非人力资源经理的人力资源管理-AndyZhou.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 主讲 AndyZhou 人力资源管理的目标 人尽其才 事得其人 人事相宜 事竟功成 课程目录 一 人力资源管理的定位二 日常人力资源管理之用人三 日常人力资源管理之选人四 日常人力资源管理之留人五 日常人力资源管理之育人 一 人力资源管理的定位 一 企业管理中人力资源的作用 文字游戏企 人止 人力资源与企业战略的形成 人力资源人才可获得性市场工资水平政府的相关政策 外部分析机会威胁 内部分析优势劣势 人力资源人才储备员工素质及价值观人力资源管理方法 战略选择 目标 使命 二 人力资源管理的本质 以工作为中心的古典组织理论 X理论有明确规定的分工 有明确规定的职权等级制度 有明确的规章制度 组织中人员之间的关系 只有一种职位关系 以理性原则为指导 不受个人情感影响 组织中人员的任用主要根据技术能力 一 人力资源管理的定位 以人为中心的新古典组织理论 Y理论主张分权 使各层次的人员都有参与决策的机会 减少管理层次 增大管理幅度 放松对职工的控制 鼓励职工自我管理 群体不是组织的基本单位 上下级共处一群体之中 主管即是所管集体的成员 又是高一级组织的成员 主要起协调这两个群体的作用 加强上下左右沟通 以说服和参与代替权势 一 人力资源管理的定位 人力资源管理理论是在以Y理论为基础上发展起来的 人力资源管理本质就是人性的管理马斯洛需求层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要赫茨泊格双因素理论 人们的需要可以产生两种结果 一是激励 二是保健a 激励因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升 发展b 保健因素 公司政策 监督 工作条件 报酬 人际关系 工作安全感 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任用人 直线 提供工作分析 工作说明 最低合格要求的资料 使各单元 部门 分司 HR计划与战略计划相一致HR 工作分析 人力资源计划 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任选人 直线 对工作申请人进行面试 综合HR部门收集的资料 做最终录用的决定HR 服从国家法规 收发申请表 笔试 面试 考核背景 体检 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任留人 直线 公平对待雇员 疏通联系 面对面解决争端 提倡协作 尊重人格及按绩效奖罚HR 酬劳及福利 劳工关系 健康安全以及员工服务 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任育人 直线 在职培训 工作丰富化 师带徒活动 激励方法的应用 给下属的反馈HR 技术培训 管理发展与组织发展 职业规则 咨询 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任评价 直线 工作绩效评价 士气调查HR 研究工作绩效系统和士气评价系统 人力资源研究与审核 一 人力资源管理的定位 三 现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任调整 直线 约束 解雇 提升 岗位调动HR 部门调整 通知协调 一 人力资源管理的定位 劳资最终目的 共赢 一 用人标准中国传统的用人思想荀子曰 能言之 身能行之 国宝也能言之 身不能行 国用也不能言 身能行之 国器也言善 身行恶 国妖也 二 日常人力资源管理之用人 现代企业的用人标准西门子公司的用人标准根据员工的不同情况 公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划 并通过技术和管理培训 工作轮换 国际交流 项目参与以及晋级 加薪等不同步骤与方式加以实施 在进行圆桌会议与对话之前 西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话 预先对员工的发展进行沟通 为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备 圆桌会议之前 经理与人事部都会预先通知员工 告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题 鼓励员工与老板对话 就四个方面谈自己的看法 包括你自己如何看待自己的发展潜力 你自己的发展兴趣在哪里 你如何看待自己的工资与福利 应该涨多少 对你应该采取什么样的发展措施等等 二 日常人力资源管理之用人 宝洁公司的用人标准用人标准 员工从迈入宝洁大门的那一天开始 培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程 所有的培训项目 都会针对每一个员工的长处和待改善的地方 配合业务的需要来设计 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作 宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位 这样就又为他描绘了新的学习曲线 他自己也能找到新的动力 二 日常人力资源管理之用人 丰田汽车的用人标准人才培养是丰田人力资源管理的重点 丰田推行目标管理法 实行面谈机制 每年年初 管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标 让员工不断提高 5月份再有一个面谈 对目标完成情况等及时作出回顾和修订 及时沟通工作中遇到的问题 12月份再次面谈 总结业绩完成情况 对结果和行为同时打分 最后将评估结果反馈给个人 要求管理人员必须和部下作沟通 使员工明白自己的强弱项 上司也可很好地了解员工 目标完成情况跟奖励挂钩 同时据此确定员工个人的培养计划 二 日常人力资源管理之用人 华为公司的用人标准华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件 实行在职培训与脱产培训相结合 自我开发与教育开发相结合的开发方式 每个员工通过努力工作 以及在工作中增长的才干 都可能获取职务或任职资格的晋升 与此相对应 保留职务上的公平竞争机制 坚决推行能上能下的干部制度 公司遵循人才成长规律 依据客观公正的考评结果 让最有责任心的明白人承担重要的责任 华为公司不拘泥于资历与级别 按公司组织目标与事业机会的要求 依据制度性甄别程序 对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升 二 日常人力资源管理之用人 二 因事设岗 工作分析工作分析的要素第一 什么职位第二 做什么第三 为何做第四 如何做第五 在哪里做第六 为谁做第七 何时完成第八 需要什么技能 二 日常人力资源管理之用人 二 因事设岗 工作分析工作说明 它是有关工作范围 任务 责任 方法 技能 工作环境 工作联系及所需人员种类描述 其功能是让员工了解工作大致情况 建立程序及工作标准 阐明工作任务 责任与职权 工作规范 形成 工作规范书 指 完成一项工作所需的技能 知识以及职责 程序的具体说明 二 日常人力资源管理之用人 三 工作分析的方法及特点1 工作分析的方法观察法面谈法写实法 职务调查表法 工作日志法 核对法 工作实践法典型事例法 二 日常人力资源管理之用人 2 各种工作分析方法的优缺点 二 日常人力资源管理之用人 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 四 量才 绩效管理为什么必须进行绩效管理 二 日常人力资源管理之用人 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 组织目标与绩效管理 二 日常人力资源管理之用人 组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任 资金人员技术信息 组织的绩效团队的绩效个人的绩效 绩效管理系统流程 二 日常人力资源管理之用人 绩效计划 订立目标和发展计划绩效实施和管理 观察 记录和反馈绩效考评 评估员工的业绩绩效反馈面谈 讨论总结评估结果评估结果使用 员工发展计划 培训薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理 主管的重任持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划 改进计划订立员工个人职业发展计划 二 日常人力资源管理之用人 绩效考核的方法简单排序法强制分布法要素评定法 功能测评法或测评量表法 工作记录法关键事件法360 绩效考核法平衡记分卡法目标管理法关键绩效指标法 二 日常人力资源管理之用人 绩效面谈的十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效 而不是性格特征集中于未来 而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈 二 日常人力资源管理之用人 五 设计富有弹性的组织结构组织必须适应工作任务 重复 简单 呆板的工作其程序和效果能预测 宜集权式管理 复杂的创造性的工作其工作程序和效果难预测 宜分权式管理 组织必须适应技术工艺特性 单件小批量专用性宜分权 大批大量通用性宜集权 批量生产的灵活掌握分权与集权 组织要适应周围环境 稳定的环境 变迁环境 剧烈变化的环境 二 日常人力资源管理之用人 六 组织结构常用的几种类型直线职能结构 按照一定的职能专业分工 各级都建立职能机构 各级领导都有相应的职能机构作为助手 从而发挥职能机构的专业管理作用 事业部制 一个企业内对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 有三个要素 独立的产品和市场 是产品责任或市场责任单位 实行独立核算 是一个利润中心 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 矩阵结构 是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构 二 日常人力资源管理之用人 案例 人才还是庸才 李君是某高校计算机专业的优秀毕业生 毕业时 某大型国企的董事长 总经理及人事部门负责人看过他的档案后都觉得非常满意 纷纷找他谈话 说该企业现在非常缺他这样的优秀人才 他来以后一定会重用他 并且一定给他最优厚的待遇云云 精诚所至 金石为开 李君谢绝了其他单位的邀请 来到了该企业 然而 来企业后却大失所望 几个月里基本上是无所事事 好不容易有了一个软件开发任务 由于开发的软件出现了两处小毛病 他遭到了猛烈攻击 这个人实际上不怎么样 这个人有点理论 搞科研还可以 到企业就不一定适合 了等风言风语不绝于耳 而后被企业弃而不用 李君一怒之下 跳槽去了一家外资计算机公司 二 日常人力资源管理之用人 七 用人管理中的误区古代用人管理中的五大失误以言取人以龄取人以情取人以势取人以资取人 二 日常人力资源管理之用人 现代用人管理中的四大误区晕轮效应 判断别人时的一种倾向 即先把人分成 好的 和 不好的 当一个人被列为 好的 时 一切好的品性便加在他的身上 反之则相反 投射效应 判断别人时的又一种强烈倾向 当不知道别人的情况 如个性 爱好 思想等 就往往将自己的特性 投射 给别人 想象其他人的特性也和自己的特性一样 领导品质的好坏 决策时的主观主义 二 日常人力资源管理之用人 现代用人管理中的四大误区马太效应 对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多 而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩 或不承认或贬低其价值 因为凡有的还要加给他 叫他多余 没有的 连他所有的 也要夺过来 戴维现象 英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能 将其培养成才 名声大振 但此后却开始贬低法拉第 作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的 伯乐由识别和培养千里马 转而处处限制和妨碍千里马奔驰 这种带有普遍性的现象叫 戴维现象 产生这种现象的原因复杂 即有利益上的冲突 又有价值观上的扭曲 还有人际关系上的失衡 二 日常人力资源管理之用人 八 用人之道晋商的用人之道避亲用人 惟贤是举 托以重任 用人不疑 股权激励 能者多获 培养学徒 以学保商 二 日常人力资源管理之用人 用人之长 孙子兵法 故善战者 求之于势 不责之于人 故能择人而任势 故善战人之势 入转圆石于千仞之山者 势也 即对组织的要求 更在于其功用 特别是要求组织本身能产生出战斗力 这就是 势 一旦形成这种组织 又能 择人而任势 按组织的功能需要用人之长 组织就会具有一种 不动则已 动必雷霆万钧 一击成功 无可阻挡之势 二 日常人力资源管理之用人 现代企业用人的四大原理要素有用原理 庸才是放错位置的人才适才适位原理 避免人才高消费高能为核原理 以能力高的人为核心互补增值原理 偏才组合 择优配置 二 日常人力资源管理之用人 加强考核评价通过合理公正的考核制度 实现 人尽其才 物尽其用 的最终目的 考核前将考评的标准量化 公开化 让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜 只有人人都明白目的和要求 才能竭力去争取实现 将考核结果与工资 福利 晋升 末位淘汰制挂钩 使公司整体素质不断的周而复始 螺旋上升 二 日常人力资源管理之用人 九 人才的组织寿命卡兹的组织寿命说组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关 组织的最佳年龄区为2年 5年 超过5年就会出现沟通减少 反应迟钝 即组织老化 解决的办法是人才流动对组织进行改组 流动间隔要大于2 5年 人的一生流动7 8次为宜 二 日常人力资源管理之用人 库克曲线库克曲线从如何更好地发挥人的创造力的角度 论证了人才流动的必要性 创造能力发挥程度 0 A B C D E 时间 3年 4年 1 5年 1年 1 5年 二 日常人力资源管理之用人 一 古代选人标准坚持德才兼备的选人标准 并不是将德与才等量齐观 而是非常重视德对才的统帅和主导作用 把德放在首位 司马光在 资治通鉴 中 给德与才下了这样的定义 夫聪察强毅之谓才 正直中和之谓德 他进一步指出 才者 德之资也 德者 才之帅也 才德全尽之谓 圣人 才德兼亡之谓 愚人 德胜才之谓 君子 才胜德之谓 小人 君子挟才以为善 小人挟才以为恶 所以 与其得小人 不若得愚人 可见在古代 德是何等重要 三 日常人力资源管理之选人 二 招聘招聘的程序 三 日常人力资源管理之选人 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 二 招聘招聘途径的比较 三 日常人力资源管理之选人 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于招到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 三 空降兵 与现有人员的配合 需要何种人才来担任工作 组织中现有那些人才 两者是否能够合作和有效配合 若不能有效配合 可导致人际冲突 互相独立 肥胖症 等问题 为保证 空降兵 与现有人员的合作 确定组织需要何种类型的外聘人员 如何甄选 如何改变现有人员的心态 三 日常人力资源管理之选人 案例 狼与鹿的故事美国一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿 尽管环境幽静 水草丰美 又没有天敌 而几年以后 鹿群非但没有发展 反而病的病 死的死 竟然出现了负增长 经专家分析 主要是由于鹿的生活过于安逸 后来他们买回几只狼放置在公园里 在狼的追赶捕食下 鹿群只得紧张地奔跑以逃命 这样一来 除了那些老弱病残者被狼捕食外 其它鹿的体质日益增强 数量也迅速地增长着 三 日常人力资源管理之选人 四 信息收集技术申请表与个人简历的优缺点 三 日常人力资源管理之选人 申请表 直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式 限制创造性制定和分发费用较贵 个人简历 开放式 有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小 容易做到 允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估 审查申请表的指导性问题他 或她 目前的成就说明什么 记录中有无明显或未说明的差别 背景材料中有哪些可供评估 专业 学历 经验 有哪些线索说明他 或她 能胜任此工作 工作经历的记录有无进步趋势 有无才智 精力或进取精神 在哪些方面有兴趣 智力 实际操作 体能 社交 如何评估在学校 大学以及工作上已取得的成就 他 或她 知道什么或不知道什么 有无不属实的情况 是否需要检查学历和工作经验 三 日常人力资源管理之选人 书面考试测验式论文式工作模拟无首领小组讨论法商业游戏角色扮演 三 日常人力资源管理之选人 面试面试的种类面试的结构化程度 非结构化面试结构化面试面试的目的 选择性面谈 压力式面谈 评估性面谈离职面谈面试的内容 情景面谈与工作相关的面谈对面试的控制 一对一面试 单独面试 多对一面试 集体面试 连续性面试 一次性面试计算机面试 人工面试 三 日常人力资源管理之选人 面试的影响因素第一印象 首因效应 仓促结论 对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响 三 日常人力资源管理之选人 如何使面试有效面试的规范化通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识 技术 能力和其他特点 审查个人简历和申请表时 主要注意 与工作要求相符的关键词 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词 在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试 编制专业的测评表格来评价申请者 三 日常人力资源管理之选人 与过去行为有关的问题假设 一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与行为有关的回答一定要包括背景 行动以及行动的结果 三 日常人力资源管理之选人 与行为有关的问法举一个当你 的例子 讲述一下你 的具体例子 你有过 的经历 讲述一下这样的经历 与行为无关的问法你对 有何看法 如果 你会怎样做 如果是你 你也许会怎样做 理论性问题 引导型问题和行为性问题 三 日常人力资源管理之选人 一 不要忽视你的人才1 良禽择木而栖 良禽择木而栖 一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会 员工总是朝着那些现在或将来能够提高其职业地位的方向发展 人们会跳到能实现其个人目标的岗位 跳到他们能施展才能 发挥影响的岗位 在那里他们感到最大的满足 这就是说 我们面临这样的转变 人们从短视 追求当期效益转向了长期发展的规划 四 日常人力资源管理之留人 四 日常人力资源管理之留人 2 离职原因分析同事关系 上下关系不协调 工作不顺心 企业的发展状况不如人意 前景不让人看好 工作太单调 没有挑战性 不能激发人才的工作欲 未能真正给人才一个施展个人才华的平台 企业提供的薪酬福利不高 在同业中没有竞争力 不能满足人才的物质需求 企业文化氛围不好 致使人才无法融入新的企业文化中去 使人才产生一种被冷落的感觉 3 留住人才的三个关键吸收合适的人选企业需要通过宣传自己来吸引更多的人才 让人才有价值越来越多的人开始问这样一个非常重要的问题 这里能给我带来什么 如果他们看不到为你工作会带来什么好处 你迟早会失去他们 最大努力满足人才要想留住人才 就要尽自己最大的努力去满足他们 有意识或无意识地了解他们之间是怎样为了获得关注 赏识和机会而竞争的 要积极地引导他们的竞争 使之有利于员工和组织的发展 四 日常人力资源管理之留人 二 人才需求理论1 马斯洛需求理论模型 尊重的需要 自我实现的需要 归属感 安全的需要 生理的需要 第五层需要第四层需要第三层需要第二层需要第一层需要 高至低由 四 日常人力资源管理之留人 2 员工到底想要什么 员工的需求员工希望他们的工作得到反馈人们希望参与到组织设计和和目标建立工作中人们希望个人问题被解决 四 日常人力资源管理之留人 影响员工的激励因素调查表 激励因素员工的反应主管的反应好的工作条件94工作的参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86好的工资待遇51提升和发展73帮助解决个人问题39工作的安全感42工作的趣味性65注意 员工排在1 2 3位置的项目恰恰是他们的主管排在8 9 10位置上的项目 四 日常人力资源管理之留人 3 主管的需求主管和经理受激励因素影响的先后顺序可能和一线员工的不同 他们有不同的想法并受不同的需求所驱使 同样的情况适用于研究和开发人员 四 日常人力资源管理之留人 影响主管的激励因素调查表 激励因素第一层次主管的需求第二层次主管的需求好的工作条件66工作的参与感87灵活的纪律约束99对完成工作的正确评价44管理者对员工的忠诚78好的工资待遇21提升和发展33帮助解决个人问题1010工作的安全感55工作的趣味性12 四 日常人力资源管理之留人 三 留住人才的36招 行之有效的留才策略领导策略环境策略人际关系策略支持策略薪酬福利策略员工发展策略 四 日常人力资源管理之留人 1 领导策略招术一主动关心员工招术二领导起表率作用 四 日常人力资源管理之留人 2 环境策略招术三建立共同观念招术四建立工作团队招术五建立相互忠诚关系招术六建立必需的稳定 安全和风险意识招术七禁止任何形式的歧视招术八营造家庭气氛招术九重视专业声望招术十促进健康的工作环境招术十一制定合理的规章制度招术十二使工作变得有趣招术十三与即将调出的员工谈心招术十四提供提升机会和内部提升招术十五允许失败 四 日常人力资源管理之留人 3 人际关系策略招术十六理解员工的价值观招术十七及时解决冲突招术十八给员工以自由和灵活性招术十九信任你的员工招术二十表现出真诚的赞赏招术二十一找机会与员工交谈招术二十二处理好赞扬与批评的关系招术二十三不过多询问和猜疑员工 四 日常人力资源管理之留人 4 支持策略招术二十四给员布置实际的工作招术二十五信守诺言招术二十六为员工提供必要的资源招术二十七明确员工的职责招术二十八明确员工的责任招术二十九激发并支持创造性和创新招术三十不搞突然加班 四 日常人力资源管理之留人 5 薪酬福利策略招术三十一展示薪酬的全部价值招术三十二把业绩和奖励联系起来招术三十三制定员工持股计划 让员工持有股份 四 日常人力资源管理之留人 6 员工发展策略招术三十四为个人成长提供学习资料招术三十五派员工参加外部的研讨会和培训招术三十六为员工进行职业规划 四 日常人力资源管理之留人 别指望留住所有的人你不可能留住所有的人才 也别做这样的打算 除了你对员工进行培训并为他们提供好的机会外 他们自己也在寻找新的机会 作为一个让各方达到平衡 致力于完成任务的企业 你不可能满足所有员工的需要 四 日常人力资源管理之留人 一 不