非人力资源经理的人力资源管理ppt课件 (2).ppt

1 非人力资源经理的人力资源管理 2 主要内容 一 职能理清篇二 招聘识才篇三 培养用才篇四 绩效管理篇五 激励留才篇 3 什么是管理 人力资源管理就是企业管理的代名词 所有管理者都是人力资源管理者 4 1 不同阶层级经济人的HR管理职责 HR 制定HR战略审批推行制度政策调配企业资源建立维护企业文化执行人带头 是一般HR管理者人力资源管理实践活动的主要承担者 是专业HR管理者是人力资源管理程序 方法 政策的制定者执行制度政策的先行者 直线经理 企业高层 5 一 职能理清篇 6 1 1直线经理与HR经理的分工 7 1 2直线经理与HR经理的分工 8 1 3直线经理与HR经理的分工 9 1 4直线经理与HR经理的分工 合作共赢 直线经理 HR 审定需求信息制定招聘计划实施招聘计划录用人员培训试用期人员岗试 确认周期和不合格规定 需求判断提交需求信息精选简历笔试题库建立专业技能测试评分复试 评估候选人作出应聘决定配合培训 带教工作新员工辅导试用期考核 10 二 招聘识才篇 11 2 1面试的基本流程 12 2 2面试准备 时间安排 场地布置无干扰温度适宜光线柔和合适桌椅合适距离 标注疑点准备问题 确认面试方式 阅读资料分析职责明确要求 13 2 3正式面试 做好记录 追根究底 不当面 善用停顿 掌握 掌握 不歧视 多用5W1H 澄清 14 2 4举例 结构化面试问题 一 个人情况 请您简单的做个自我介绍好吗 二 工作兴趣 您认为本职位包括哪些职责 您为什么申请这个职位 您对我们公司了解多少 您对薪资要求的范围是 三 目前的工作状况 您为什么会离开上家单位 如果您在职 您为什么要离开 如果您被录用 您愿意什么时候到岗 四 工作经历 请您介绍下上家单位的工作变动情况以及主要职责 您最喜欢 最不喜欢工作的什么方面 您希望有什么样的领导 您如何向领导提出意见和建议 不被采纳的时候如何处理 请举个例子 您如何与有摩擦的的同事相处 请您举个例子 15 举例 结构化面试问题 五 受教育及培训情况 您参加过哪些培训 最近读过哪些书哪些培训对您的工作有所帮助 举个例子 六 态度倾向 您对于经常出差怎么看 在工作压力较大的情况下您是怎么想的 七 自我介绍 您认为自己的优点是什么 您认为自己在哪些地方值得改善和提高 在工作能力上有哪些值得改进之处 八 请候选人提问 并积极回答您有什么问题需要了解的 我们可以做个简单的互动 16 2 5解问答疑 邀请对方提问的标准话术 推销企业公司的优势 稳定 可靠性 公司的经营表现及市场地位 企业文化 令人兴奋的成长计划 公司的远景 个人的发展机会等 17 爱己所选 尽快填写录用审批表 要求HR同时候选人立即进入入职流程 2 6作出决策 慎选所爱 宁缺毋滥 确定是否录用或推荐复试面试评分表交HR存档 18 2 7面试问题的主要分类 理论性问题 引导性问题 行为性问题 了解对经营管理 技术等知识的掌握 通常需要进一步寻找STAR举例 你在工作中遇到严重挫折时 你将怎么办 分析 作为泛泛了解其思维倾向 提问的结果是候选人只能跟随提问人的思路 举例 你在公司加班很多 你不会介意吧 分析 引导应聘者回答面试官期望的结果 了解应聘者以往曾发生过的真实行为实例 以及以往工作成绩 举例 可否谈谈你之前遇到过的一个棘手的问题 你是怎么处理的 结果怎样 分析 收集真实的背景资料 以判断其在类似情况下会采取的行动 19 2 8附 面试官的提问七大技巧 有疑就问 做好记录 薪酬问题问区间 加入案例分析式提问 并注非语言信息 用实际工作案例来说明情况 尽量提出有关过去行为的问题 避免提出引导性的封闭性问题 避免提出带有面试官本人倾向的问题 开场以简单的题问缓和气氛 消除候选人的压力 20 附 面试官问法正反举例 21 2 9面试官常见误区 首因效应像我效应对比效应晕轮效应 22 2 10决定人选前的八个问题 简历并不代表本人 工作经历比学历重要 不忽视个性特征 更多了解组织及职位 给候选人表现的机会 关注团队搭配 结合发展需要 慎重做决定 八个问题 23 三 培养用才篇 24 变化过程 入职 入职之前 上升期 稳定期 开始变化 改进工作效率 25 26 3 2培育下属的六项原则 以身作则 跟进改善 纠正错误 勇于担当 善待下属 因材施教 27 3 3 辅导下属八步曲 询问工作进展 保持静默 给予肯定 询问工作障碍 询问解决方案 达成共识 约定检查时间 给予支持激励 28 3 4 用人高手 授权 我发现 帮助我的部属成功 便是整个公司的成功 当然更是我自己个人最大的成就 贝尔公司董事长 29 3 5授权概念 What Why When 授权是指把自己全权负责的一项任务或工作委托给下属 增加自己的时间缓解压力激励员工培训员工 事务性工作太多 没时间管理和决策带着工作回家不放心 事事要听汇报务必躬亲 30 3 6授权流程 我们怎么做 WHAT SSHOULDWEDO 1 选择授权任务 2 选择合适的被授权者 3 解释授权的任务 4 监控和鼓励 5 按期检查和修正 31 3 7授权的原则 要完整 跟踪监控 让被授权者直接参与 责权对等 要有层次 适当协助 避免逆授权 32 3 8必须保留的任务 员工激励 下属培育 主动沟通 工作结果 33 授难于下 授权过快 当众批评 3 9授权常见的误区 34 四 绩效管理篇 35 4 1绩效管理的过程 绩效考核 教练 辅导 考评 检查 目标 计划 回报 反馈 观察 沟通 计划改进 面试 36 4 2A企业与B企业的绩效考核对比 37 4 3绩效指标设定的SMART原则 具体的Specific 可衡量的Measurable 可实现的Achievable 相关的Relevant 有时限的Time bound 38 4 4设计绩效指标的八个问题 员工该考核周期的主要职责是什么 如何辨别员工达成了绩效目标 如果一切顺利的话 员工应该何时完成这些职责 员工完成任务时有哪些资源支持 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响 员工是否需要学习新技能以确保完成任务 员工和主管就工作任务问题如何进行沟通 以便理解工作进展的最新情况 防止出现问题 39 4 5绩效面的五项基本原则 KP KP1 Esteem 保护自尊 加强自信内容具体 态度诚恳实事求是KP2 Empathy 仔细聆听 善意回应阐述事实和感受表示理解而非认可KP3 Involvement 寻求帮助 鼓励参与用问题来激活思维帮助他人找到改进方法KP4 Share 分享观点 建立信任表露心声 共建信任坦诚地分享担忧和顾虑KP5 Support 给予支持 鼓励承担协助个人或团队做出决策 而非越俎代庖明确责任 40 优秀 达到要求 潜力 需要提高 榜样 工作业绩 高 低 人才发展评估矩阵 九宫图 需要提高 达到要求 41 绩效沟通时应注意 要以木匠的心态看待下属 而不是以医生的心态看待下属 42 五 激励留才篇 43 5 1盖洛普 员工敬业阶梯 我们如何成长我的归属家 温暖值得信赖我的奉献优秀工作环境的基石我的收获 44 5 2员工满意度模型 一流的工具挑战性满意的工作内容对公司的影响职业生涯发展 沟通 关系文化 时间认可 领导 工资福利奖金股票 行业 规模历史 发明 员工满意 45 5 3赫茨伯格的双因素理论 46 5 4斯金纳的强化理论 当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时 这种行为就会减弱或消除 原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进 分阶段设立目标 及时给予强化 及时反馈 47 5 5团队激励的12条宝贵经验 1 不要简单的发号施令 2 对部属作出明确的要求 3 为部属员工设立目标4 加强与部属的沟通5 主管一定要信守自己的诺言6 计划不要经常中途变卦7 要及时检查部属工作8