope numberoftasks inajob JobenrichmentIncreasingresponsibilityandautonomy depth inajob JobCharacteristicsModel JCM 工作特征模型Aconceptualframeworkfordesigningmotivatingjobsthatcreatemeaningfulworkexperiencesthatsatisfyemployees growthneeds Fiveprimaryjobcharacteristics Skillvariety howmanyskillsandtalentsareneeded Taskidentity doesthejobproduceacompletework Tasksignificance howimportantisthejob Autonomy howmuchindependencedoesthejobholderhave Feedback doworkersknowhowwelltheyaredoing GuidelinesforJobRedesign SuggestionsforUsingtheJCMCombinetasks jobenlargement tocreatemoremeaningfulwork Createnaturalworkunitstomakeemployee