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质量管理科学方法和工具介绍 机务工程部何冠华 一 质量管理方法简介二 全面质量管理和工具介绍 一 质量管理方法简介 5S管理精益生产IS09000认证6 6个西格玛 卓越绩效管理 5S定义整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso 清洁 Seikesu 素养 Shitsuke 5S起源 5S起源于日本 是指在生产现场中对人 机 料 法等生产要素进行有效的管理办法 1955年 日本的5S的宣传口号为 安全始于整理 终于整理整顿 当时只推行了前2S 其目的仅为了确保作业空间和安全 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S 也就是清扫 清洁 素养 到了1986年 日本的5S的著作逐渐问世 从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用 并由此掀起了全球5S的热潮 5S的发展 9S 12S 5S关系图 精益生产 LeanProduction 简称LP 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等等 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 什么是精益生产 起源于20世纪50年代丰田汽车公司 是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家 学者 花费5年时间 耗资500万美元 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例 经理论化后总结出来的 精益生产的起源 ISO9000定义 ISO InternationalOrganizationforStandardization 是 国际标准化组织 简称 ISO9000族 标准是关于质量管理体系的一组由ISO TC176制定的国际标准 什么是ISO9000管理体系 ISO于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会 TC176 负责制定质量管理和质量保证标准 1986年 ISO发布了ISO8402 质量 术语 标准1987年发布了ISO9000 质量管理和质量保证标准 选择和使用指南 ISO9001 质量体系 设计开发 生产 安装和服务的质量保证模式 ISO9002 质量体系 生产和安装的质量保证模式 ISO9003 质量体系 最终检验和试验的质量保证模式 ISO9004 质量管理和质量体系要素 指南 ISO9011等6项标准 通称为ISO9000系列标准 卓越绩效的定义 卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其它相关方创造价值 并使组织持续获得成功 定义中所指的 综合的组织绩效管理方法 就是卓越绩效模式 也称为卓越绩效评价准则 卓越绩效 PE 是 一套用于识别关键改善机会的商业系统模型 顾客 领导层 战略 人力资源 过程管理 企业业绩 数据和信息系统 卓越绩效模式起源 卓越绩效模式 源自美国波多里奇奖评审标准 是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式 其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动 追求卓越的经营绩效 6 6个西格玛 由来 概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔 史密斯提出 旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数 防止产品变异 提升品质 是希腊字母 是统计学里的一个单位 表示与平均值的标准偏差 什么是6 6个西格玛 一项旨在从每一件产品 过程和交易中几乎消灭缺陷的方法 6 涵义 当 值达到6时 即6 的品质 表示 每百万单位只有3 4个不良率 品质长期达标率为99 99966 相对而言 当 值只有3时 即3 品质 表示 每百万单位有66807个不良品 合格率为93 32 6 衡量指标 Z 是一种反映过程能力的统计度量单位 值与单位产品缺陷 百万机会之缺陷和故障 错误发生的概率等指标密切相关 缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍 随着 水平的升高 缺陷水平降低 过程能力 Z 每百万机遇的缺陷 PPM ZST 1900 1930年代 继承性的发展 1930年代 二 全面质量管理和工具介绍 全面质量管理概述TQM工具PDCA循环内容介绍及案例分析 全面质量管理的概念1994版ISO9000族标准对全面质量管理的定义 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 全面质量管理的基本要求 三全一多样 全过程全员全企业管理方法多样 始于识别顾客的需求 终于满足顾客的需要 以质量为中心 领导重视 组织落实 体系完善 产品质量人人有责 应区别不同的因素采取不同的管理方法 全面质量管理的八大原则 原则1 以顾客为关注焦点原则2 领导作用原则3 全员参与原则4 过程方法原则5 管理的系统方法原则6 持续改进原则7 基于事实的决策方法原则8 与供方互利的关系 1 6是方向 2是关键 3是基础 4 5 7 8是手段和方法 八大质量管理原则之间的关系 领导作用 全员参与 过程方法管理的系统方法基于事实的决策方法 与供方互利的关系 以顾客为关注焦点 持续改进 领导充分发挥员工的积极性 全员参与 处理好相关方的关系 运用控制论的3个方法 最终目的是满足顾客要求 达到持续改进 TQM工具 原理 实事求是的原则 一切用事实和数据说话的原理 用来系统的收集资料 积累数据 确认事实并对数据进行整理分析 一 调查 检查 表 引气系统故障调查表 调查者 日期 调查方式 案例 调查分析2006年2009年6月前南航机队由于风档导致的航班不正常的状况 二 分层法 1 分层法就是将性质相同的 在同一条件下收集的数据归纳在一起 以便进行比较分析 从不同角度层面发现问题 人员 Man机器 Machine材料 Material方法 Method环境 Environment 2 分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层按操作方法分层按测量工具分层其他分类 按机型分层 按故障类型分层 按更换部件的原因分层 收集数据的准则 一切用数据说话 假数据比没有数据还要坏必须经过加工 分层 画图表 统计必须分析 加工分析可反映客观事实 寻求改进主要使用调查表 分层法 三 排列图 柏拉图 遵循 关键的少数和次要的多数 的规律 来源于自然科学领域的统计规定是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具 可抓住影响质量的主要因素 案例 据统计 2011年2月导致航班严重不正常结果如下 排故原因30起 在外站10起 航材供应5起 其它原因5起 请绘制排列图并指出影响航班严重不正常的主要问题 柏拉图案例 10 20 30 40 50 排故原因 外站 航材供应 其它 50 100 航班严重不正常 数量 累计影响度 60 80 90 20 10 四 因果图 鱼骨图因果图是以结果作为特性 以原因作为因素 在它们之间用箭头联系表示因果关系 因果图 鱼骨图 环 头脑风暴法 原理 以会议形式围绕主题 广开言路 激发灵感的方法 倡导每个人都能毫无顾忌 畅所欲言的发表独立见解 作用 用来识别存在的质量问题 用来寻找改进的机会 应用步骤 1 引发和产生创造思维的阶段 会议要领 a 与会者平等 b 明确会议目的 c 每人依次发表一条意见或一个观点 d 成员可互相补充组内无训令 e 现场记录 f 会议进行到无人发言为止 g 将每个人的意见重述一遍 2 整理阶段 对每个人的观点进行确认 去掉重复 无关的观点 ATA36引气系统延误率高因果图 鱼骨图 延误率高 可靠性低 部件 环境 机 人 机组不配合机务工作 排故时间长 排故需要协调机场空管 方法 故障难确定 部件安装环境恶劣 测试设备不好使用 功能检查方案不完善 操作流程不合理 机器 材料 环境 三维分析法 案例 由于连接HMU燃油管安装不正确导致发动机空中停车 五 直方图 直方图示例 从总体中随机抽取样本 将从样本中获得的数据进行整理它是整理数据并研究其统计规律 进而判断 预测产品质量的一种常用工具原理 数据的差异性与统计规律性适用于分析观测值分布的状态 以便对总体的分布特性进行推断 规格上限 规格下限 观测值 简易图表之一 柱形图 11 76 27 27 立项前 立项后 简易图表之二 折线图 波动图 变化图 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动 变化 的情况 航班严重不正常趋势图 简易图表之三 饼分图 圆形图 饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形 各扇形面积表示的百分比和是100 漏油原因构成饼分图 案例 机械加工零件中的应用 反映质量分布 零件轴直径标准为 25 000 0 050mm 将实测数据按区间分组 制作出直方图 直观地看出产品质量的分布 六 散布图展示变量 原因和结果 之间的相关性和非相关性 散布图的类型 正相关 相关性強 负相关 相关性強 毫不相关 似乎有正相关 相关性弱 似乎有负相关 相关性弱 X 原因 Y 结果 X 原因 X 原因 X 原因 X 原因 Y 结果 Y 结果 Y 结果 Y 结果 根据CSN737NG飞机1号风挡的拆换记录 统计到25个拆换时间数据如下 案例 737NG飞机1号风挡玻璃故障调查 拆换与使用时间不相关 从图中可以得出结论 1号风挡玻璃的出现故障的时间较为分散 与使用寿命不相关 七 控制图是用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的 可以提供系统原因存在的信息 从而判断生产过程是否处于受控状态也可用于管理分析使用 3 原理 管理图上下限是根据正态分布中 3 范围内概率原理制定的质量波动原因 偶然原因 随机 不可避免 正常 异常原因 系统 有规律 可避免 稳定状态 仅受偶然原因影响的状态 原理 控制图示例 管理图的上下控制线是不变的 控制图上下控制线是可以向里走的 控制线是根据3 原理计算出来的 标准线是人为设定的 标准线 预防维修 从小批量的控制得出对大批量产品得控制重点 时间 质量特性值 控制图分析 UCL UCL UCL UCL CL CL CL LCL LCL LCL LCL CL 2010AIRBUSA330 99 02 2010BOEING777 99 28 98 68 TQM七大工具 检查表 收集和组织数据分层法 分层作解析柏拉图 排列图 柏拉抓原因直方图 直方显分布散布图 散布看相关特性因果图 鱼骨图 鱼骨追原因控制图 控制找异常 PDCA循环及其特点 PDCA循环分为四个阶段 什么是PDCA循环 PDCA循环的特点 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 A P C D P D A C P A D C P A C D PDCA循环的特点 2 2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环 每转动一周 质量就提高一步 原有水平 新的水平 P A D C P A C D 推动循环上台阶的动力是什么 PDCA循环的特点 3 3 PDCA循环是综合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 行动 阶段 PLAN1 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法2 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3 找出影响质量的主要因素4 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 分析数据 ACT7 标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 8个步骤 提高 PDCA管理循环的八个步骤 PDCA管理循环 B737NG引气系统的故障率高 导致航班延误率高 问题 案例 排除B737NG飞机引气系统故障率高的问题 737NGATA36故障率 737NGATA36延误取消率 成立由发动机工程师牵头引气系统故障项目小组步骤1 分析现状 找出存在故障率 延误率高问题1 部件的可靠性低 2 排故时间长3 飞机员不配合机务的工作 第一阶段 P 计划 步骤2 分析产生故障率 延误率高各种原因或影响因素1 系统内的各部件相互关联 同样故障现象很难准确判断出故障原因 2 有些部件拆装工作难度大等 导致经常做大量无用功 3 排故工作的组织难度大 试车时需要协调空管和机场 4 因为飞机故障排除周期长 反复出现 导致飞行员对机务的信任度下降 ATA36引气系统故障率高因果图 鱼骨图 环 ATA36引气系统延误率高因果图 鱼骨图 延误率高 可靠性低 部件 环境 机 人 机组不配合机务工作 排故时间长 排故需要协调机场空管 方法 故障难确定 部件安装环境恶劣 测试设备不好使用 功能检查方案不完善 操作流程不合理 步骤3 找出影响故障率 延误率高的主要因素1 部件可靠性低2 查找故障方法不正确3 飞行员对引气系统工作原理不熟悉 步骤4 针对故障率 延误率高问题的主要因素 制定措施 提出行动计划1 加强与机组的沟通交流2 提高发现故障的准确率3 进行预防性排故 步骤5 实施行动计划1 为机组提供引气系统专项培训 2 学习借鉴其它维修单位的排故经验 3 使用测试工具对引气系统进行健康检查4 对测试设备进行改进 5 参考AMM手册 结合维护经验重新编写设备的操作流程 第二阶段 D 实施 6 制作健康检查统计表 做好统计和记录 7 部件在安装前 使用测试设备进行检查 合格后才允许装机 8 对拆下部件进行离位测试 确认故障后再送修 第二阶段 D 实施 步骤6 评估结果 分析数据 执行以上维护措施后 引气故障得到有效控制 第三阶段 C 检查 故障数量对比 统计数据比较 08年 10年引气故障率趋势 故障率对比 737NGATA36延误取消率 737NG