公司研发管理制度.doc

公司研发管理制度 XXX公司研发管理制度目 录研发管理制度1第一章 总则1第二章 一般原则1第三章 研发组织管理3第四章 研发过程管理7第一节 立项阶段7第二节 开发阶段12第三节 测试验证阶段23第四节 软件发布阶段24第五节 项目结题阶段24第六节 项目变更25第七节 项目中止25第五章 项目费用管理26第六章 知识产权管理27第七章 研发信息管理28第八章 附则29模板列表30研发管理制度第一章 总则为了确保XXX（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，避免开发风险，确保产品开发周期，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。本制度适用于公司立项的定制开发项目（即合同项目）、产品研发项目、平台和技术开发项目。第二章 一般原则公司的研发任务一方面来源于业务部门的销售合同，一方面来源于公司出于战略规划和竞争需要而自行确定的研发任务。公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。公司的研发定位于提升公司的核心竞争力和盈利能力。一方面，通过产品平台战略促进公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，提升公司在战略市场的地位，拓展具有巨大潜力的市场，形成公司新的利润增长点。公司的研发遵循在自主研发的基础上采用广泛开放合作的原则。在树立公司自主品牌和拥有公司自主产权的前提下，利用一切可以利用的力量，采取自主研发、系统集成、OEM、技术购买、企业并购等组合方式。公司的研发体系包括密切相关的三个子系统，即产品发展战略规划研究系统、技术研发和产品研发系统、以及产品中间试验系统。产品发展战略规划研究系统产品发展战略规划研究系统由公司领导组成，负责制定公司技术及产品研发的中长期发展战略，作为公司研发的指南。技术研发和产品研发系统主要由研发中心、市场与工程管理部及其它业务部门的研发人员、管理人员及市场人员构成，负责技术研发、产品研发和合同的实施。产品中间试验系统主要由研究开发中心研发人员、产品试制人员、产品测试人员和管理人员构成。负责产品样品的中间试验、安全测试等工作。公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者；在定制开发方面，培养一批响应快速的技术服务专家；公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。研发流程公司研发包括定制项目开发、产品研发、平台及技术开发等类型。定制项目开发：面向在产品和平台的基础上针对某一客户的定制，或针对某一客户的需求进行定制；产品研发流程：面向每一细分市场的版本开发；平台及技术开发：面向每一产品的共享模块或面向技术预研和应用技术的开发；其关系如图2.1所示，针对产品的七层架构，每一层的产品对应的研发流程不同：系统和分系统一般走定制开发流程；单机整机一般走产品开发流程；共享部件和模块走平台开发流程或技术开发流程；器件以下及技术路径的开发走技术开发流程；图2.1 研发流程与产出的对应关系研发体系根据产出形态有四类流程，各流程之间不是独立的，不同的研发流程之间有联系，在特定的事件触发下可以相互转化，其转化途径如下：在新产品开发的过程中，如果发现没有解决的技术问题或者有没有论证的新器件或新材料，一般原则上转到技术开发流程，产品开发流程暂停；如果产品开发和技术开发要一起进行，就必须要规避因技术攻关可能导致其他项目团队等待的风险；在新产品开发的过程中，如果产品开发时间紧迫，可以先做产品开发，产品开发完成以后，如果可以形成共享，则可以转化为平台及技术开发流程；当公司有明确的平台规划时，应该先完成基本的平台，在平台的基础上做产品开发，通过产品开发验证和完善平台，这时平台开发流程可以转入产品开发流程。当客户明确提出某个定制项目的需求，而且只有一个客户需要，不能形成产品平台，也不能形成产品时，走定制开发流程，否则先走产品开发流程，将定制开发当成产品开发的早期客户。三种研发项目的流程不尽相同，可根据项目的特性或规模，针对具体情况有所简化。但基本可归结为以下几个阶段：立项、开发、测试验证、发布和项目结题等。第三章 研发组织管理研发组织架构定制开发、产品研发、平台及技术开发项目的研发组织架构如图3.1所示，根据项目规模及项目类型，可进行适当的简化。图3.1 研发组织架构图研发组织架构分三个层次：决策层 由公司领导组成，是公司新技术新产品研发及定制项目决策的最高领导小组，具有资源分配权，负责对项目立项进行最终决策。资源调度层 由公司市场与工程管理部、各业务部门（含轨道事业部、交通事业部、集成事业部）及研发中心等部门组成，负责各部门资源调度和协调工作，以更好的为研发项目服务。项目实施层项目实施层即项目组，由研发团队、市场团队、工程团队组成，负责相关项目的需求调研、研发、市场推广及工程实施相关工作。研发团队负责组织项目组成员进行整个定制项目、产品、平台及技术的研发过程，确保在研发周期内完成相应的研发任务。市场团队负责组织与客户之间的技术交流，搜集和引导客户需求，进行产品推广和投标工作。工程团队负责组织产品的工程实施方案设计、安装调试及售后维护工作。公司领导公司领导是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。公司新产品、新技术的决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。公司领导委托研发中心技术评审小组对立项、设计、测试验证、项目结题等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和项目结题等决策。业务部门（轨道/交通/集成事业部）负责公司在轨道、交通、教育、金融、智慧城市等行业信息化市场项目的售前和售后工作；负责定制项目、产品的需求调研，指导研发小组进行需求分析。负责对研发项目成果（即定制系统及研发的产品）进行评估，并提出改进建议。负责自有产品的市场推广、投标及售后实施维护工作；市场与工程管理部负责公司售前、售后项目的信息汇总、进度和项目资金使用情况监管。研发项目建议书经过技术评审后，市场与工程管理部组织项目立项评审。负责研发项目的进度监管，对进度偏离提出预警，组织项目计划变更评审，并对项目资金使用情况进行监管。研发中心研发中心作为研发项目的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：负责研究公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；研发管理制度的制订和修改； 组织公司内部的技术交流和研讨活动；协助技术评审小组进行立项准备和项目审查；管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；公司研发环境的建设。技术评审小组技术评审小组由研发中心各业务骨干成员组成，其主要职责是：负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式； 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；对公司技术岗位的答辩和评审。研发团队研发团队由软件研发小组、硬件调试小组和测试小组构成，人员全部来源于研发中心，受研发中心指导和管理；研发团队实行研发小组长负责制，研发小组长由研发中心经理提名，主管研发副总经理审批，并由市场与工程管理部颁发任命书；研发团队的职责是按项目任务书进行产品研发；市场团队市场团队由业务部门派出的售前人员、客户经理组成，受业务部门指导和管理；在产品研发过程中，市场团队负责对用户需求进行搜集，并指导研发团队进行需求分析，并对研发阶段结果进行评估，并从市场营销角度监督研发与后续环节的衔接；负责组织研发团队参加客户或鉴定机构组织的系统测试，并收集同类产品的相关信息。工程团队由工程设计小组、工程开通小组及维护小组组成，负责工程项目的设计、设备安装督导、设备及系统调试、系统开通及售后维护；总结产品在工程实施方面的缺陷和不足，并对产品的改进方向提供建议； 配合研发团队，为产品的现场测试提供必要的工程环境。沟通机制研发小组长负责召开项目组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给予监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；研发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。研发小组长每周以周报形式提交项目进展情况书面报告，重大事项应立即以邮件或书面报告形式向研发中心经理汇报，由研发中心汇总后向公司领导汇报。第四章 研发过程管理第一节 立项阶段立项管理目的 一 采纳符合公司最大利益的立项建议，通过立项使该建议成为正式的项目（即合法化）。（二）图4.1 立项流程 立项管理过程产生的文档包括：研发项目建议书，见模板1立项评审报告，见模版12项目任务书，见模版2项目任务书评审报告，见模版13立项建议阶段目的充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。角色和职责立项建议团队一般由产品构思者和市场人员组成。该团队开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写立项建议书并申请立项。主要步骤立项调查立项建议团队开展立项调查，主要工作包括：市场调查、同类产品调查、竞争对手调查、其它相关调查；产品构思立项建议团队进行产品构思，主要内容包括：待开发产品的主要功能、待开发产品的技术方案、开发计划、其它相关计划；可行性分析立项建议团队开展可行性分析，主要内容包括：技术可行性、时间和资源可行性、知识产权分析、竞争实力分析等；撰写并完善立项建议相关文档在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善研发项目建议书申请立项立项建议团队向研发中心技术评审小组递交研发项目建议书相关材料，申请立项。立项评审目的公司领导组织立项评审委员会，对研发项目建议书进行评审，决定是否同意立项。角色与职责公司领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。一般地，立项评审委员会由公司领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时公司领导只是一名委员，不具有一票否决权）。立项建议团队陈述研发项目建议书的主要内容，并答复评审委员会的问题。评审会议的记录员可以任意指定。记录员记录评审会议中的一些重要问答。立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。根据项目的类型和特征，公司领导可以将研发项目建议书交由研发中心技术评审小组进行技术评审，评审通过后再由市场与工程管理部组织进行后续的立项评审工作。主要步骤准备公司领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位评委会主席；主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议团队、旁听者等），并通知所有相关人员。主席将研发项目建议书及相关材料发给所有评委。各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议团队交流。举行评审会议 主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。 立项建议团队陈述研发项目建议书的主要内容。 评审委员会提出疑问，立项建议团队解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。评估 立项建议团队退席。 评审委员会根据立项评审检查项认真地评估该项目。会议结束决议评审委员会给出评审结论和意见： 如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。 如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。主席撰写立项评审报告并递交给公司领导，本次评审会议结束。公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见： 如果公司领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则公司领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。 如果公司领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，公司领导可以行使“一票否决权”，则公司领导应当对立项评审工作负全部责任。项目筹备目的公司领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等，以便顺利启动项目。角色与职责公司领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。主要步骤任命项目经理公司领导参考立项建议团队和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。项目经理任命书由市场与工程管理部起草，经各级分管领导会签后颁发。获取经费和资源由于公司的资金和资源是有限的，公司可能难以完全按照研发项目建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。公司领导和项目经理应当设法和财务与审计部、综合管理部协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。签署项目任务书如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写项目任务书，开始执行研发和管理工作。第二节 开发阶段开发阶段可分为需求分析、概要设计、详细设计及编码等四个主要过程。需求分析过程包括需求开发和需求管理两部分。需求开发需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求开发过程的两个主要规程为：需求调查和需求定义。需求开发与需求管理是相辅相成的两类活动，它们共同构成完整的需求工程。需求开发和需求管理的流程如图4.2所示, 需求工程结构图如图4.3所示。图4.2 需求开发与需求管理流程图为避免与其它开发人员工作相混淆，需求开发工作由需求分析员（也叫系统分析员）负责。需求分析员分为“用户需求调查阶段”和“产品需求定义阶段”两个阶段进行需求开发，“需求分析”则贯穿于上述两个阶段。需求调查阶段和需求定义阶段在逻辑上存在先后关系，实际工作中二者通常是迭代进行的。需求分析员通过需求调查获取用户的需求信息，再对各种需求信息进行分析，消除错误，刻画细节等。可采用的需求分析方法有“问答分析法”、“结构化分析法”和“面向对象分析法”。需求定义的目的是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生需求规格说明书。系统设计人员将依据需求规格说明书开展系统设计工作。需求开发产生的文档有：业务需求说明书，见模版3（定制项目可使用与客户签订的合同技术文件作为用户需求说明书）。需求规格说明书，见模版4用户需求调查目的获取用户的需求信息，经过分析后产生业务需求说明书。角色与职责需求分析员调查、分析用户的需求；客户与最终用户提供必要的需求信息。主要步骤准备需求分析员确定需求调查的方式，例如与用户交谈，向用户提问题参观用户的工作流程，观察用户的操作。向用户群体发调查问卷。与同行、专家交谈，听取他们的意见。分析已经存在的同类软件产品，提取需求。从行业标准、规则中提取需求。从Internet上搜查相关资料。需求分析员准备调查问卷需求分析员与被调查者建立联系，确定调查的时间、地点、人员等。调查与记录需求分析员调查用户需求，随时记录调查过程中所获取的需求信息。分析需求信息需求分析员分析已经获取的需求信息，消除错误，归纳与总结共性的用户需求。撰写用户需求说明书 需求分析员按照指定的文档模板撰写业务需求说明书，主要内容包括：产品介绍、描述用户群体的特征、产品应当遵循的标准或规范、描述产品的功能性需求、描述产品的非功能性需求，如用户界面、软硬件环境、质量等需求需求确认 项目经理邀请同行专家和用户一起评审业务需求说明书，尽最大努力使业务需求说明书能够正确无误地反映用户的真实意愿。产品需求定义目的定义准确无误的产品需求，产生需求规格说明书；角色与职责需求分析员定义产品需求。客户与最终用户提供必要的需求信息，并确认产品需求。主要步骤细化并分析用户需求需求分析员对业务需求说明书进行细化，以便产生详细的产品需求。需求分析员对比较复杂的用户需求进行建模分析，以帮助软件开发人员更好地理解需求。撰写产品需求规格说明书 需求分析员按照指定的文档模板撰写需求规格说明书。需求规格说明书的主要内容包括产品介绍、描述用户群体的特征、定义产品的范围、阐述产品应当遵循的标准或规范、定义产品中的角色、定义产品的功能性需求、定义产品的非功能性需求，如用户界面、软硬件环境、质量等需求。需求确认项目经理邀请同行专家和用户（包括客户和最终用户）一起评审需求规格说明书，尽最大努力使需求规格说明书能够正确无误地反映用户的真实意愿。需求管理需求管理的目的在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其他工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理过程的三个主要规程为：需求确认、需求跟踪、需求变更控制。所有与需求相关的活动通称为需求工程。需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。图4.3为需求工程的结构图。图4.3 需求工程结构图需求管理过程主要有3个规程：需求确认、需求跟踪与需求变更控制。需求确认：需求确认是指项目组和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。需求跟踪：需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。需求变更控制：需求变更控制是指依据“变更申请审批更改重新确认”的流程处理需求的变更，确保需求的变更不会失去控制而导致项目发生混乱。需求管理过程产生的主要文档有：业务需求评审报告，见模版14需求规格评审报告，见模版15需求确认目的项目组和客户对需求文档需求规格说明书进行评审确认。角色与职责（1）项目组和客户共同组织人员对需求文档如需求规格说明书进行评审。（2）项目组负责人（项目经理）和客户对需求文档作书面承诺，使之具有商业合同效果。主要步骤非正式需求评审 项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审，以消除明显的错误和分歧。正式需求评审 项目经理邀请同行专家和用户一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的真实意愿。需求跟踪目的将系统设计、编程、测试等阶段的工作成果与需求文档进行比较，建立与维护“需求文档设计文档代码测试用例”之间的一致性，确保产品依据需求文档进行开发。角色与职责项目经理跟踪需求。主要步骤建立与维护需求跟踪矩阵 正向跟踪。检查需求文档中的每个需求是否都能在后续工作成果中找到对应点。 逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在需求文档中找到出处。 正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。需求跟踪矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。矩阵单元之间的可能存在“一对一”、“一对多”或“多对多”的关系。由于对应关系比较复杂，最好在表格中加必要的文字解释。表4.1为简单的需求跟踪矩阵格式。序号需求文档（版本，日期）设计文档（版本，日期）代码（版本，日期）测试用例（版本，日期）1标题或标识符，说明标题或标识符，说明代码名称，说明测试用例名称，说明2表4.1 需求跟踪矩阵查找不一致 使用需求跟踪矩阵的优点是很容易发现需求文档与后续工作成果之间的不一致之处。 项目经理将发现的“不一致性”记录在需求跟踪报告之中，并通报给相关责任人。消除不一致相关责任人给出消除“不一致”的措施和计划，项目经理将该措施和计划记录到需求跟踪报告之中。相关责任人消除“不一致性”之后，项目经理更新“需求跟踪矩阵”。需求变更控制目的（1）修改“原需求文档”中不正确的内容，产生新的需求文档。（2）控制需求文档的变更，防止发生混乱。角色与职责项目组负责人（项目经理）和客户共同控制需求变更。主要步骤需求变更申请需求变更申请人撰写“需求变更申请书”，递交给项目经理或客户方负责人。“需求变更申请书”必须阐述：变更原因、变更的内容、此变更对项目造成的影响。审批需求变更申请项目组负责人（项目经理）和客户共同审批“需求变更申请书”：如果任何一方不同意变更，则退回变更请求，项目按照“原需求文档”执行。如果双方都同意变更则进入下一流程。更改需求文档需求分析员根据需求变更申请更改“原需求文档”，产生新的需求文档。重新进行需求确认重新进行需求评审确认。概要设计概要设计也成为高层设计阶段，重点是进行软件系统的体系结构设计。概要设计与需求开发、详细设计及编码实现的关系如图4.4所示。图4.4 开发过程各阶段的关系图概要设计阶段产生的主要文档有：概要设计说明书，见模版5概要设计评审报告，见模版16目的分析与设计软件的体系结构。通过系统分解，确定子系统的功能和子系统之间的关系，以及模块的功能和模块之间的关系。角色与职责研发负责人指定若干名开发人员从事体系结构设计，以下称为体系结构设计人员。主要步骤概要设计的流程如图4.5所示：图4.5 概要设计流程设计准备 研发负责人分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。概要设计人员阅读需求文档，明确设计任务。体系结构设计人员准备相关的设计工具和资料。确定影响系统设计的约束因素 需求约束。概要设计人员从需求文档如需求规格说明书中提取需求约束隐含约束。设计人员识别没有在需求文档中明确指出但可能会对系统设计产生影响的假设或依赖，设计人员应进行说明。确定设计策略概要设计人员根据产品的需求与发展战略，确定设计策略。扩展策略，方便本系统在将来扩展功能。复用策略，考虑模块在当前以及将来的系统中复用策略。折衷策略，当两个目标难以同时优化时需进行折衷。系统分解与设计将系统分解为若干子系统，确定每个子系统的功能以及子系统之间的关系。 将子系统分解为若干模块，确定每个模块的功能以及模块之间的关系。 确定系统开发、测试、运行所需的软硬件环境。撰写体系结构设计文档概要设计人员根据指定的模板，撰写概要设计说明书。体系结构设计评审概要设计人员邀请同行专家、开发人员对概要设计说明书进行正式技术评审。主要评审系统的可扩展性、可维护性、可复用性，安全性等等。详细设计详细设计包括用户界面设计、数据库设计、模块设计、测试计划制定等。详细设计阶段产生的主要文档有：详细设计说明书，见模版6详细设计评审报告，见模版17测试计划，见模版7测试计划评审报告，见模版18用户界面设计目的 设计软件的用户界面。角色与职责研发负责人指定若干名开发人员从事用户界面设计，并邀请用户或美工人员协助设计用户界面。主要步骤设计准备 界面设计人员阅读需求文档和概要设计文档，明确界面设计任务。 界面设计人员与用户交流，了解用户的工作习惯和他们对界面的看法。 界面设计人员准备相关的设计工具和资料，收集或创作基本的界面资源如图像、图标以及通用的组件。界面设计人员确定本软件的用户界面设计规则。用户界面设计用户界面设计一般要经历“原型创作 原型评估 细化”等步骤，通常迭代进行。用户界面设计评审界面设计人员邀请用户和同行们对定型后的界面进行正式技术评审，尽最大努力使界面变得更加美观、易用。数据库设计目的设计软件的数据库。角色与职责研发项目负责人指定若干名开发人员从事数据库设计（以下称为数据库设计人员）。主要步骤设计准备 数据库设计人员阅读需求文档和体系结构设计文档，明确数据库设计任务。 数据库设计人员准备相关的设计工具和资料。 数据库设计人员确定本软件的数据库设计规则。数据库设计数据库设计须经历“逻辑设计 物理设计 安全性设计 优化” 等步骤，通常要迭代进行。数据库设计评审数据库设计人员邀请同行们对数据库进行正式技术评审，主要评审数据库的正确性、完整性、一致性、安全性、效率等方面。模块设计目的设计软件所有模块的主要接口与属性、数据结构和算法。角色与职责研发负责人指定若干名开发人员从事模块的设计（以下称为模块设计人员），模块设计人员将在实现阶段编写这些模块的代码。主要步骤设计准备 模块设计人员阅读需求文档和体系结构设计文档，明确模块设计任务。 模块设计人员准备相关的设计工具和资料。 模块设计人员确定本软件的编程规范，确保模块设计文档的风格与代码的风格保持一致。模块设计模块设计须经历“接口与属性设计 数据结构与算法设计”等步骤，并且需要反复迭代。模块设计评审 模块设计人员邀请同行们对模块设计文档进行正式技术评审或者非正式技术评审。测试计划制定目的根据详细设计说明书，制定测试计划。角色与职责由测试小组长根据详细设计说明书，制定测试计划。步骤制定测试计划测试小组长邀请同行们对测试计划文档进行正式技术评审或者非正式技术评审。编码研发负责人指定若干名开发人员进行编码工作（以下称为编码人员）。编码人员依据详细设计说明和编码规范进行相应模块的编码，编码人员在编写完成每个模块时，必须对自己的代码进行必要的审查和测试，然后再由编码同伴采用非正式技术评审规程进行代码审查。 第三节 测试验证阶段测试组织架构研发中心测试组织架构如图4.6所示，自上而下由测试组组长、高级测试架构师及测试工程师组成。图4.6 测试组织架构测试组织成员的职责如下：（一） 测试组长（1）制定和梳理团队测试管理体系及流程，并监督，跟踪，反馈；（2）编写系统、集成测试计划及测试案例；（3）组织和协调日常测试工作；（4）制定测试相关的培训计划，提高团队能力，并持续测试过程改进；（5）积极主动配合周边团队工作，勇于质疑；（6）持续熟悉公司产品业务，为工作开展建立良好的基础；（二）（2） 参与全站系统架构改造升级建设，进行风险评估，解决可测性问题及保障系统稳定性；（3）规划和设计符合产品特点的测试平台，优化产品研发测试过程；（4）负责研发特定的测试技术,提升整体测试效率和质量；（5） 领导公司测试技术发展方向, 提高测试团队的技术影响力；（6）测试领域新技术、方法的研究、应用与推广, 提升行业影响力。（7）建设自动化测试平台（三）测试工程师（1）参与项目的软件测试工作；（2） 根据软件产品需求，设计和编写测试用例；（3） 独立搭建测试环境，执行测试用例，准确描述缺陷及跟踪缺陷，记录测试结果；（4） 部门软件资产库的日常管理；（5） 产品手册的编制。测试流程测试流程含模块测试、子系统测试、系统测试、中试或项目型验收测试等测试规程。具体的测试操作参考软件测试规范。 测试验证阶段产生的主要文档有：软件测试报告，见模版8测试报告评审报告，见模版19操作使用手册，见模版9用户使用手册评审报告，见模版20第四节 软件发布阶段软件发布流程软件发布阶段产生主要文档有： （1）软件版本发布单，见模版10软件开发团队填写软件版本发布单，阐明软件版本号及本版本完成的相关功能。测试工程师、项目经理对软件版本确认后，报部门经理及分管研发副总批准后，进行软件版本发布。第五节 项目结题阶段生产准备研发小组完成产品生产流程、制造工艺、工装、测试点文档。销售准备研发小组完成产品样本、使用说明文档和销售人员技术培训。研发终评在该产品研发结束后一年、两年时分别进行跟踪调查，由营销部编写终评报告；公司技术委员会进行终评报告评审，根据终评报告，对现行产品研发过程管理流程进行分析，决定如何改进。项目结题产生主要文档有：研发项目结题报告，见模版11项目结题评审报告，见模版21第六节 项目变更变更类型研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。变更处理当项目需要变更时，由承担研发任务的部门经理提出申请，陈述变更原因和处理建议；公司决定是否允许变更；批准项目变更后相关文件、资料交由科研管理工程师进行相应处理。第七节 项目中止中止原因产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况。其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败。中止审批产品研发项目中止，由研发中心会同项目组、业务部门形成项目中止报告，由公司领导审批是否中止该项目。中止事务处理无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括：相关资料存档；费用结算；与公司外部有牵扯的合同的善后处理；中止原因分析、责任认定与处罚。第五章 项目费用管理一般规定研发项目的费用通过项目预算进行管理；预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。项目预算拟制项目经理拟制项目预算，提交研发中心经理审批；依据下列各分项（可根据具体情况进行细分），分配一定额度的预算。原材料费；设备、软件购买费用或租金；通信、差旅、会议等各项业务费用；外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算；其他费用。项目预算审批研发中心经理批复项目预算；市场与工程管理部审核是否符合公司相关财务政策研发中心分管副总经理审批市场与工程管理部备案资金使用项目经理按公司财务规定使用资金，超过相应的报销额度则须报相关领导批准后使用，依次递推，否则不予报销。项目经理进行项目费用报销时，逐级由相关领导审批，如有超过报销额度的须有事先报备方可报销。市场与工程管理部监控项目进度和项目资金使用情况，严格控制项目进度与话费相适应；财务与审计部办理相关手续并备案。研发项目材料的采购、报销、领用、借用研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购；第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。无论采购的哪一类材料，均由采购部采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到财务与审计部报销。领用库房的材料，由研发人员填写“领料单”，经研发中心经理签字后到库房领取材料。借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研发中心经理签字后到库房借出材料。第六章 知识产权管理知识产权界定研发项目所获得的知识产权（包括著作权和专利）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。知识产权保护研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。与外